IBM（中國）是一家怎樣的公司？

01-04

在 IBM 工作的感覺和挑戰如何？

離開這家公司已經10年，我的個人感受並不能反映當下的情況。

1. IBM中國實質是銷售取向的公司，研發並非重點。工程師所接觸到的技術是相當表層的，以manual為主。即便是研發，承擔的也是核心技術含量不太高的任務。但只要你負責的項目重要，還是能在覆蓋體系和反應機制都很贊的全球支持體系中獲得支持。自己主動一些，善用這些機制和體系，還是能學到不少東西。

2. 如果被總公司確定為emergency market，傾斜的資源還是很大的。我在那幾年，每年好像都全公司平均加薪10%，每年多次海外培訓機會，兩年工作之後就有可能面對管理或技術路線的選擇，待起來蠻爽的。據說後來不算emergency market了，這些待遇有所削減。

3. 同事之間相處的關係頗和諧，但不親密。在幾個大口號方向下，堅持「政治正確」很重要。

4. 商業機器在理念、架構等方面，以及由此引出的公司文化等方面，與我們日常接觸比較多的個人機器體系，差別很大，感受和學習這種體系，對完善自己的知識結構非常有幫助。

5. 作為一個極其龐大機構的分支公司，其實並沒有太多機會感受到總公司戰略的精妙。我在那幾年，IBM在互聯網最泡沫的時候賣掉了當時全球用戶量最大的互聯網電話接入網路IGN，賣掉了除token ring專利外的網路技術部門，賣掉了硬碟部門，確定了轉型服務公司的路線。後來又賣掉了PC部門。當時聽到這些消息，總感覺有些匪夷所思。打個比方，如果今天新浪賣掉微博部門，我們會感覺有多詫異？但10多年後回過頭來看，還真不容易找到比這些舉措更穩健，獲益更高的做法。

總之，這樣的公司，對特別aggressive的人來說並不太合適，比較適合學習型和穩健型的人。

IBM是一家怎樣的公司？它的歷史、現在及未來。

願偉大的終將偉大----我所了解的IBM公司

作者:tw，2014年3月19日

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博文鏈接：

【IBM】願偉大的終將偉大----我所了解的IBM公司-tw-20140319_Tang_Journals_新浪博客

「IBM並不缺乏能人和天才，公司最大的問題是人而不是技術性的問題。公司的文件櫃內藏著五花八門的致勝策略。新領導人所要解決的難題，必須從戰略和文化等層面上推行改革。」

---時任IBM董事會核心人員湯姆·墨菲在勸說郭士納加入IBM時說的一番話

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畢業後，選擇了IBM作為自己的第一個僱主，主要原因就是想要深入其中去學習這家百年老店的運作經驗與轉型奧秘。進入公司後，除了完成本職工作，也花了不少時間去試圖理解這家公司的過去、現在以及未來。以下，僅用些許文字來談談到目前為止我所了解的IBM。

第一篇：IBM的歷史

2011年，IBM在全球範圍內發起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程
被濃縮成一個個關鍵的成就：機械製表機、原子重排技術、Fortran、RISC、大型機、個人電腦、小型機、深藍、沃森、智慧地球……這每一項成就，都
產生了遠超公司邊界的深遠影響，也奠定了這家偉大公司的地位。

以下，嘗試將這一百多年的公司歷史進行分段敘述：

第一段：創業的發明家時代

發明家霍爾瑞斯改進了穿孔製表機技術，因為在數據統計中可以節省大量人力物力，一舉獲得大量國內國外的政府訂單。順理成章地，霍爾瑞斯於1896年正式創
辦了製表機器公司(Tabulating Machine
Company)。然而，作為發明家，霍爾瑞斯並不很喜歡過分涉入到商業經營過程。這時，金融家查爾斯·弗林特向他建議：「你可以安心地去研究，經費要多
少有多少，條件就是賣掉自己的公司，只做股東而不進行管理」。

第二段：整合的金融家時代

查爾斯·弗林特通過販賣軍火起家，後來將重心逐步轉移到在全美範圍內組建托拉斯組織。那個時候的美國，公司法、控股公司法以及股票融資法等催生了一股重塑
產業界的勢力---托拉斯，其代表性人物就是摩根以及弗林特。人們往往熟知摩根收購重組通用電氣和美國鋼鐵公司的輝煌業績，卻不知「托拉斯之父」的稱號則
屬於通過收購重組創建美國橡膠、全美澱粉及C-T-R公司的查爾斯·弗林特。

早在1900年，弗林特就吞併相關企業成立了國際時間記錄公司（International Time Recording
Company,生產考勤鍾、打卡機）。1902年，他又吞併了代頓、底特律、蒙尼維特等計量器公司組成美國計算秤公司（Computing Scale

Company,生產計量器材）。1911年，弗林特建議將霍爾瑞斯的製表機器公司與自己控制的國際時間記錄公司和美國計算秤公司進行合併。這一建議直接
導致了1911年6月15日計算製表記錄公司（簡稱CTR）的誕生。在這個新的企業聯合體中，霍爾瑞斯的製表機器公司無疑是絕對的核心構件，也是當下
IBM公司的直接前身（美國計算秤公司和國際時間記錄公司分別於1935年和1958年被出售、剝離）。

然而，作為金融家的弗林特難以統馭一手捏成的企業聯合體，公司業績每況愈下。他也積極地尋覓能夠幫助自己將公司帶上正軌的經理人。

第三段：中興的企業家時代---老沃森時代（1914-1951）

1911年CTR成立後，整體業績每況愈下，弗林特正在急切地尋
找能夠幫助他管理公司的經理人。此時，老沃森剛剛被迫從NCR（全美現金出納機器公司）失意離開。1914年，老沃森正式加入CTR。在老沃森入主CTR
的最初幾年，尚對公司擁有絕對影響的技術元老霍爾瑞斯讓其頭疼不已，但他還是選擇一面順應、討好這位技術至上的發明家，一面按照自己的理念去改造這家公司
（這一點倒是和國內的柳傳志-倪光遠之間的糾葛頗為相似，具體可閱讀《聯想風雲》）。

老沃森進入CTR之前，這個金融聯合體內就出現了大量的管理問題，市場業績也在競爭對手的衝擊下節節下滑。不久，第一次世界大戰、全球大流感、美國經濟危
機等相繼襲來，當時的CTR自然飽受衝擊，風雨飄搖。或許對老沃森而言，這一切都是值得慶幸的。如果不是這樣的外部衝擊，他很難徹底按照自己的理念去改造
這家企業（這一點與郭士納入主IBM時又是何其相似）。

通過將前東家NCR的一系列管理運營方法導入CTR，特別是塑造了業績之上的銷售文化（如建立「百分百俱樂部」），老沃森逐步將CTR的業務帶入正軌，並確立市場領導地位。這時的老沃森心裡，其實已經有了宏大的願景。

