什麼樣的前端技術 leader 是稱職的？

01-04

在一般公司里，技術團隊主要還是做對外的產品，說的再樸實一些就是做項目，每天疲於奔命的幹活。前端技術團隊一般需要跟後端技術團隊、產品經理、項目經理、測試同學打交道。
這時候，&前端技術 leader&的主要職責就是：負責跟各部門溝通，得出合理的技術方案，給手下的同學分活，不時關注下項目進展，如果遇到 block issue 就幫忙給出技術方案，如果遇到跟其他團隊扯皮的事情就幫忙溝通下。
另外，前端技術 leader 還要明白前端代碼合併壓縮打包部署上線的流程，搭建這套環境來方便組內同學使用。

另外，前端技術 leader 對於新的技術的嗅覺要比較敏感，ES6 定稿了，有什麼新的 feature 我們可以玩一玩之類的。
另外，前端技術 leader 要懂得推銷自己的團隊，在任何時刻跟其他團隊溝通，或者跟老大短聊，都可以談談前端團隊做了什麼，讓老大有點印象。
還有什麼呢？

說說我之前公司leader的兩件事：

第一件事：

有一次周會上，他說過這樣一段話：「我的職責就是盡量的排除外界對你們的干擾，所以很多不合理的需求，我會把它攔掉，讓你們專心的coding，不要被打擾和打斷。」

第二件事：

是我5樓的朋友告訴我的。以前我們前端組託管著5樓的廣告後台，因為後端不會用（換過一撥人），所以發布上線都是前端來配置，但是本來應該是廣告後端的職責，我們只負責功能的開發和提交代碼，不負責配置和發布。後來有一天我們老大去5樓找廣告組後端的老大：

我們leader：「廣告後台系統該交給你們維護了。」

對方老大：「這一直都是你們維護啊，一直都是你們前端的人在用，為什麼要交給我們？」

我們leader：「這本來就是你們職責所在，當時說的是因為你們不會用，所以我們教你們怎麼用，現在交還給你們！」

對方老大：「但是需要交接啊！」

我們leader：「我現在下來告訴你就是交接了啊！」

我們leader說完就走了，從此廣告後台的鍋就回到它該去的地方了

(備註：據我了解是提前有過非面對面的溝通，但是效果不佳，所以我們leader被氣的下樓去之間找他本人了，因為據我朋友描述，我們leader下去的時候就直接當著好多人問「誰是XXX，怎麼就說不明白呢」～估計就是因為後台leader不想接這個鍋)

真的是很喜歡這個team，leader會盡量讓大家做自己喜歡和擅長的事情。為下屬爭取利益，很多產品希望加班上的需求在他的溝通之後，我們基本沒啥加班，除非是萬不得已大領導點名要的，但是加班也會給我們餐補、津貼和調休。已經離職的人還建個了群，把leader、現在的員工和離職的員工拉到一起，在裡面有時間約著一起玩，聊聊日常和技術，時不時離職的同事有空還會去搜狐找他們聚聚。組裡還有一位低調耐心風趣的大神，是我們組長，從他那裡也學到了很多東西～總之整個組的氛圍真的很好～

題主大部分只關注技術培養，殊不知還有好多東西要操心

1. 對團隊內部什麼都不要做，放手讓team的骨幹人員進行技術架構, 關鍵時候頂的上去

2. 為team爭取更多的資源, 做過的事情一定要表達出去，讓Boss知道，不要覺得team做的事情沒技術含量，要知道其他team做的也一樣特么的沒技術含量

3. 以前你覺得哪個leader做的噁心事一定不要做

4. 擋掉不合理的需求，即使是Boss壓下來的，你要有這種底氣

5. 有多少人做多少事情，偶爾加班可以，長期加班出現人命你也擔不起, 公司利益和人命比起來，相信你知道怎麼選，關心隊員的健康，可以每周進行一次體育活動

6. 規劃項目流程，什麼時候接受新需求，什麼時候開發，什麼時候提測，什麼時候上線的機制要有，新增需求的處理機制要有，buffer機制要有

7. 為前端正名，體現出前端的價值，到現在很多公司或leader(沒帶過前端團隊的)都還以為前端只是個頁面活，要讓他們知道前端是整個互聯網最缺的也是最貴的，這是個世界性的難題

