如何成為一名優秀的項目管理？

01-03

是一名本科應屆生，在一家做手機鏡頭的公司，做項目管理

成為優秀的項目經理，建議從以下4個方面修鍊：

1. 知識。項目管理是一門廣泛而科學的學科，需要大量的管理知識作為基礎。最有名的PMBOK，全稱正是《項目管理知識體系指南》，因此，PMBOK是全面介紹了項目管理所涉及的知識，分為10個方面，成為10大知識領域。

修鍊方法：考PMP認證，參加各類培訓。

項目管理的定義中，重點在「滿足項目要求」這半句。項目有哪些要求，這是項目經理需要識別和明確的。例如，每個項目都會有交付物（範圍），時間，成本，質量的要求，因此項目經理就必須運用這4個知識領域的知識，確保項目達到要求。除此之外，還可能有會風險、溝通等要求。因此，項目有哪些要求，決定了項目經理要做哪些工作。學好這些知識，才能做好相應的工作。

2. 技能。只具備知識，就如大學畢業生，和職場中人在工作上的區是有沒有掌握一套技能，或稱為套路。例如做計劃，有經驗的項目經理會知道如何一步一步從收集信息，到高階計劃，再逐步細化成具體的項目計劃，我們稱之為做計劃的技能。這些技能對公司里大部分項目都適用。

修鍊方法：掌握公司里項目管理規章制度，向公司里的高手請教，考PRINCE2認證。

3. 能力。這裡所說的能力也有人稱為軟技能，與前文中技能的區別是，技能完全由後天習得，而能力同時來自先天性格和後天鍛煉。先天部分很強的人，我們會說「這人天生適合做XXX「，」這是祖師爺賞飯「。

作為優秀的管理者，需要的能力有很多，對於項目經理來說，有以下五種尤為重要。

1）大局觀：項目經理能否站在公司的高度來考慮項目。公司內重要的項目大都是跨部門的，項目經理的視角必須上升到各部門之上。

2）換位思考：在項目經理有責無權的情況下，不能用命令的形式進行溝通。因此項目經理需要站在對方的角度，幫助對方明確，到底這個項目能怎樣實現他們的目標。特別是和其他部門的人溝通的時候。

3）平衡能力：項目經理主要做溝通協調的工作，協調就包括平衡多方需求、平衡項目組內部矛盾、平衡範圍、時間、成本、質量、風險、收益等約束條件。

4）應變能力：風險時刻存在，變化時刻可能發生，項目經理的應變能力體現在能否提前做好準備，在變化發生的時選擇最有利的舉措等等。

5）向上影響：大多數項目經理得不到授權（例如決定項目組成員的年度績效），因此需要通過潛移默化的方式，影響有權力的人，做出對項目有利的決策。

修鍊方法：跳出技術思維，從演員轉變成為導演。找到公司里這些方面的牛人，多多模仿學習（別看不起「拍馬屁」的人，想想他們如何通過與領導搞好關係，讓領導做出對他們有利的決策）

4. 經驗。多做項目，積累應對各種情況的經驗，積累踩坑經驗，幫助你把項目越做越好。

修鍊方法：多做項目，多做項目，多做項目！（重要的事情說三遍）

要成為優秀的項目經理，修鍊的路很長，希望找到更多的同道中人，共同成長。

以上。

古今成大事業、大學問者，必經三種境界：「昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望斷天涯路。」、「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」、「眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處」。後人歸之為：知、行、得三境界。我想用它來比喻ERP項目實施所經歷的心路歷程倒也貼切。

項目實施過程及成功經驗，在我的另一篇文章：「天下大事做於細，從零實施ERP」中有詳細敘述，這裡我只想談一下作為ERP項目經理，我個人的感悟和體會。不當之處，請批評指正。

技術與管理。管理就是溝通，管理就是服務等等，只說對了一方面，卻很難概括整體。很多搞技術的看不起搞管理的，認為技術是「硬功夫」，管理是打雜，誰都能幹。其實，要管理的好，管理的妙，裡面的學問大得很。技術是打固定靶，管理則是打飛靶。人形形色色，各有想法，要攏著一幫人做一件大事，里里外外、大大小小，談何容易？管理就是在不斷地尋求合理，但合理與否又不是固定的，因人、因事、因時空都不同，所以分寸很難拿捏。管理是一門平衡的藝術，它考驗的是管理者綜合的素質和能力。