1917年，沃森將位於加拿大的三家子公司合併成一家公司時，便啟用了IBM這個名稱。1923年，CTR在拉丁美洲子公司成立時，也被稱作IBM公司。1924年，CTR正式更名為IBM，老沃森以其傑出的經營才能開啟了打上沃森家族烙印的IBM時代。

在老沃森的帶領下，IBM形成了令世人仰慕的工業發明與製造能力，並逐步涉足日後讓它輝煌騰飛的計算機領域。不過，機械時代的這一切努力相比對正在迅速降臨的電子時代而言，顯然還不足夠。

第四階段：顛覆的再創業者時代---小沃森時代（1952-1971）

叛逆的小沃森，在自己父親的企業帝國內發出了革命性的聲音：放棄自動機械，主攻電子產品。面對競爭對手在電子領域的崛起，固執的老沃森還是決定讓自己的兒
子放手一搏。1949年，小沃森被任命為IBM的執行副總裁，並隨即在公司的發展方向上實施改革，大量招聘電子技術人才，並決定開發商用計算機。到
1956年時，IBM已經在電子計算機領域擊潰了所有競爭對手，獨佔七成市場份額（其餘為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為「IBM和七個小矮
人」）。到1961年時，人們已經習慣將IBM稱作「藍色巨人」。這之後，小沃森仍未止步，而是領導了一場足以載入史冊的「驚天豪賭」：投入50億美元、
6萬名員工、5個新工廠進行兼容機「IBM 360系統」的研製與開發。小沃森最終成了這場賭局的贏家——1964年4月7日，「IBM
360系統」橫空出世，這之後，IBM進一步確立了在大型機領域的霸主地位。

第五階段：守業的職業經理人時代

1971年後，沃森家族離開了IBM公司，只是象徵性地保留了股份。這之後，IBM開啟了真正意義
上的職業經理人時代。雖然因為沃森父子、郭士納的巨大光環而少被提及，克里、奧佩爾、埃克斯三任領導者還是對IBM做出了自己的貢獻。至於隨後的失敗，他
們固然是有責任的，但作為個人，其所能控制的也是極為有限的。

克里時代（1971-1981/1993，利爾森在1971-1973短暫任職）

克里的主要貢獻在於帶領IBM成功應對了1969年至1982年的反壟斷調查，以及力挺IBM進入個人計算機市場，幫助IBM品牌贏得廣泛聲譽。在克里之前，IBM雖然強大，但與普通消費者並沒有直接關聯，而是主要面向機構客戶。在克里的努力下，IBM迅
速取代蘋果電腦，成為個人電腦行業的絕對王者。有趣的是，那個時候，克里的個人計算機戰略卻遭到了傳統觀念和勢力的阻撓，原因很簡單：一台大型機或中型計
算機的利潤是一台個人計算機的幾十倍甚至幾百倍。而那個時代，個人計算機的市場規模太小了，它的潛力還沒有被更多的人知曉。但克里的遠見卓識，則是毋庸置
疑的；他的堅持，也奠定了日後IBM在個人計算機領域的輝煌。

奧佩爾時代（1981-1985）

奧佩爾時代被視作計算機新時代的開端。延續了克里時代的策略，IBM品牌開始進入家庭、小型商業企業和學校。1982－1985年，IBM佔領了個人計算機市場56%的份額。除此之外，IBM所構建的兼容機體系內成長出了一大批信息產業界的未來巨頭。

但同時，奧佩爾也被公司內外廣泛視作將IBM引入困境的領導人。從奧佩爾時代起，IBM開始漸現頹勢。龐大的IBM逐漸喪失了進取與創新文化，並逐步被科技浪潮裹挾瀕死。

奧佩爾在其任內努力推動客戶購買而不是租賃IBM產品，這樣可以一次性獲得很高的收入和利潤。與此同時，IBM的財務政策中將新的租賃合同也當做銷售合同
處理，把所有收入和利潤提前入賬，而不是等到錢真正到賬。1981-1984，IBM的營業收入由之前的290億元猛增到460億元，凈利潤也從33億美
元增到66億美元，股民和華爾街因為這種短期獲利而對奧佩爾讚不絕口。後來郭士納入主後拍賣的總部大樓內大量的藝術品就是奧佩爾在任時購買的---這真是
一種巨大的諷刺。

埃克斯時代---（1985-1993）

埃克斯是一個出色的職業經理人，擅長於流水線作業和資源重組。在他任內，IBM的打字機、鍵盤和印表機業務被分出，變成了另一家獨立的公
司：Lexmark；IBM在研究方面的重大投資造就了四位諾貝爾物理學獎獲得者，並在數學、存儲技術和通信，以及計算機計算能力上有巨大的飛越。

雖然埃克斯也看到了IBM存在的官僚主義橫行的現象，也曾經為消滅這種危險現象進行過許多的努力，但卻沒有取得真正的成功。這家公司已經被迷失了靈魂，自
上至下沉浸於死亡前的狂歡中。埃克斯時代，為了減緩股價下跌，在三四年內動用60億美元回購股票，但這並沒有改變股價的走勢。與此同時，埃克斯又命令投資
軟體業，併購了大量軟體公司。然而，在該領域，IBM又虧損了十多億美元。這種種，讓這家昔日的企業巨頭陷入空前的困境，並一度被認定將從商業領域消失。

第六階段：重塑的變革者時代---郭士納時代（1994-2002）

郭士納是有史以來第一個空降的最高領袖，也是IBM歷史上知名度足可媲美沃森父子的領導人。作為這家公司的拯救者與再造者，郭士納的功績主要體現在兩個方
面：第一，他幫助這家公司穩住了下滑趨勢，免於拆分/破產；第二，他指出了這家公司的未來方向，此時確定的業務模式一直延續到今天。關於這部分的歷史，可
以閱讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》一書。毋庸置疑地，郭士納拯救了這家公司，他所制訂的一系列戰略也讓這家公司在短時間內起死回生。

第七階段：尋路的職業經理人

彭明盛時代（2002-2013）

從某種意義上講，彭明盛接手的IBM已經被郭士納規劃好了路徑，彭明盛能做的就是將這些規劃執行好。同時，他不同於郭士納這樣一個近乎被神化的拯救者，投
資人對他的期望就是穩定而迅速的盈利。（而彭明盛確實給投資人帶來了真金白銀，結果他自己在離開IBM時也得到了數億美金的獎勵）。在這樣的背景下，彭明
盛時代的IBM被外界看做是「運營優化和EPS（每股盈餘）為綱」：在2015年EPS達到20美元的戰略規划下，每年IBM都會據此指定當年的業務運營
計劃和預算，最後層層分解到部門/區域/行業的各個團隊中。但這種短期業績至上的設定，往往會使得直接承擔業績壓力的負責人採取種種短視的行為，這往往會
帶來對客戶、對員工的傷害，並最終傷害到IBM公司本身。