最後, 所有的都覺得做不到，辭職不幹，都尼瑪前端leader了，前端又尼瑪這麼稀缺，到哪個公司沒人要,總有一家是你的菜

在杭州大搜車負責公司的前端研發部，現在大概有17人，計劃三個月內至少到25人。

其實每個Leader都想做好，畢竟這麼多人看著你呢，你做的好不好大家都很關注，上面的老大關注，下面的組員關注。所以管理有時候對個人的要求挺高的，你要是個榜樣，你要做最困難最難推動的事情，你要技術上服人，還要懂得溝通解決問題。不過人無完人，有時候想做個完美的Leader，反而會變得很苦惱，因為作為Leader，本身就是個矛盾體，要趨於完美，但是人本身卻又很難是完美的。

所以有時候覺得，每個Leader都有些通性，但是有時候也要找准自己的個性風格，不必事事完美，例如看到總監總裁們很會來事，你沒必要逼著自己也變成那樣，因為你跟他們的側重點本身就是不一樣的，定義好自己的位置，發揮出自己的價值，發揮出團隊的價值。

我理解中，一個Leader應該做的：

1. 協調團隊，挖掘骨幹，發現不同的人擅長的領域，給予他們機會和空間，然後傾聽他們的反饋，發揮每個人的主動性。這方面我還做的還不夠好。

2. 把握團隊技術整體發展，畢竟是技術Leader，跟骨幹一起推進團隊技術基礎設施建設，為每個人制定成長計劃，指導技術選型，引導大家技術溝通。了解一些新技術，適當在團隊中試水推廣，活躍大家對技術的興趣追求。

3. 協調業務，跟各個業務方協調好業務發展方向，跟產品經理和老大們多多溝通了解業務走向，多多傾聽組員對業務方的抱怨，解決或者指引，也要暗示性的教育需求方如何跟前端開發溝通，制定規則和流程，協調需求方和技術的關係。

4. 關注產出，並將產出反饋給更高級的管理者，讓優秀的組員做的事情能夠被高層感知，這樣才會有更多的產出蹦出來。很多時候，產出什麼其實需要你去發現和指導，反正很多事情你多操心就是了，讓組員有更多時間放在學習成長做有意義的事情上。

5. 組建團隊，招聘，招聘優秀的人一起提升團隊整體技術實力。然後打造團隊影響力，讓團隊在公司里的地位上來，甚至是在業界的影響力上來，讓大家有一種歸屬感。

不過，對於小規模團隊的Leader來說，這些東西可能有些虛了，更多時間還是要放在一些實打實的事情上，每個階段其實都要有重點關注的事情，這樣才能持續成長。

例如去年一年，我做的事情：

制定技術架構規範；組建團隊；協調大項目的技術方案；技術選型把控；協調資源理順需求保證上線時間可控；

有時候持續成長的一個方法就是，當你看到你的老大成長了一個層次的時候，你看下他之前做的而你沒有做過的事情，這就是你接下來要做的事情。如果一直停留在一個位置，可能只會是一個優秀的工程師，而不是一個優秀的Leader。

路漫漫修遠兮，成長的同時，壓力會特別大，這個做的不好，那個做的不好，不過只要一直在思考在進步，就是OK！

這個問題最好由 前端Leader的上下級來回答，而不是本人。

完全的主觀的個人感受，來羅列一些Leader的典型缺陷

太關注技術或太不關注技術，前端變化太快，你陷得太深容易影響管理工作，但是完全投入M的角色引起思維陳舊，在前端領域又是致命的。
預設角色，認為某個下屬能幹什麼，不能幹什麼，並且不會靈活轉變思維(這個很要命)
對上解壓，對下施壓
團隊建設，技術團隊也需要偶爾花天酒地一下來增進大家的友(基)情, 沒有所謂的純粹的技術氛圍
不了解團隊人員在做什麼，繼而無法做出有效的可行性評估，並不是所有團隊成員都有能力完全把握住自己所做的事情，最終影響里程碑或項目時，可能對個人和團隊都是極大的打擊