關係與人情。任何公司都有它獨特的歷史和文化。公司不大，每個人和老闆的關係都不錯，對位高權重，和領導私交甚厚的，要讓他參與到項目中來，至少不能成為障礙。對這種人光靠行政手段是難以調動的。他們成為項目組成員，也會感到責無旁貸，我對其安排任務是名正言順，他們可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人趕盡殺絕，因為小人總是躲在暗處。但八仙過海，各顯神通，小人也有小人的用處。從老闆的角度和從我們自己的角度看某些人，對「好」和「壞」的感覺是不同的。所以既要團結君子也團結小人，既要團結喜歡的人也要團結不喜歡的人，不管是否出於情願。況且有人做「壞人」，領導才能做「好人」，而且領導必須要做「好人」。

做人與做事。做事多靠能，做人多靠德。我覺得做事容易做人難，職位越高，做人比做事重要，因為他大多是通過做人來做事的。一個管理者，特別是一個領導者，「能」重要，「德」更重要。中國人最不喜歡被管，所以只是管和壓不行，少用權，多用專業技能和人格魅力來領導，這樣才能服眾。職位越高，在老闆心目中越重要，同樣個人自由越大，責任也越大。在實踐中，我感悟到：制度永遠有管不到的地方，很多情況下完全是憑個人的責任心和忠誠度，或者說是良心在做事，你不可能每時每刻盯著他。所以，要讓下屬心甘情願、自覺主動地做事，就必須重視思想工作和人文關懷。要琢磨人的心理，把下屬當成有豐富情感和多種需求的人，而不是讓他感到他只是你利用的機器和工具。

借勢和用人。ERP項目經理不可能事必躬親，涉及的範圍廣了，一個人看不過來。所以，要學會借勢和用人。借勢為項目推進減少阻礙，因為「勢」永遠比「人」的力量大。借勢就是要造成一種氛圍，讓別人明白上ERP是大勢所趨，是老闆的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。作為ERP項目經理，我必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢。勢一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的長處，彌補自己知識或精力上的不足，以便抽出時間做更有生產力的事情。劉邦說：在帷幄中運籌劃策，決勝欲千里之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給軍糧，暢通糧道，我不如蕭何；用兵百萬，戰必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人都是人中俊傑，我能任用他們，這是我取得天下的原因。所以，用對人、會用人，事情做得快，自己也輕鬆。

聽話和出活。人們都喜歡和自己相似的人，要完整、準確、迅速地領會領導的意圖和指示，和領導的步調保持一致，這點非常重要。沒有領導的信任和支持做不了事，也做不好事。領導的意圖和指示從日常交談，或者從他開會講話和工作報告里獲取。我覺得看下屬主要看兩點：聽話、出活。在任何一個組織，不服從領導的，即使有才也不能要。你說東，他往西，能力越強，破壞力越大。光聽話不出活那是奴才，也不能要。

授權與彙報。項目管理側重於計劃和檢查，中間過程則為下屬提供服務、創造條件、提供資源支持，讓他們覺得自己是這個任務的主人，要讓他知道要做什麼，然後放手讓他去做，這就夠了。不要過多干預，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。就象實施顧問當初告誡我的，項目經理如果我陷入業務和具體事務太深，就不能更多考慮明天的事，就不能很好地兼顧全面。很多人說忙顧不上或不習慣彙報，其實上級不但要結果，他同樣想知道你的進度，他想有參與感和控制感。作為一個下屬，要注意不要平時不溝通、不請示、不聯絡，事情結束了把結果一報了事。

溝通與激勵。溝通要注意「說什麼」，而且要注意「怎麼說」，關鍵是要讓他覺得受尊重、有面子,他接納了你的人自然就接納你的事。這個在要求別人配合自己工作時，我深有體會。每個人都有自己喜歡的溝通方式，如果找准對方的特點和喜好，往往會事半功倍。其實管理就是一對一的活動。最好的激勵就是給他缺少的和想要的，對想幹事的人給機會，對能幹事的人給職位，對干成事的人給實惠。在項目任務最重、壓力最大的系統切換前夕，大家忙的焦頭爛額，脾氣都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。作為項目經理要善於鼓動和打氣，及時發現並且控制團隊的不良情緒傾向。首先自己不能慌，然後積極想辦法激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。