彭明盛管理的最大特點就是重視細節。成為一把手後，他要求90天的銷售總結和預測機制變成一周一總結，他要求管理者必須每周給他發一份工作彙報。對於運營
效率的追求，讓他提出了「全球整合企業」（GIE）的概念，通過搭建成本極低的組織架構，彭明盛成功地從這家巨型企業身上擠出了巨額的利潤空間。

作為郭士納的繼任者，他提出了「隨需應變的電子商務」，並於2009年對外公布了「智慧地球」計劃，這一野心勃勃的規劃一時間引起了世界性的關注，但對於其商業前景，到目前為止卻沒有看到極佳的變現模式。

彭明盛時期，提出到2015年軟體業務要佔IBM利潤的一半。在他的任期內，IBM在軟體領域以供發起100多起收購案例，其中最大的是2008年以49
億美元買下商務智能軟體廠商Cognos公司。此外，2002年以35億美元收購普華永道諮詢業務（其中的很大一個團隊主要負責當時流行的ERP軟體實
施）；2006年以13億美元收購Internet Security
Systems公司；2008年以8.45億美元買下瑞典的軟體開發工具供應商瑞立致等。

彭明盛自己曾經領導過硬體業務部門，對於這一高成本低毛利的業務萌生了剝離的念頭。在他任內，規划了後來震驚業界的個人計算機業務剝離方案。個人認為，雖然x86伺服器業務的出售是在彭明盛離任之後，但顯然也是在他任內就規劃好的一步。

對於彭明盛這個人，資本市場無疑是極為喜歡的，因為他為投資人帶來了真金白銀。但是在其他人看來，正是這個IBM內部成長起來的職業經理人，親手破壞了IBM內核中的某種極為珍貴的東西。而至於其長遠影響，則要在未來的時間裡才能逐步顯現。

羅睿蘭時代（2013-至今）

羅睿蘭是IBM百年歷史上首位女性CEO。在IBM內部最為人熟知的業績就是領導了普華永道諮詢部門的併購後整合。

我個人看過羅睿蘭在內部網站上發出的種種聲音，還是頗為認同的。這個在IBM已經數十年的資深管理者，對於IBM存在的種種問題想必是瞭然於胸。而且，從她上任後公布的總體戰略、採取的各種行動來看，她對領導IBM繼續行進在這條高價值之路還是頗有把握的。

不過，對於這位新任領袖能否帶領IBM繼續前行，市場上有一些人保持著懷疑態度。2013年11月，就在羅睿蘭繼任CEO後不久，國外媒體上出現了一篇題
為Top 10 Reasons Why Ginni Rometty Will Fail as
IBM』s New CEO的文章。作者Steven
Zolman在文章中列舉了IBM公司目前存在的若干問題，其中很多問題是自郭士納劇烈變革後重新生髮出來的。而且，更為重要的是，IBM已經被華爾街套
上盈利枷鎖，那些投資人們是否有足夠的耐心等待羅睿蘭的變革成效？---這一切，都構成了這個IBM新任領袖未來需要應對的挑戰。

第二篇：IBM的現在

1、戰略路線圖：

彭明盛許給投資人的最核心承諾是：到2015年，EPS要達到20美元。在此承諾的指引下，IBM對業務結構進行了重大的調整，核心目標就在於迅速提升盈利能力，關鍵舉措就在於剝離低價值業務（低端硬體）、發展高價值業務（軟體+服務），同時大舉削減運營成本。

而對於公司的未來戰略，IBM選准了比「智慧地球」（Smart Planet）更為落地的SMAC（Social+Mobile+Big
DataAnalytics+Cloud）：通過數據與分析為客戶創造獨特的業務洞見（特別是MarketingSales等前端部
門）；通過雲平台/產品/服務改變自身的商業模式，從面向單一客戶出售硬體到構建統一接入的資源平台（公有雲+私有雲+混合雲）；通過社交與移動技術/產
品，幫助企業客戶市場/顧客動向，增加業務價值。雖然IBM在行動上似乎永遠是個跟隨者，但不得不承認，這家公司對於整個行業的趨勢與走向是有著卓越的預
見力的。

更具體的描述，推薦閱讀IBM
2013年年報內的相關內容。這裡僅列敘IBM認定的三大趨勢，及具體應對舉措：

趨勢一：數據已經成為地球上的一種新自然資源---大數據

當今世界每天都會產生超過25億G的數據，其中80%是非結構化數據。這些數據如果運用得當就可以為政府、企業帶來新洞見、新應用，並且預計到2015年可以成長為一個規模超1870億美元的龐大市場。

IBM的應對：

BM已經在大數據和分析領域積累了寬廣而深厚的技術和專業：超過30次的相關併購；15000名顧問+400名數學家；2/3+的研究工作與數據/分析和
認知計算相關；4000項分析領域的專利；6000個行業合作夥伴+1000家大學合作夥伴。具體到實際能夠提供的產品/服務，包括：決策管理
（decision management）/內容分析（content analytics）/規劃與預測（planning and
forecasting）/發現與發掘（discovery and exploration）/商業智能（business
intelligence）/預測性分析（predictive analytics）/數據和內容管理（data and content
management）/流計算（stream computing）/數據倉庫（data
warehousing）/信息整合與治理（information integration and
governance）。在此基礎上，IBM希望能夠建立在認知計算領域的絕對領先優勢，並建立了新的業務部門----沃森集團來完成這一使命。2013
年，IBM在商業分析領域的業務增長9%，達到160億美元，這主要來自於GBS和SWG。

趨勢二：雲理念/技術將重塑整個IT產業---雲計算

整個IT產業已經進入到雲時代，越來越多的IT基礎設施與商業應用將基於雲架構實現。據估計，到2016年，全球範圍內超過1/4的應用會有雲版本，85%的新軟體也將有雲版本。而從市場價值看，雲計算市場預計到2015年可以達到2500億美元的巨大規模。

IBM的應對：

IBM目前是企業雲市場的領袖，這包括通過15項併購獲得的能力，其中2013年併購的SoftLayer特別值得關注，作為IBM雲解決方案的基礎性支
撐，它極大地提升了IBM在私有雲/公有雲領域的能力。在自身積澱與外部併購的基礎上，IBM構建了涵蓋IaaS/PaaS/Saas
/BPaaS(Business Process as a
Service)的全方位雲服務能力。目前，IBM擁有雲相關領域超過1500項的專利，全球財富500強中的80%已經使用IBM的雲服務。目前IBM
的公有雲平台每天幫助客戶處理超過550萬次交易請求。IBM的SaaS服務已經被全球財富500強中前25家公司中的24家使用。IBM目前在全球範圍
內有25個大型數據中心，並且正在行將另外的15個新數據中心。2013年IBM的雲相關業務增長了69%，收入貢獻為44億美金。