曾經與另一個團隊的三個人做過室友，每一個出去聚餐的日常就是數落它們的領導，我耳朵都快出繭，目前據說他們原團隊目前就1，2個正式員工了，差不多就形同虛設，可見直接領導對於團隊成員的毀滅性影響力。

最恐怖的事情其實就是一個低智商的Leader認為他有高情商，遇到這種Leader其實最好直接走人。

寫幾點反面例子，不稱職的領導(更多的是通用的不是針對前端的)：

1、領導自身2B

因為相當一部分人離職，是因為他們覺得領導很傻B、不專業、不稱職、不配領導自己，在這樣的2B領導治下，幹活讓人絕望。

2B領導通常認為程序員就像機器，只要按吩咐幹活兒就行。通常不尊重程序員和程序員的勞動。

比如他們可能會說這些讓人難堪、窩火、憤怒的話。

「又請假？活幹完了嗎？」

「我覺得這個需求簡單得很，一天搞定。」

「干不完就加班，通宵也得搞定，明天一定要上線！」

「幹活不動腦子啊！」

「這肯定是你改出來的Bug！」

「活都沒幹完，還一下班就走，一點兒責任心都沒！」

「你昨天怎麼沒來加班啊！」

「咋這麼不讓人放心呢，這麼簡單的事兒都搞不定！」

「沒見過你這麼笨的傢伙！」

有的領導喜歡給程序員扣屎盆子。

比如網站新版上線後，購物車功能不正常，要添加的商品超過4個就崩潰，上級領導問起，2B領導就會說：「購物車是張三負責的，估計什麼地方沒注意，我下來馬上找他確認。」

比如上級領導問項目為什麼延期，2B領導就會說：「張三、李四效率太低還不願意加班，卡在他們那兒了。」

還有的領導，就是個傳話筒，

上級領導說網站要改版一個月後上線，他一口就應承下來，答應一個月後上線。然後轉過身來就吩咐這幫苦逼的程序員：「領導要求一個月內必須搞定，大家辛苦點兒，加班加點也要搞定。」

你有沒有評估過可行性啊親，最起碼應該問問這幫程序員啊，親！

還有的領導天天都表現得像更年期的祥林嫂一樣，一天能跑過來問你十次：「阿猿，怎麼樣，什麼時候搞定？」

還有的領導老懷疑你不幹活，經常假裝走過你身邊，瞄瞄你的顯示器，然後問：「噯你幹嘛呢？」

還有的領導自己很輕鬆，天天早早下班不說，臨走了還給你來一句：「我先走了啊，各位辛苦。」

還有的領導自己的事兒也推給別人干，「張三，幫我寫個月報。」「李四，幫我匯總一下項目狀態。」「小三，我明天去客戶那裡交流，你幫我做個介紹項目的PPT。」「阿媛，告訴大家今天加班。」「小劉，告訴王五讓他晚上盯著伺服器，美國那邊要演示，千萬不能出問題。」「小四，打電話問問小三為什麼到現在還沒來。」……

還有的領導只關注你的錯誤，你犯錯了他們就會揪著不放。你幹得好，他們就認為是理所應當，上級領導表揚時，絲毫不提程序員們的貢獻。比如你提了一個可以避免90%進度問題的過程改善方案，他向領導彙報時居然一句也沒提到你。比如公司都知道項目被卡在Win7 64位驅動藍屏上，老闆也知道了，你解決了這個問題，老闆表揚你們團隊，領導居然不提你的名字……

還有的領導，總是讓你自己去解決應該由他解決的問題。比如你告訴他「電腦太慢，編譯一次Android系統要10個小時」，他就讓你去想辦法，諸如晚上編譯、添加-j4參數什麼的。比如你要開發iOS應用，老闆不捨得配Mac電腦，他就讓你去裝黑蘋果，還限期搞定。比如你告訴他需求三天兩頭變，希望他想辦法改善這種狀況，他就會說這都是不可避免的——開發應該擁抱變化……