容忍與剋制。企業的大小和老闆的胸懷成正比，作為一個有修養的管理者，同樣要心胸寬廣，能夠容人、容事，常言「容得下兄弟才能當大哥」。職位越高，越要善於隱藏自己的實力，不要急於顯露，允許並且希望下屬表現比你好，不要去打壓他，因為他們做的好就是你的成就。一般情況下，下屬之所以是下屬，能力肯定不如你。你越訓斥他越做不好，多點耐心的指導和鼓勵往往效果會更好。曾經因為BOM進度緩慢，我嚴厲地批評或者說訓斥了當時的BOM負責人，致使很長一段時間兩人產生了隔閡。凡是人都愛聽好話，所以不管某人有什麼缺點，都不要去正面批評他。1次責備會讓前面99次表揚失效，在接下來很長的工作時間內，幾乎無法再贏得他的完全信任。

兼聽與偏信。屁股決定腦袋，在實際管理中，我深深地體會到所處位置不同，看問題真的不一樣。我們通常站在自己立場想問題，而領導是統籌兼顧的，他有一個全盤的考慮。看到自己的下屬有些做的不好的地方，反觀自己同樣作為別人的下屬，就知道如何去做才好。我從一個被管理者到管理者，很多以前想不通的問題突然想通了。做領導要廣開言路，正的聽反的也聽，還要親自調查。比如，PMC有次向我反映總裝和倉庫的問題，當我深入了解時，和總裝與倉庫的說法不一樣，原來之前他們有過芥蒂。我理解為何領導不急於回應和決定，就是有意拖延給自己一個緩衝，以便思考和判斷。

信息化只有起點，沒有終點。項目完工後，項目組可以鬆散但不能撤消，建立經常聯絡機制，服務響應機制，負責系統維護、技術支持、員工培訓等工作，讓ERP系統發揮出最大作用，也為後續的信息化建設積蓄力量。要建立知識管理體系，把人和腦袋分開管理，實現文檔、資料、知識的整理、匯總與共享。這樣可以防止有「獨門絕活」的員工耍橫或要挾公司，分散了員工跳槽帶來的風險，並有利更多新人的成長。

項目管理的過程是企業革新的過程，也是項目經理修鍊的過程。希望更多的項目經理將自己的心得體會拿出來，和大家一同分享、一同提高！

謝邀，轉發一片我微信公眾號（THUmachen，人人都是項目管理者）的文章，應該能有所參考。

這一天終於來到了：你從一個一線技術人員被提拔為項目經理。也許你一直在期盼，也許你心裡還忐忑不安，也許這是你的職業發展選擇，也許你只是不情願地答應老闆「試一下」。不管哪種情況，可能你並沒有項目和人員管理及領導的教育背景或者培訓經歷。

領導和管理，這兩者是不同的。當你計劃如何做好項目管理時，考慮採取以下列出的行動;也許你想做的事情很多，但下面的這些建議會幫助你集中到那些能提高效率（你自己的效率和團隊的效率）的事情上。

一、設立優先順序

這是你要著手的第一件大事。儘管你可能因為各種原因需要很大程度上參與軟體的開發，但除此之外，你還有一些新的職責。很多新任的項目經理都擺脫不了技術的誘惑，以致忽略了項目成員向自己尋求的幫助。

富有效率的項目經理知道，他們最高優先的讓你所在組織的客戶滿意。作為一個項目經理，如果你不再涉足產品的一線開發，也許你很少有直接的機會可以讓客戶滿意。但你必須為你的項目成員創造一個環境，使得他們在這個環境下工作，可以最有效地滿足客戶的需求。這是項目經理的一個重要職能。

你第二優先的是就是為項目成員提供服務。這些服務包括：指導和教育，處理衝突，提供資源，設立項目目標和優先順序等等，適當時也要提供技術指導。不管你正在做或者將要做多重要的事，來你這兒尋求幫助的項目成員應該有「非屏蔽中斷」（註：非屏蔽中斷是一個硬體術語，此處意即最優先的）優先順序。

你第三優先的是你自己的事情。可能是一個與項目有關的技術問題，也可能是你的老闆要你做的某件事。但當這些事與上面兩個較高優先順序衝突時，你要做好延後處理的準備。

你最低優先的是那些純粹取悅你的老闆的事情。在一個正常的組織中，如果你做好了前面所說的更重要的三件事情，你的老闆已經是非常驚喜了。

二、分析你的技能差距

初為項目經理，通常你會意識到你在領導和管理技能方面的差距，除非你已經為這個新職位做了充分準備。你有很強的技術背景，可能這也是提拔你領導技術團隊的一個原因，但你還需要一些其他的技能。你需要客觀的評價自己的長處和短處，並且著手縮小自己的差距。