趨勢三：各種新技術已經加速了個人的賦權，人們對於企業提出了越來越多的要求---社交化、移動化等。越來越多的企業開始考慮將更多的IT預算投入到前台系統中，以加強對於顧客、僱員、合作夥伴、投資人以及民眾的聯繫。

IBM的應對：

IBM在2013年發布了
IBM Mobile
First，並完成了七項移動領域內的收購。目前，IBM有超過3000名的移動領域專家，並且已經在移動和無線技術領域獲得數百項專利。此外，IBM在
社交領域併購了Kenexa；在安全領域併購了十幾家相關企業，目前已經擁有超過6000名安全專家、以及3000項相關專利。同時，IBM也在公司內部
大力推進社交工具與移動平台的應用---IBM內部的社交網站上已經有300000用戶，以及200000個小組。此外，IBM還建立了內部在線學習系統
---Think Academy，幫助自己的員工加深對於各項技術/商業趨勢的理解。

2013年，IBM在相關領域也取得了較快的業績增長----移動業務同比增長69%，安全業務同比增長19%，社交業務同比增長45%。

2、業務與營收：

2013年對於IBM而言是一個苦澀的年份，這一年，公司營收下滑5%、利潤下滑8%，而且經歷了全球範圍的大規模裁員。一時間，這家剛剛跨過百年歷程不
久的偉大公司遭遇了意想不到的質疑與批評。以羅睿蘭為首的公司高層主動放棄了年終獎金，這在IBM、乃至整個科技產業界都是極為罕見的。

以下，僅從2013年公司年報提供的公開信息，簡單描繪一下IBM目前的運營概況：

IBM目前的業務大體可以分為三類：硬體（相關的還有金融Financing業務，主要是硬體/服務銷售相關的融資租賃服務）、軟體和服務，其中軟體和服務已經貢獻了超過80%的營收，硬體的營收貢獻預計在可見的未來還將繼續下滑。

服務業務主要涉及GTS和GBS，二者同屬於Global Service。GTS主要負責IT基礎設施、硬體維修相關服務以及業務流程（外包）服務；GBS則涵蓋管理諮詢、IT諮詢、系統集成、應用開發與應用管理等。

軟體業務的運營實體是軟體部（SWG），涉及操作系統軟體、中間件以及應用軟體相關業務。

硬體業務的運營實體為系統與科技部（STG），負責IBM旗下伺服器、存儲、微電子等硬體產品的銷售。

此外，IBM還設有Global Financing部門，主要為購買IBM各項產品/服務的客戶、以及經銷商與合作夥伴提供融資服務。

第三篇：IBM的漫長歷史決定了它的現在，似乎也預示了它的未來

IBM這家企業在整個信息產業界都是極為特殊的，這主要源於其在漫長歷史中沉澱下來的類似基因的某些特質：

1、始終著眼於服務大中型政企客戶：

在一百多年的歷史中，IBM始終堅守在政企市場中，並且其主要客戶是那些具備強大支付能力/意願的大中型客戶。在這種背景下，IBM只要做好兩件事情就可以獲得很舒服：其一、確保自己的產品（主要是硬體）/服務質量過硬；其二、服務好自己的大客戶。

IBM的硬體產品，從已經賣給聯想的ThinkPad品牌電腦、到小型機、大型機、以及其它網路和存儲設備，其性能確實是市場上其它競爭者難以超越的，這
使得IBM能夠以遠高於競爭者的報價獲取大量的合同。然而，硬體技術的差異終究是會縮小的，而且除卻對硬體性能極為敏感的金融機構、及部分非金融商業機
構，這個市場上絕大多數的採購者往往更加看重性價比，而對於IBM高昂的產品/服務價格難以接受。更為重要的是，通過合理的技術架構設計，很多企業發現其
實可以以更低的總體成本獲得比購置高性能主機同等甚至更佳的效能（這其實就是「去IOE」陣營廠商們的一直強調的）。所以，如果IBM還想僅僅依靠硬體性
能就穩穩賺取大量收入，想必是不太可能了。

至於大客戶，IBM內部會對客戶類型進行劃分，一旦被列為頂級客戶（Integrated
Account），那麼將會得到IBM內部極大的高層關注與資源投入，所以這部分客戶往往能夠切實感受到IBM的高價值服務。而對於數量更多、短期貢獻較
低的一般客戶，IBM的整體資源投入其實並不是很樂觀。而值得注意的是，定義IT產業未來需求的往往是這些多樣化的中小客戶，而非那些大客戶。如果IBM
未來不能更好地理解並滿足這些中小客戶的業務需求，那麼它終究難以繼續作為一個偉大的企業屹立在信息產業界。另一個值得注意的趨勢，就是所謂的IT消費化
（IT
Consumerization），這一趨勢極有可能改變整個企業IT市場的產品/交付模式。而作為長期遠離消費者IT市場的企業，IBM如何能夠適應這
一趨勢，也是頗具挑戰性的。隨著科技和組織的發展，技術已經不再是企業CTO的專屬領地，越來越多的前端人員更傾向於使用蘋果的硬體、微軟的軟體以及谷歌
的服務。這會倒逼企業的IT採購越來越轉向新型的IT產品/服務廠商，後者已經在消費者市場取得了極大的成功，假以時日，它們也會具備進軍機構市場的實力
（亞馬遜就是一個很好的例子）。如果說企業/政府當下選擇IBM是因為後者極強的硬體技術，那麼，隨著雲計算時代計算能力的均等化，它們的選擇域將大為擴
展。屆時，IBM是否還能挺直腰桿向客戶收取高昂的費用，可就是不得而知了。