還有的領導，分不出誰能幹誰不能幹，甚至有時會很親近那些偷奸耍滑的傢伙。

有的領導，對工作安排不合理。

某個項目或事情一直是由張三負責的，臨時出了點事情，可能對於張三很簡單的事情卻安排給我，而我又要對這個項目或事情從頭到尾熟悉一遍，費時費力。

一個不合格的領導，會把一個團隊帶向深淵，有追求的程序員會一個一個走掉。

2、死水文化

一個項目的推進，有時候員工之間很難溝通，需要leader出面進行項目推進。

如果一個團隊缺乏朝氣，死氣沉沉，大部分人得過且過，當一天和尚撞一天鐘，那也很難留住有追求的程序員。

比如你覺得公司的商品搜索服務每次都返回所有結果，而手機上一頁只能顯示10個，當結果超過200個時解析就會很慢，超過1000時簡直就不能忍受，你去找實現搜索服務的哥們，他告訴你說「需求沒提，別管它」，你去找開發手機客戶端的哥們，他告訴你「先這樣吧，要實現分頁查詢又得改介面又得改邏輯，太麻煩了」……

比如你在用公司的Android客戶端時發現商品展示頁面，翻頁多了程序會崩潰，猜測可能是圖片佔用內存太多出現了OOM錯誤，可是負責客戶端的哥們兒說，「用戶絕對不會像你那樣一直翻頁的」……

當大家對代碼和產品沒有追求沒有感情覺得怎麼著都成時，追求完美的你，就會感到格格不入，這樣半死不活的團隊，你是不願意待下去的，除了離職，還有別的選擇嗎？

3、豬隊友

有些領導沒辦法識別團隊中壞了一鍋湯的那粒「老鼠屎」，這會讓兢兢業業勤勉上進的其他成員感到不公。

不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。

4、不受重視，被嚴重邊緣化

有時你自己覺得有才有能力，卻總被安排打下手，深深覺得不受重視，有一種英雄無用武之地的感慨，此時也有必要考慮換個能發揮你長處的地方。士為知己者死，千里馬需要伯樂。在不對的地方跟著不對的人，很難做出對的事情，自己也很難由此成長起來。

5、不被尊重

公司不尊重人，領導不尊重人，看不起下屬，內心不屑鄙夷，動輒橫眉冷眼呼來喝去，甚至把程序員當牲口用，給你頭上蒙個黑布罩就想讓你拉一輩子磨。他只當你是一顆小石子，用得著就撿起來，用不到一腳踢飛。這樣嚴重缺乏基本尊重的環境，敏感、自尊的程序員是絕對無法忍受的。

6、發展空間

在團隊人員的配置上，一定要平衡，有高級工程師，有應屆實習生，

如果團隊里沒有高手，連個切磋的人都沒，何等寂寞。遇到問題沒人能搞定，何等無奈。

你只要完成上頭交待的任務就行了，你的技術之路如何發展，你在公司的職位和等級怎麼晉陞……從來沒有人找你談過，也沒有人真的關心你。

你只要干好你手頭的那塊工作就好了，其他的你不要管。

你只要熟悉這項技術就好了，每次分配任務都根據你現在掌握的技術來定，你只能幹你能搞定的活兒，不給你接觸新技術的機會。當你決定要用一個新技術來實現某個功能時，領導就會告訴你完成任務是最重要的，冒險是不允許的。