做軟體的人常常被認為缺乏出色的交際能力。你需要加強你的人際處理能力，諸如調解矛盾，說服他人，「推銷」自己。你需要應付一些不想應付的場面，比如批評你的下屬、為爭取下屬的績效「吵架」。

伴我開始經理職業生涯的是傾聽(Listening)技能的課程，我覺得很有價值。在一線開發時，往往我們都有過人的精力來表達自己的技術觀點。但作為管理人員，更需要一種包容和聆聽的工作風格和交流方式。然後，從「聽」的位置走到「說」的位置，你需要提高你的演講(Presentation)技能。如果你對在公眾場合演講感到不適，你需要接受一些專門的演講培訓。

作為一個項目經理，協調他人的工作，計劃和跟蹤項目，必要時進行項目回溯並採取糾正措施等等都是你的職責。可能的話，接受有關項目管理的培訓，學習如何設立優先順序，如何主持高效的會議，如何明白無誤地溝通等等技能；多看一些項目管理和風險管理的書籍和雜誌。

三、定義質量

儘管絕大多數人都認真對待質量，也想生產出優質的產品;但是，有關軟體質量的定義仍存在很大爭議，比如高質量是「足夠好」，還是更為經典的質量觀點——「無缺陷」。為了領導你的團隊走向成功，你需要花些時間和你的下屬以及客戶一起來明確：對於他們，質量意味著什麼。

你的下屬和客戶是不同的兩幫人，他們很可能對質量沒有一致的看法，也容易抱有不同的目的。

在我曾經負責的一個項目中，為了更好地了解客戶的質量要求，我舉辦了一次開放式討論會(Open Forum)，除了項目成員和客戶參加外，我還請客戶的上司們一起來參加討論。這次討論很有價值，因為我們發現很多原有的想法是和客戶真正的質量需求背道而馳的。了解這些想法的差異，使得我們可以把力量集中在讓客戶滿意的事情上，而不是放在讓「開發滿意」的事情上。

我們在需求階段就考慮，對於客戶哪些質量特性是重要的，並把它們列舉出來(比如交互性、正確性、易學性等)。然後，我們找來一些關鍵的客戶代表，請他們對這些質量特性打分。這樣，我們就可以掌握哪些質量特性是最主要的，哪些是次要的，從而就可以有的放矢，為這些質量特性而優化設計。

四、表彰進步表揚和獎勵

項目成員的成績是很重要的激勵方式。你要把建立獎勵機制(Recognition Program)視為頭等大事，除非你已經有了適當的獎勵機制。獎勵既可以是象徵性的獎狀、證書，也可以是實實在在的獎品和現金。發獎時記得說，「感謝您的幫助」，或者「祝賀您完成了……」。還要記得獎勵的範圍不要局限在你的項目組內部，客戶代表和一些向你提供特別幫助的項目組外部人員也是要考慮的。

獎勵機制不僅需要你投入一小筆錢，也需要你多動動腦，想想以何種方式獎勵。和你的下屬多交流，了解他們在乎什麼樣的獎勵，要把獎勵活動變成團隊文化的一部分。另外，嘗試「隱形」的獎勵，讓你的下屬明白你是真的知曉他們所做的貢獻，並且對此心存感激。

五、前車之鑒，後事之師

你負責的項目很可能是半途接手的，而且你的前任做得並不怎麼好;或者，雖然是新項目，但從前有類似的項目完成，當然有成功的，也有失敗的。不管是哪種情形，你作為項目的負責人，應該花些時間分析以往的成功經驗和失敗教訓。你要了解這些項目曾經出現過什麼問題，以此避免自己重蹈覆轍。失敗是成功之母，但你沒有太多的機會失敗，所以你要多從別人的失敗中學習。

你也需要客觀的去評價自己完成的一些項目(如果有的話)，了解自己的團隊究竟強在哪裡，弱在何處。事實上，每個完成的項目都要進行項目回顧(Post-projectReview)，項目回顧不是為了追究誰的責任，而是要發現問題、剖析問題從而以後做得更好。你可以採取頭腦風暴的做法，鼓勵項目組成員各抒己見。另外，這種項目回顧也可以擴展到項目進行中，在每個大的階段結束時都進行回顧。