2、華爾街規制下的（短期）高績效文化

IBM的前身就是一個金融托拉斯企業，即使是老沃森，也不過是一個職業經理人角色（當然，他展現出了卓越的企業家精神）。縱觀IBM的全部歷史，只有沃森
父子和郭士納有足夠的能量掙脫華爾街的貪婪枷鎖，推動IBM進行重大的戰略變革。而其間、其後的CEO中，除了克里的表現值得圈點外，其它各位均表現出對
於華爾街的極大順從：奧佩爾時期通過調整收入確認政策，而使短期營收大幅增加；彭明盛時期極力降低內部運營開支，在收入增長緩慢的情況下，取得利潤的超長
成長……作為職業經理人，他們的舉止無可厚非，如果考慮到其個人薪酬是與公司短期利潤直接掛鉤，那麼就更容易理解了。這種高績效文化通過各種獎懲機制被傳
導到各級經理人，造成了不少短視行為的出現，並且在很多人看來已經傷及到這家公司的核心根本。據說IBM目前的高管薪酬是和EPS直接掛鉤的，這會帶來兩
種可能：第一種是不斷提升營收/盈利能力，提高EPS；另一種則是不斷壓縮成本費用，提高EPS（當然，IBM也花了很多現金用於回購股票）。在過去的這
些年中，彭明盛通過推行所謂的GIE策略（全球整合企業，2000年開始推行），實現了對IBM內部成本的高度壓縮，這也確實推動了EPS的持續增長。但
是，對於一個想要取得長遠成就的企業而言，過度追求成本度量的運營效率有可能造成企業核心能力受損，使其淪為一個強大但卻難以持久的賺錢機器。一個最直接
的例子就是IBM在全球範圍內推行的Offshore Staffing
Model，這一舉措的基本理念就是：以較低的成本僱傭大量低技能員工，比高成本僱傭少良高技能員工更有效率。這樣一些員工所能夠給客戶提供的服務乃是基
地技術含量的執行工作，並無法真正創造額外的價值。而對於一般員工，整體福利卻沒有隨股價/EPS上升，反而下滑。近期的全球範圍裁員，更是在內部造成了
一種人心惶惶的氣氛，很多頗具能力的人才也選擇了主動離開。

從我個人的觀察來看，IBM目前的「高價值戰略」---即聚焦於那些能夠帶來高額利潤的諸如服務、軟體和高端硬體業務，而退出利潤不斷降低的中低端硬體業
務（目前已經剝離零售終端業務、印表機業務、個人電腦業務、x86伺服器業務等）---在某種程度上也是順應華爾街預期的一種選擇。在股東利益至上的經營
理念指導下，股東的期望會促使公司不斷尋求新的盈利驅動。在這種背景下，IBM顯然沒有足夠的時間與耐心去變革、拯救陷入短期困境的硬體業務，它所能做的
就是迅速甩掉這個包袱，全力沖向布滿著奶和蜜的「高價值領域」。我個人也認同IBM所看重的高價值領域：社交、移動、雲計算和大數據與分析（SMAC），
但是對於它如此迅速地剝離包括個人電腦業務、x86伺服器等無法表示贊同。這兩項在我看來其實是極為重要的資產：前者不僅僅是IBM在終端消費者中品牌認
同的重要載體，更是IBM與消費IT市場保持聯繫的重要媒介；而後者，雖然同樣面臨利潤下滑等問題，但卻被其它業者認為是構建全新分散式IT架構的重要資
產。隨著這些資產流失的，不僅僅有那些硬體部門的優秀員工，還有IBM紮實推動業務變革與轉型的耐心與能力。

我們再看看目前被IBM寄予厚望的服務和軟體業務前景。郭士納一手將IBM帶入了服務領域，在當時看來，這確實是一個非常具有吸引力的「高價值領域」。並
且服務業務一度為IBM帶來過半的營收，而且利潤率遠高於同期的硬體業務。但是，隨著市場的發展，越來越多的競爭對手進入這一領域，這直接造成IBM在服
務領域內的營收和利潤受到衝擊，使其在近年陷入營收泥潭。雖然IBM的軟體業務目前已經開始迅速崛起，但是對於這家老牌硬體廠商在軟體業的未來，市場目前
還沒有給予非常積極的評價。值得指出的是，在軟體消費化的今天，IBM的軟體業務仍然固守在企業應用領域。這可能並不是非常明智的堅守。

3、客戶需求驅動成型的端到端業務模式

長期浸淫政企市場，IBM對於客戶的各項需求有著全面的把握，並且在盈利驅動下，對應這些需求建立起了自己的研發/產品/服務能力。漸漸地，IBM形成了
獨特的「端到端解決方案」理念，其支撐就是IBM目前大而全的業務體系，從軟體到硬體再到服務，幾乎無所不包。就目前來看，IBM是IT產業內具備提供端
到端整合解決方案的領導企業，其基本理念就是將硬體、軟體和服務整合起來作為解決方案出售給客戶。HP、EMC、Oracle等
也正積極地向這個業務模式靠攏，就連微軟也有可能逐步建立自己的硬體能力。從理論上看，這種端到端的解決方案確實很美，客戶可以在一家公司完成一站式采
購，何樂而不為呢？但是，這是有前提的，那就是解決方案提供商確實在所有領域都能夠做到最好；或者其整體交付質量遠超過對手，但其前提是公司內部真正能夠
做到客戶利益至上的完美協同。而事實證明，想達成這兩項前提是非常困難的。

4、高利潤的商業模式？

長久以來，IBM在硬體領域的技術優勢與產品性能都是競爭對手所難以企及的，這就使得客戶願意為相關產品和服務支付高額的費用。如果說IBM構建了這種高
毛利的業務模式，那麼我們也要看到這種高毛利的業務模式反過來也塑造了IBM的戰略/組織/運營等方方面面，使得這個在全球範圍內擁有數十萬員工的巨大有
機體已經很難脫離這種高毛利的業務體系（後來被發展成所謂的「高價值業務」理論----即IBM應當不斷剝離那些低價值（低毛利）業務，轉而不斷進入高價
值（高毛利）領域，這一理論直接導致了IBM從硬碟、印表機、零售POS系統、個人電腦以及x86伺服器等領域退出（先前市場上曾經有有過傳言，稱IBM
有可能剝離其服務業務及半導體相關業務，但真實性似乎不高））。

作為郭士納選定的高價值業務之一，服務業務一度貢獻了IBM超過56%的營收；而到了彭明盛時代，隨著服務業務的式微，軟體業務被期待能夠帶來這家公司未
來一半以上的營收和利潤。僅從2013年的數據來看，軟體業務確實實現了飛速的發展，與服務業務共同佔據了總體營收的80%以上，而硬體業務收入在可預見
的未來仍將持續縮水。

但是，市場上對於IBM的這種高價值業務轉型之路，似乎有兩種截然不同的評價。以IBM出售個人電腦業務給聯想為例：一些人認為IBM的決策是極其明智
的，通過剝離低價值/虧損業務，使自己能夠更加專註於企業級的硬體、軟體和服務；另一些人則認為IBM出售久負盛名的Thinkpad，是出於短期利益考
量的戰略失誤---畢竟，很多人最初接觸IBM就是通過這個被愛稱為「小黑」的筆記本電腦，而IBM的市場認知的很大一部分來源於這項性能穩定的筆記本電
腦業務。剝離該業務將使IBM幾乎完全從一般消費市場退出，失去了很多戰略遐想空間。