要知道，很多程序員之所以願意做開發，就是有強烈的學習興趣，願意不斷挑戰自己。失去學習和鍛煉的機會，在這裡待著還有什麼意義呢？

要知道，每個程序員都希望自己的競爭力越來越強，眼看著只能拿個鎚子敲一輩子釘子，誰能壓抑住野草一樣生長的憂傷與絕望？

7、薪水倒掛

有的領導很奇葩，寧願花更多的錢請新人，也不給老員工漲工資，以至於同樣的工作經驗，新來的人工資居然比老員工高一大截，這叫辛辛苦苦兢兢業業的老員工情何以堪啊。

這不是錢的問題，而是領導的觀念問題。

8、沒有來由的加班

假如要配合某個市場節點，加班加點趕進度，這可以理解。

假如線上產品有重大Bug爆出，加班加點Hot Fix，這可以理解。

假如我是新人，還不能勝任目前崗位，加班加點能提升自己，這可以理解。

假如我負責的模塊因為我的個人原因進度落後，可能導致項目延期，加班加點向團隊看齊，這可以理解。

假如競爭對手突然爆出一個彪悍的功能，我們的用戶大量流失，產品必須迅速跟上，加班加點挽回損失，這可以理解。

……

假如只是老闆覺得看不見人加班心裡不爽，這讓人怎麼接受？

假如領導總是錯誤估計工作量，導致每次都要加班加點為領導的輕率買單，這讓人怎麼接受？

假如領導安排任務時就把加班加點算計在內，這讓人怎麼接受？

摘自：讓程序員跳槽的非錢原因

我已經做好背鍋的準備了，各種背鍋。ES6，定稿了又怎樣，不能用，為啥不能用？cto說不是每個人都會用。哈哈哈哈，連哭帶雪崩。沒事，我們是萬能的前端人，沒了這個庫，還有那個庫，實在不行造輪子。

剛好前幾天寫了一篇這方面的文章，今天看到這個問題了，就勉強答一下（說勉強是因為我並不是前端技術 leader，而只是站在團隊成員的角度對 TL 的期望）。

主要有三個方面：

一、個人魅力

把個人魅力放在第一位，是因為我認為一個 TL(Tech Leader) 的個人魅力，能成為團隊的核心凝聚力。你不能寄希望於一個公司的企業文化或者價值觀使團隊成員凝聚在一起（有這個可能，但概率小）。

在我眼中，個人魅力很強的 TL 是擁有以下特質的：

a. 親和，待人真誠。技術人員往往比較單純，不喜歡爾虞我詐，阿諛奉承。相處時，不以領導自居，真誠相待，一般口碑不會差。

b. 心態開放。能聽取不同的意見，樂於接受新的技術，擇其好而從之，而不是一味反對。不沉迷自己所喜歡的，不排斥自己所厭惡的。

c. 持續學習。作為一個 TL，尤其是在前端這個新技術層出不窮的領域，故步自封止步不前斷不可取。同樣是工作五年，有的人可能經驗勝十年，有的人卻不敵一年，這也正是持續學習的重要性。

其實個人魅力的培養不僅局限於 TL ，對任何一個希望自己更優秀的技術人員，都應該嘗試去這樣做。只是對於 TL 這樣一個影響整個團隊的角色，顯得尤為重要。

二、方向性指引

每個人都會經歷迷茫期，在這個階段如果有人給予指引，或許能少走很多彎路。拿我自己舉例，在正式工作之前曾做過一段時間的前端實習，然而對前端技能的積累，微乎其微。也有一部分原因也在於沒有一個指引方向的人，自己不知從何做起。這一點，算是技能方面的迷茫吧。

另一點，是意識方面的迷茫。設想以下兩種工作狀態。

一種是，團隊成員沒有太多技能提升方面的意識，平時只是一味做項目，後一個項目只是對前一個項目的重複，一忙起來就焦頭爛額，一閑下來就無所事事。顯然，這是一個惡性循環。

另一種是，每個團隊成員都有持續學習的心態，閑時對以往項目中碰到的問題進行總結，並學習新東西，解決問題和提升自己。對一些成熟可靠的方案，直接應用在下一個項目，對一些新鮮但不錯的技術，自己嘗試做一些東西去使用。這樣提高了開發效率，使得忙時能用較短的時間完成任務，不至於太累，閑時又有東西學，不至於太閑。這是一個良性循環。