除此之外，你需要了解被業界普遍認可的最佳實踐(Best practice)。當你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的項目中時，其他人可能會排斥、反對，甚至抵制，而這恰恰是你的職責所在，你要讓項目成員明白為什麼要這樣做，並且確保他們不折不扣的執行。在你的團隊內部，也會產生一些最佳實踐，所以你要採取一些措施，促使在項目成員之間交流和採納這些實踐。

六、設立改進目標

當你回顧了以往的項目，並且確定了「質量」的含義，你需要設立一些短期的和長期的改進目標。只要可能，這些目標應該是可以量化的，這樣你可以通過一些簡單的指標來衡量自己是否在朝著這些目標前進。

舉個例子，你發現以往的項目由於需求多變而經常延後，於是，你可以設立一個半年的目標，力求將需求的穩定性提高50%。這樣的一個目標要求你每周每月做實際的工作：統計需求的改變數，查明需求的來源和改變的原因，採取措施來控制改變。這很可能將改變你與那些需求更改者的交往方式。

你的這些目標和指標構成了軟體流程改進的一部分。儘管流程改進常被人指責為「官僚作風」的體現，但事實上，每個團隊都能找到一些可以改進的地方。

改進流程的原因通常有兩個：糾正錯誤和預防錯誤。你要把精力集中到威脅或者可能威脅項目成功的因素上;帶領你的團隊一起分析你們目前做法的長處和短處，以及所面臨的威脅。

我自己的團隊就組織過一次兩階段的頭腦風暴練習，以此來確認提高我們的產量和質量的障礙。在第一階段，參與者將自己想到的障礙寫在即時貼上，每張即時貼寫一個想法;然後，協調者就把這些即時貼收集起來，並進行分類;於是我們得到了若干大的分類，我們就把這些分類寫在一張大的白紙上。在第二階段，同樣還是這些參與者，針對前面寫的障礙，把想到的克服方法寫到即時貼上，並且粘貼到相應的分類上。經過進一步的討論和分析，我們得以把這些障礙細化，並且獲得了一系列可操作的應對方法。

設立可度量的、可爭取的目標將集中你為改進流程而付出的努力。你要和你的隊員們一起定期檢視改進的結果。記住流程改進的目的是為了項目和公司的成功，而不是為了滿足書本上的條條框框。把流程改進當成項目來操作，有自己的進度、投入和產出。

七、不要急於求成

以上建議的一些做法將幫助你這個項目管理的新手和你的團隊取得更大的成功，隨著你每天面臨的工作壓力，你或許會淪為又一個「苟延殘喘」者。

但是，你要始終明白你肩負的一個任務，那就是形成你的團隊文化和一套做事的方法，這是一個長期的任務。你不可能一下子把想做的事都做到，你可以根據自己的處境有所選擇，從容上路。

http://weixin.qq.com/r/7USrsw-EEFJvrUvQ9xH- (二維碼自動識別)

謝邀，給你分享個我的講座心得：

其他小技巧參考我之前的相關回帖。

什麼是項目管理？什麼不是項目管理？ 它和運營管理的區別和聯繫是什麼？

在談這個主題之前，有一個概念是首先我們需要闡明的就是，什麼是項目？現在這個名稱有被濫用的趨勢，筆者曾經遇到過一個負責小區電梯維護的工程師，竟然也言稱自己是「民用垂直交通器項目工程師」。按照美國項目管理協會PMI發布的PMBOK的官方定義是「It"s a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or
result.「中文意思是為了創造一個獨特的產品，服務或結果而採取的一種臨時的努力。顯而易見，基於這個正式的官方定義，那些交付物是重複性的或者重複而持久的工作顯然不是屬於項目的範疇，比如剛剛提到的那個電梯維修的工作。

什麼是項目管理？Project management, then, is the application of knowledge, skills, tools,
and techniques to project activities to meet the project requirements. 項目管理就是通過一的方法和技術而進行計劃，組織，領導和控制項目而達到一定的目標而付出的努力。項目的類型可以是千差萬別，最終要求達成的目標/交付物也是多種多樣。但是項目管理所使用的方法和技術卻是可以是通用的，PMBOK分別在9個維度和5大階段做了相應的定義和闡述，筆者這裡就不一一贅述了，比如開發一款新的產品，提供一種新的服務，為了實現一個特定的客戶期望而製作的一套可執行的解決方案等等，這些都是項目管理所涉及的範疇。與項目管理對應的是運行管理，運營管理是遵循成熟的程序或工具而實現既定的重複行目標，比如運行一個工廠，管理一個水電站，運行一套公共設施等這些都是屬於運營管理的範疇。