而在我看來，IBM所追求的

「高價值業務」，在目前的企業能力和市場環境下是很難短期見效的，這一點對於中國等新興市場而言尤其如此（而剝離個人電腦業務、x86業務，作為一項全球
決策中國等區域也必須執行，這對於成長市場的分公司而言是比較尷尬）。這個時候出於某種考慮（華爾街的壓力肯定是非常重要的），而不斷剝離一些短期內難以
達到理想盈利狀態的業務---在很多市場觀察者的眼中，是非常難以理解的。因為這些資產雖然短期盈利性不佳，但是對於一家科技巨頭可能確實極具戰略意義
的。即使拋開所謂的戰略考量不談，這些被IBM剝離的業務是否就沒有可能通過管理變革扭轉盈利狀況，而非要出售變現不可呢？（IBM的現金流是非常充裕
的，並不存在太大的現金壓力---IBM的分紅/回購現金遠遠高於包括收購在內的資本開支：從2000-2013，用於分紅與回購的資金為1380億美
元，而同期的凈資本支出和併購支出則僅為910億美元）。僅看出售給聯想的Thinkpad品牌PC產品線：聯想接手後，一方面仰仗IBM積累的品牌信
譽、研發能力，另一方面嚴控成本、擴展市場，很快就使其成為自己PC業務中重要的盈利來源。曾經有一篇講述聯想如何利用Thinkpad設計與研發團隊，
不斷在產品設計領域取得重大突破的文章，讀完之後給我的感覺就是IBM可能做錯了決定：這依然是一項非常優質的資產，只是陷入暫時的困境而已。在經過有力
的變革之後，完全可以重新取得良好盈利。對於此類資產，IBM應該看到一時盈虧之外的戰略意義，同時大刀闊斧推動改革，而非一賣了之（即使是通過拆分獨
立，然後大規模改變原先的高成本運作模式，也會比直接賣出會好一些）。

4、客戶第一還是員工第一？

老沃森時代，IBM被視作能夠給予員工充分尊重的企業---不論是文化上，還是在利益上。但在現在IBM高層的語境里，客戶和投資者往往是排位更加靠前
的，在整個公司內部也沒有形成真正意義上的「員工至上」的文化。這對於一家高科技公司/高價值服務公司而言，實在是難以理解的---因為這家公司的一些技
術研發與服務交付能力都有賴於那些奮戰在一線的IBMer。如果能夠真正培養出卓越的IBMer，那麼客戶滿意自然可以達到。而華爾街想要的業績也會是水
到渠成。

曾經看到一位IBMer寫的一句話：「公司越偉大，個人越渺小」。2013年，IBM在全球範圍內擁有40多萬員工，這其中有著大量顯性/隱性的層級區隔。相比其它公司，員工其實很難在IBM內部形成足夠的組織認同感---除非他/她在這裡待上足夠長的時間。

IBM一直被視作IT業界的「黃埔軍校」，IT領域的大量領袖都有供職IBM的經歷。這是值得自豪的一點，但也可能是值得自省的一點。

第四篇：IBM的未來

對於IBM的未來，公司內外有著大量的討論，有些人看到前途光明、有些人預計道路坎坷。關於未來，誰也沒法給出準確的預見，以下僅談談我個人的一些觀點：

1、「EPS為綱」短期內不會改變，仍會對IBM的各項策略造成牽引性的影響

作為對投資者的一項長期承諾，「EPS翻番」這一目標將在未來的兩年內繼續主導整個公司的一切策略制定。

EPS增長有三種動力：提升盈利、精簡開支、股票回購。在整體收入下降/微增的情況下，後兩者勢必成為管理層不得已的選擇。而就精簡開支而言，在彭明盛時
代已經做到極致，再行壓縮恐怕會帶來內部持續的震蕩；至於股票回購，會對現金流造成壓力，這也會成為促使IBM不斷剝離業務換取現金流的動因（缺乏耐
心）。

2015年很快就會到來，到時，IBM究竟能否履行先前許下的承諾？這依然是一個無法回答的問題。我個人更關心的其實是，2015年過後，IBM究竟會走上什麼樣的道路。

2、高價值策略將首先在成熟市場取得成效，成長市場在軟體和服務領域的增長態勢尚難判斷

IBM高價值策略將在其傳統的主流市場---歐美成熟市場取得成效，而發展水平相對較低的成長市場在這方面的貢獻目前還難以估摸。考慮到大量需求極大的低
端硬體業務的剝離，以及軟體資產難以迅速在此變現（軟體本地化需要時間，說服客戶採用則更需要時間）。而在服務領域，IBM的定價還是明顯偏高，在實際交
付價值方面也正經受考驗。國際競爭者和本土競爭者已經日益湧入這一市場，在經濟增長整體放緩的情況下，服務業務的營收與盈利將受到考驗。

3、在若干戰略領域（SMAC）的巨額投入將會加速形成IBM的先動者優勢，使其成為市場上為數不多的頂級玩家之一

到目前為止，IBM對於整個未來IT產業的走向是有著準確的判斷和把握的，只要執行得當，就能迅速確立自己的先動者優勢，成為為數不多的頂級玩家之一。而
且，從目前來看，整個IT產業界，似乎還沒有哪一家有能力與IBM在全領域的企業IT市場上展開充分競爭。但是，我們也應該認識到，IT產業瞬息萬變，顛
覆性的底層技術與商業模式隨時可能湧現；而且，包括Oracle、HP、Microsoft、Amazon、Google等在內的科技巨頭也會加速構建自
己在企業級市場內的核心資產與競爭優勢，IBM很難在長期內保持絕對的主導優勢。

4、高價值之路將意味著更為殘酷的組織重構，大規模的裁員難以避免

隨著IBM逐步剝離低價值業務、進軍高價值領域，將會很快面臨組織重構的命題。在滿足業務需求的前提下，降低運營成本的考量將會直接推動大規模裁員的開展。但是，如果這種組織重構不能摧毀業已形成的官僚體制，而只是裁撤底層員工，那麼這將直接傷害到這家公司的未來。

不管怎麼樣，我很慶幸，能夠在職業生涯的起始階段加入這家公司，親歷這場變革。願偉大的終將偉大！

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寫在後面的話：

加入IBM後，自己閱讀了大量的書籍、文章，也與許多在IBM工作多年的前輩交流。在此過程中，逐步形成了自己對於這家公司的粗淺理解。工作之餘，斷斷續續地將這些個人理解整理成文字，也就成為了這篇文章。其中不乏偏頗/錯漏之見，還望讀者海涵、斧正。

文中關於IBM歷史的信息，很大程度上來自於郭士納先生的《誰說大象不能跳舞》、李連利先生的《IBM百年評傳：大象的華爾茲》、張烈生先生的《IBM:
藍色基因，百年智慧》這三本書。非常感謝他們能夠用文字與我分享對於IBM的觀察與思考。其餘的信息，則來自於大量的公開資料（公司定期報告、媒體報道
等）以及個人觀點（感謝那些與我分享觀點的IBM同事）。