那麼，作為一個 TL ，應該想辦法在這兩個方面對團隊成員進行指引：

a. 對於意識方面的迷茫，通過談話等幫助他們打破惡性循環。

b. 對於技能方面的迷茫，發掘他們各自感興趣和擅長的，比如設計轉前端的可以注重 CSS 技能的深入，後台轉前端的可以注重 JS 技能的深入，有精力且有興趣的，全面培養。告訴他們一個大概的學習路線，並在學習方法上給予一些指導。

三、團隊建設

我是去年畢業的，到現在剛好工作一年，在過去的一年，雖然項目很忙很累，但每天的工作都是很開心的，而且在我們團隊這也並不是我一個人的看法。這樣的狀態得益於一個好的團隊氛圍。

至於怎樣營造一個好的團隊氛圍，依我看來，有以下措施：

a. 提倡不加班文化，並儘可能避免上層要求加班對自己團隊的影響。寫代碼是一項高強度的腦力勞動，應注重提升工作效率而非延長工作時間。並且，只要對項目的合理評估和分解，一般可避免長時間加班狀態的出現（偶爾的上線發布需要加班是可接受的）。再結合前面講的團隊成員有主動學習意識，不加班可以讓成員有時間學習，這是良性循環的開端。另外，如果讓工作時間佔據了成員的全部，這樣肯定是不幸福的，不幸福了就離分手不遠了。

b. 提升團隊開發效率。比如完善前後端分離、公共組件抽取等，使整個團隊更高效，避免重複勞動。

c. 多交流，多分享。團隊成員之間多交流，並定期組織分享，比如以百度 FEX 技術周刊的方式，每個成員每周分享一篇自己覺得好的文章清單並有相應點評，或者以團隊內部講座的方式，PPT + demo，每周講一個技術點。這樣，好的知識和解決問題的辦法能在團隊之間共享，提升所有成員的能力。

d. 組織團隊的吃喝玩樂。當然，這個如果有公司層面的福利補貼再好不過。定期出去聚餐或者遊玩，可以讓成員之間更親密無間，變同事關係為朋友關係，氛圍更融洽。

以上僅是個人對如何做一個好的技術領導的一些愚見，僅供參考，歡迎討論。

原文在此：如何做一個好的技術領導 · Issue #16 · huangtengfei/blog · GitHub ，有刪減。

在人員管理上前端lead和其他崗位的lead沒什麼不同，說到底就是兩條：

1、滿足公司的需要

2、滿足員工的需要

需要有很多，也很難滿足，而且先後順序要保證，不然就是耍流氓。做起來很難，我在這只是說這方面的能力是前端和其他崗位都適用的，有很多可以參照的對象。

前端lead不一樣的地方在哪？

1、前端比較「新」，前端lead大部分都是從前端中提拔的，極少有非前端專業但有豐富管理經驗的leader帶一線前端團隊的，所以前端lead普遍缺少管理經驗，需要認真補補課，學會凝聽。

2、前端比較「亂」，前端是對最終呈現負責的人。這裡面包含的東西就很多了，參考很多團隊給出來的前端知識領域的腦圖，可以說什麼都要懂一點，做一個好前端況且如此，做一個好leader就更難了，知識面的廣度要求非常高，前端的合作方常見的有：產品經理、後端、設計師、運營、運維、測試，對不同的人要用對方聽得明白的話陳述你自己的需求。

3、前端不太受重視，很多公司招前端缺前端，但實際在很多老闆心目中前端往往只是做頁面的人，後端的才不可或缺的技術人才，BAT也一樣存在後端工資高於前端的情況。說到底的問題是前端如何呈現自己投入的價值，這裡面就需要前端的lead做很多額外的事情。

說實話，我自己就做的不夠好，晉陞中也被質疑了。不過我自問對得起每個並肩作戰的成員，也對得起公司給我的待遇。

補充一點：精力、激情都是消耗品，lead只管灌雞湯和畫大餅只能解決一時的問題，lead很重要的一個工作是為大家爭取「應有」的福利，特別是原來這個崗位就不怎麼被重視的時候。

題主不太明確leader的定位，是前端開發型項目經理、開發經理，還是前端開發部門的部門經理？

我們通常關注的管理崗角色，一般都要掌握職能部門（團隊）的分工專業，所以一個合格的前端leader必須了解自己部門的業務，也就是前端開發，保證自己從技術層面不是脫離團隊的。