如果你看到這篇文章後，想與我分享些感受，請給我郵件：tangjournals@sina.com，我會認真閱讀並回復。

一家偉大的公司

一家即使像ibm中國這樣官僚到沒有任何效率可言還能各種盈利的公司

一家隨便一個人走掉對公司都沒有影響的公司

再一次，一家偉大的公司

對於IBM，我只熟悉其提供諮詢服務的GBS。就我的觀察，這是一家龐大，稍顯笨拙，但具有強大資源的公司。個人的作用在IBM不會是關鍵性的。其體制的成熟度，產品線的完整性和互補性，可以使其抵抗各種風險。IBM不會是一家創新公司，但它能牢牢把握成熟產品市場。還有就是IBM在戰略的制定和執行層面是比較出色的。正是戰略的成功造就了其IT行業老大的地位。

國際性公司，注重initiative主動性，team團隊，整體來說，在IBM工作是非常愉快的。

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恕我冒昧補充評論MF大機程序員的評論：

----------以下來自風端 ------------

3. 同事之間相處的關係頗和諧，但不親密。在幾個大口號方向下，堅持「政治正確」很重要。

----------引用結束---------------------

以下是我的評論：

恕我冒昧，在第三點我不敢苟同，人際交往本來是一件非常複雜的事情，但是你說的「但不親密」我想或許局限在你和別的同事之間，這樣的問題或許在於個人，而非對公司的客觀評價，一個講求TEAM的團隊，需要作為對大環境的認知與融入，把簡單事情搞複雜是令人失望的。相信你應該是做技術的，那麼技術員之間本身是理科出身，交流不定是強項，但歸之於"但不親密",我能看到的國內公司親密如兄弟的，或許是早期的新東方學校。

此外，ibm沒有「政治正確」一說。

相信想要來IBM，或者準備入職IBM的，如果上知乎的應該都會搜一下IBM的相關話題，這裡我就告訴你們

千萬不要進這個坑！！！

這幾屆都是進來不到一年就被裁，七月入職，明年三月被裁，尤其是銷售類，是全部被裁哦。不要問我怎麼知道，至今還沒找到新工作呵呵！沒有應屆生身份，不足一年工作經驗，日了狗了！

別進這個坑！！！

現在廣而告之，希望給自己積點陰德(笑臉)。

IBM是家IT公司，IBM(中國)是家貿易公司。

既然問到的是IBM (中國）, 那麼我就重點談談「中國」這兩個字。

我隸屬於中國軟體開發中心，也就是CDL，坐標帝都西二旗。其實IBM中國和IBM全球其他分支並沒有很大的不同。比如說，2016年公司提供了safari books online的資源，任何IBMer都可以access。再說，2016年由IBM美國發起的辦公室改造, 創建更多的agile space,雖然名單上列的都是美國的sites，但是中國的agile space的改造也只是晚了幾個月就動工改造了。美國矽谷實驗室主導的內部開發雲平台的資源，中國team也可以申請使用。所以很多公司範圍的resource，其實中國幾乎都是可以access的。很多時候，其實是我們缺乏一顆發現資源的慧眼，很多資源並沒有take advantage而已罷了。

再來說說「中國」的特色。第一條我想說的是IBM中國的社保做的要比美國那邊出色。五險一金全都妥妥的每月辦齊。但是，如果你去reddit上的IBM板塊看看，你有時候就會發現很多發達國家的IBMer其實有的時候是處在水深火熱之中的。第二我想說的是辦公氛圍吧。其實這點和文化背景有關。最近內部在推slack來提升溝通效率。我也有機會看到歐美team的人之間的溝通互動。很多時候你就會發現，歐美那邊的人還是非常會work while having fun的。經常在slack上joking, 互相鬥圖，發表情，吐槽等等。尤其是吐槽這點，有時候我就會發現歐美人還是相對我們挺敢說的。吐槽產品，吐槽公司策略等等。與之相對的就是中國同事不是那麼活躍，存在感刷的非常低。最後說說就是我感覺的IBM中國的定位吧。確實是一個以銷售為主的定位，但是在個別領域還是有technical ownership的。舉幾個例子吧。第一就是中國System Z上的開發是在global take leadership的。每年我們這邊CDL的Z team的人都要去矽谷給pre-sales以及那邊Z team的人去講解產品新功能。這點我猜可能是由於我國很多銀行業金主的關係吧。第二就是我所在的team了。我們team是DB2 LUW產品code base20多個module中5個module的owner。還有隔壁team Data Server Manager （DSM）也是global owner。所以就技術開發上也是有一定的自主權的。

最後說說感覺和挑戰吧，也算是扣題。感覺還是不錯的。很多時間可以去學習，提升自己。可以充分發揮自己的主觀能動性。而且現在IBM處在轉型階段，是一個時勢造英雄的好時機，如果你有很強的leadership，現在是一個非常好的時機來凸顯你的才能。當然對於那些混日子的人來說，恐怕會是另外一番感觸吧。

如何看待IBM2016年的架構調整？IBM GBS與阿里雲哪個更值得加入？ - 阿里巴巴集團

作者：Lile

鏈接：https://www.zhihu.com/question/45309344/answer/107498838

來源：知乎

著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請註明出處。

對阿里雲不了解，無法評論。不了解題主的具體學術背景，也無法給出建議。做為ex IBMer，只是說說我對IBM轉型的理解。

首先，做為一家活了105年的公司，而且業務主線一直是信息化與計算，必須有幾把刷子，這絕不是包裝概念、喊口號和忽悠能支撐下來的，而是幾十年來一直孜孜不倦的做基礎研究的成果。IBM對行業趨勢的預測與引領，一直令人刮目相看。IBM很早就開始喊電子商務、隨需應變On Demand（這不就是雲計算么？）和智慧地球，但總是在執行落地時動作緩慢，所以給人予『起個大早，趕個晚集』的感覺……

這次轉型成認知解決方案和雲平台公司，從方向上是對的，逐漸拋棄了傳統IT服務的藍海市場，把希望寄托在傳統競爭對手短時間內難以趕上的Watson上，這就是基礎研究量變到質變的轉型。我對Watson只是了解個皮毛，總體而言是：（基於）大數據＋（用）認知計算（技術）＋（在）雲平台（上）＋（實現）深度業務應用。最早的亮相是參加智力問答比賽，商業應用則是從協助醫生制定治療癌症的方案開始，啃的都是硬骨頭。

但，IBM是個全球有著30萬＋僱員的巨無霸，IBM中國和GBS轉型到底如何，很可能是另外一副光景。畢竟此前也有不少知友評論過，核心研發都還是在美國。另外Watson的落地難度絕對比以前的硬體產品引進或者是軟體產品漢化要複雜的多。光雲平台的敏感和深度業務應用的本地化漢化，就是兩個挑戰。