那麼問題就來了：這麼說，前端leader就是最大頭的碼農嗎？而回答這個問題的時候，需要先清楚所處於的是大團隊還是小團隊。

首先，對於2，3人的小團隊的話，上面這個問題的答案是yes。因為這種小團隊，更強調效率，所以所謂的leader也會是其中之一的碼農，這樣問題就變得很好理解了：如果坐在你旁邊的leader代碼層面都沒辦法給予支持，你會接受他的領導嗎？

其次，對於一個中大型團隊的話，你更多的是需要關注技術架構，人員技能培養配置，甚至是戰略。你需要考慮項目或者產品的技術規劃，在團隊的現有技術水平里尋找最佳的解決方案，而且解決方案裡面要對團隊整體是有成長的機遇的。而在技術不斷發展的情況下，還需要戰略性地去安排人員去主動學習新架構，比如app，比如微信，也比如其他一些前沿技術。那麼，大團隊領導需要做下面幾個關鍵工作：

1，對團隊承接的項目或者產品進行評審，包括是否適合團隊承接，技術架構的選擇，還有可行性評審等。

2，在技術架構選擇的時候要考慮風險和機遇，在技術團隊的成長與技術債務之間進行權衡。不要整個團隊還是停留在jquery的dom操作模式，就一下子扯到MVVM開發，這樣會一下子讓整個團隊陷入技術負債甚至破產（無法交付）的風險。

3，要指導骨幹主動學習新架構，在技術堆棧層面適應戰略發展。比如公司戰略開始著重移動領域的時候，如果團隊開始掌握MVVM模式，而且整個發展開始變得美好的時候，可以讓骨幹開始學習移動app的混合模式開發，或者nativescript的架構了解，儘快開始技術儲備。

4，非常關鍵的一點：不要做小團隊領導模式，前端開發的人才都是具備較強的學習能力和獨特的個性（大學沒有完整的課程，前端也沒有一個眾所周知的標準），所以leader要放開心態，指引方向，鼓勵自行尋找解決方案，共同探討，互相學習。這也是管理的關鍵思路：聰明的領導，在下屬面前都是表現得愚蠢。

日常中：

為你團隊中每個小夥伴起一個響亮而且霸氣的名字：鋼鐵俠、雷神、綠巨人、黑寡婦、蜘蛛俠
找到每個小夥伴最厲害的特長並冠以殊榮：歌神、球王、廚神、健身教練
你得讓每一位戰友知道你們是最強的團隊或者走在最強團隊的路上
對上發揮出他們最強實力和最佳狀態去完成任務
具有全局把控力，清楚的認識到你們團隊現階段的重要的任務目標和方向，並且需要讓團隊中成員也了解
鼓勵每一個人，組員每一分努力看在眼裡更要說在嘴上，在團隊內反饋和表揚，更要想辦法讓領導們知道。
努力為他們創造一切對他們發展有利的機會和福利
一起出去high
有脾氣，這脾氣只對外，你胳膊肘得往內拐
敢於並積極的承擔所有你們團隊犯下的錯誤，所有的bug能產生必定最重要的原因在你，但是對下需要讓犯錯誤的人了解到原因和下次如何避免類似問題發生。

工作上：

制定規範。包括編碼規範，操作流程，核心重要功能的技術文檔和流程文檔。
需求方的任務必須有很高的敏銳度，能看到真正的需求，需求分析一定要做透，站在產品用戶技術的角度去理解分析
中途變更需求不允許到組員！一定讓需求方來找你，你分析後合理分配或者安排到下個迭代期
接不了的需求不能硬接，感覺有困難一定要找到相關開發組仔細分析決定
針對每個人的能力不同和擅長領域不同合理指派任務
及時了解每個人的任務動向和遇到什麼問題，包括會可能需要你解惑的一些個人問題。
對上反饋團隊工作里程碑的彙報，每個階段一定要有一些有價值的工作
對於團隊所出現的方案爭議，一定要靠自己的技術能力施加影響，及時決策，千萬不能和稀泥
建立完善的反饋制度，溝通一定要通暢
組員覺得任務難度較大有挑戰，或者不能快速開始對應的時候，要分拆任務變成多個子任務，幫助其快速切入迅速開始並有序推進。
初期代碼評審，幫助他們提高技術
後期代碼審核，及時發現問題和給他們更好的代碼建議
培養團隊內互幫互助的氣氛，每個人都有需要幫助的時候，包括進度上
鼓勵他們積極主動的去工作並發現問題
找到你團隊中的大神，去膜拜他。引導大家進行技術討論和技術分享，鼓勵創新
了解你們可以用到的最前沿的技術，帶著大家一起去玩一玩
布置任務的時候，一定要讓成員自己去評估開發計劃和工時，然後你自己評估一套（不用讓他們知道），有出入就再次一起溝通分析，是不是你或者他們有些難易程度沒有評估到位，基本一致之後作為任務開發計劃，這樣開發進度和效率基本不會有問題，兩者缺一不可。
對bug的批評要找准痛點，就事論事，及時提出，幫助其找出癥結不重複犯錯。
不要隨意打斷他們的工作，你也不可以！
必要的時候幫助組員拆分任務。這一點很重要，有些任務沒有能快速開始可能是因為他不知道如何下手，但是經過拆分的任務會讓任務執行更加快速有效，這種拆分任務的方式能保證結果。而作為領導，工作上拿結果的能力是非常關鍵的。（2017.01.04補充）

不要求加班，但是一定想辦法提高工作效率，一般任務安排合理了是不會出現經常加班的情況的，所以一般他們的工作需要加班的時候，都是他們跟我說，隊長，我這邊今天需要加班提前趕一下進度，不然明天可能會影響和其他部門的對接。

讓所有的對接部門相信你們能提供最好的解決方案和最佳的人員安排。

最後，覺得最重要的是決策力，這也是每個人特別是leader需要培養的能力。

完善自己的個人魅力，讓你身邊每一個人都真正的輕鬆快樂。

讓他們覺得覺得有你在就會特別安心。

而你，也同樣會收穫到那種被信任的感動。

以上是站在一個管理者的角度去描述的，當然如果有不認同的點歡迎來討論，我也是非常希望通過這種方式改善自己，提高團隊。

待補充。

背黑鍋

好的我不知道，但是我知道差的

1.對現有技術使用屬於初級水平，不考慮如何更好的使用現有技術做出更好的方案

2.對現有架構和存在問題沒有清晰的認識，坑多就不修了（我震驚了，有那麼長的時間供大家一起研究出解決方案的啊，反正我自己那部分我重構了幾次，因為我實在受不了那麼混亂的代碼，測試後沒問題）

3.對所有需求大包大攬，不做過濾

4.對新技術極度排斥

5.搶功團隊成員成果，一同事從頭到尾做的事，和他基本沒半毛錢關係，竟然當著同事的面給老闆說是他做的（我噁心病犯了）

6.對對比後的好的技術方案置之不理，堅持己見，讓團隊成員跌入已知坑中，痛苦不堪

7.大家長式思維，認為一個問題拋給團隊成員，太簡單吧怕member覺得沒意思，太難吧怕member接受不了（我直接醉了，問題難與易不是你一個人說了算的，當然我連那個問題是什麼都不知道……）

8.團隊內不溝通情況下就分配任務

9.隨意改動別人代碼，改之前改之後不做通知，有時代碼已經面目全非，不尊重別人的勞動成果

10.不了解團隊成員的真實想法

一個我將要離開的公司的leader的做事風格

還要： 1.監督保證團隊產出的質量。 2.考慮到團隊成員的自我實現。 3.盡量保證成員的可替代性，當有人離職時項目能越無縫交接越好。 4.了解業務，當團隊成員不清楚需求時你需要隨時能站出來。

注重員工的利益

有情商

有技術功底

敢於放權，善於溝通，技術過硬，懂得分享。

好壞參半

leader要頂得住壓力