除了上述政策和技術的坎兒，我們再看看市場環境。畢竟要轉型光自己轉是沒意義的，必需帶著客戶一起轉。服務類的公司，客戶成功了才是真的成功。

昨天有個有趣的新聞：基於IBM Watson的第一輛無人駕駛汽車Olli正式亮相

這次Watson Iot的應用是IBM與美國一個製造3D列印汽車的創業企業合作進行落地。

而在國內市場，IBM的傳統客戶集中在國企和大中型民營企業。以服務國企快10年的經驗看，IBM轉身夠吃力的，國企就更慢了，想帶著國企快轉，基本行不通，尤其是在強調國家安全和黨委領導的當下。民企呢？IBM GBS的兩個旗艦民企客戶是蘇寧和華為。蘇寧是IBM協助傳統零售企業轉型電商的代表案例，但效果眾說紛紜。華為是IBM協助國內企業流程化、國際化和重視基礎研發的代表案例，但最近任正非的『華為迷航』道出了一個事實，華為在國內民企中真是鳳毛麟角。

至於漂在風口的各種們，跟IBM感覺更是兩個世界的人。

看完客戶方，我們再看看中國IBM GBS自己，目前也處在一個頗為尷尬的境地。以前GBS一直是IBM的突擊隊，一般是沖在最前面的，我們團隊幾年前就承接了大數據、商業分析等重點發展方向的任務。對於這些新課題，客戶不僅僅是要一個諮詢方案或者是藍圖規劃，而是要落地案例。而GBS要什麼？要賺錢的合同、要顧問的UT。我們在規劃里也會建議客戶小步快跑試點先行，但是試點類小單子GBS接不了，導致顧問沒有實際經驗（UT壓力大了還要去別的團隊做些不相干的項目打工掙UT，核心能力難以累積），大單子更做不了，形成一個惡性循環。記得在競標交流的時候，華為、阿里都會拍胸脯說他們自己就做了很多內部落地，而GBS只能說中國CDL那邊有些案例。（所以有時候CDL之類的還會跑出來跟GBS搶生意。）

總之，中國GBS在轉型路上有點迷茫，去年跟GDC合併更是一步看不懂的棋，導致人才大量流失。GBS和GDC都是員工數量較多的部門，但轉型認知解決方案更需要的是深度的垂直應用人才，不需要人海戰術，估計接下來還有大動作。

企業市值不好是有原因的，但是這種原因當事者迷。產品有問題，做事方式有問題。快糙猛取悅屌絲打破壁壘的年代IBM的產品既稱不上精益求精的精品如蘋果，也算不上給用戶好用的，更稱不上高新技術如google還有其它一系列小公司，還有諸多限制，該花錢的地方不花錢（我指的不是工資和福利待遇，而是一些辦公產品的使用權），公司那麼大產品哪都不靠。靠忽悠賺錢的年代過去了。

目前的主打的產品Watson，Bluemix都是雞肋，我覺得只有不差錢或者貪圖IBM名聲不了解IT技術的企業才會用，專註於技術的企業都不會選擇這些產品，再怎麼吹捧也沒有用。那麼多新興技術方向，公司推了個SaaS，我挺無語的。

抓不住幹活的重點，勁都往挑刺上使，設計無腦，產品沒什麼亮眼的新技術，這些都是要害。也不是靠壓榨員工就能好起來的，真要好起來，需要有真的技術大牛帶起來和根本的企業文化的改革。

IT企業但不是技術型公司，在現在這個年代裡其實挺危險的。縱觀IT公司發展好的還都是走技術主導的路線。轉型也應該往技術為主工程師文化上轉，但是多年的習慣已經形成，上個時代的紅利形式享受太多，短期的未來內不看好文化轉型，而且IT企業一旦技術落後於人，想再趕超並不容易，制高點已經讓人佔了，要麼超越要麼尋找新的方向突破。

我說的是技術部門，也是這段特殊的歷史時期，也許過去了一切就都好。

一家在過去105年中不斷推進人類進步的公司，不斷用技術革新、產品創新和自身的體制變革影響著、塑造著商業世界的樣子；一家非常尊重個人價值的公司，尊重隱私，照顧殘障，推廣LGBT平權。（試想世界上的國家有多少有105年的和平發展歷史，甚至有多少國家有105年的歷史。）

很長的年休假，靈活的工作時間（事情導向），合理的待遇，無法抱怨的福利，聰明而成熟的同事，以及與各行業一流公司合作的項目機會。

具體操作層面的工作會有諸多問題，項目壓力、交付質量、公司政治等等，不過哪裡又沒有呢？

榮幸與感恩這一段IBM的經歷，感受良多，思考良多；有過ups and downs, 但從不乏味，從未庸碌。

四年GBS諮詢顧問，已離職。離職純粹因為個人喜歡折騰，人生漫長，再轉個彎去看風景。

IBM當下處於又一個轉型期的陣痛，亦不知道能涅槃抑或難產；但無關緊要，一切都會消退，傳奇已經存在。

（個人的工作體驗很大程度來自於你的直接上司和合作同事，不具備普遍代表性，僅供參考。）

作為曾經的ibmer，想說的是在ibm的幾年雖然薪水不能和外面的互聯網公司比，但是還是收穫很多，主要來自於公司完備的流程規範體系，大牛身邊的耳濡目染，各種soft skill的培訓，壓力相對較小的學校氣氛。總之，十八摸還是值得待幾年的公司，對整個職業生涯非常有益。

聚中智之人，成上智之事

真的是一家手續繁雜，需要簡化手續的公司了。。。

之前在cdl工作，確實像前面有人回答的，主要還是以銷售和研發為主。sales喜歡「看地」。

公司員工方面，人確實都挺好的，素質都很好。有外包的security和物業。

公司環境方面，盤古就不用說了。像我們鑽石就有兩塊網球場，對面還有很大的一個開放公園，湖很大裡面各種魚很好看。有時候中午在樓下吃完飯，幾個同事就會在湖邊散步喂餵魚，或者去打打網球。

一家偉大的公司，對於政治因素好像是有的，個人理解為IBM在中國的特色!

IBM是一個具有極其規範流程和方法論的公司，支持但不依賴個人英雄主義，每個人都是龐大機器上可以替換的齒輪

一家皮包公司根本沒有穩定的核心團隊拿到項目然後天南地北臨時找人組個草台班子來開發開發質量可想而知

這家公司很大。

這家公司歷史悠久。

這碗水很深很深，一眼看不到底。

有幾大品牌，GBS, GTS, STG, SWG, 不同品牌下孕育著不那麼一樣的文化

以客戶為尊、創新為要、誠信負責，3個value為DNA的公司

它所有的東西，都儘可能的結構化，像一部巨型機器，儘可能的規避各種各樣的風險，當然同時也扼殺了一些創新

包工頭