項目管理和運行管理的區別在於：其一，最終實現的交付物的形式上，前者是獨特的，後者是可複製性的。其二，前者所持續的周期是臨時的和有時間限定的，而後者是持久性的和可以無限重複的。項目管理和運營管理的聯繫是，在細分的某個項目階段上所是的程序或方法和運行是一樣的，運營管理在整個生命周期看來也是一個長周期的項目管理過程。

舉個形象的例子，比如西遊記的西天取經就是個項目管理的過程，站在站唐僧這個PM的角度來看，九九八十一難就是一個個階段評審，最終取得真經就是實現既定唐王設定的交付物目標，而在每一難他所使用的工具又是和運行的方法一樣重複的，「悟空，快救為師出來」「八戒，快去西天請觀音菩薩來」

項目管理的常用工具和其科學性的一面。

在這個人人都在迷戀管理的藝術和leadership 的軟技巧時代，似乎管理學所強調的科學性的硬技術方面不再重要。但是在筆者看來，這是我們這個浮躁時代所盛行的非黑即白的零和思維。項目管理所使用的常用工具和科學管理方法在當今的21世紀是仍然適用的，比如甘特圖，門控評審法，魚骨圖，平衡計分卡，風險權重法，KPI考評法等，因為這些是組成項目管理體系的基本工具，管理在一定程度上是一中控制性遊戲，項目管理是在既定的周期和範疇內進行的一種控制性遊戲，既然是遊戲，固定的玩法和規則是必須涉及的，有規則就會有獎懲，激勵是很有效和溫暖積極的控制方式，而對於規則的破壞者的懲罰也是必要的，不然沒有人對這個遊戲的重視也就無法達成設定的結果。因為管理最後還是通過別人去做事情，人之本性本來就是天使和魔鬼的合體，需要設計正向的環境來激發人心美好的天使面和遏制邪惡本性的萌發。管理學強調正確的過程來保證正確的結果，基於過程導向的控制方法需要科學的程序和可行的行動計劃。比如通過甘特圖的繪製和評審，才能知道項目的關鍵路徑在那裡，基於門控評審才能知道在各個節點的主要任務是什麼，使用魚骨圖的系統思考方法才能找到問題的根本原因是什麼，不然就是腳踩西瓜皮，滑倒那裡是哪裡，也就談不上管理，更不是項目管理了。

項目管理常用的領導方法和其藝術性的一面。

在這個互聯網衝擊一切行業的時代，一個創新創意層出不窮的時代，我們作為項目管理者唯一能夠保持不變的就是一顆隨時迎接變化的心。不論過程多麼的變換複雜，我們始終應保持初心不能忘記自己是為何出發。領導的英文是leader,
這個概念在東西方的文化概念理解里有很大的差異，西方文化對領導的理解是一個團隊的領導人而已，並不一定是各個職能的專家，更不是所有問題的權威，亦不是一個隊伍的國王，他的職責主要是組織和激勵團隊向正確的方向前進。而在東方的文化里，領導就被默許了太多的權威和期望，被認為是各個領域的專家，因此也肩負了更大的權力和責任。

在項目管理的矩陣組織結構里，項目經理通常沒有職能經理那樣直接對項目成員進行行政管理的權利，擁有的更多的是評估，分配和彙報的權利。在協調項目組員的過程中，利用藝術性的溝通方式是常態，針對不同的人格類型採取不同的溝通方式，對於不同利益相關方交流必要可知的內容，比如在與客戶的交流，不應該彙報太多和客戶無關的內部問題，同理，在對內的項目成員交流，不應告知太多由於客戶問題導致的內部困難，在和供應商交流的過程中，避免提及敏感的客戶或者內部信息。但是有一點是共有的，就是在絕大部分情況下，不要去抱怨或者散播消極或者負面的信息。這個不能得到成員的同情，只會增加不必要的協調難度。項目經理應保持不論在何種壓力和環境下，不能慌張或放棄。更多的是主動引導成員集中精力放在什麼事情可以做的，有那些方案是可能的，保持謙虛和開放的心態。因為項目經理的價值在於凝聚一個團隊的力量。

如何平衡的使用科學工具和領導風格。

這裡的科學工具是指之前提到的項目管理工具，是項目管理職能所涉及的工具和方法，比如ERP系統，TQM，CRM等這些常用的管理工具，作為項目管理者一定要熟悉其運作的流程和方法，明確裡面的輸入和輸出關係，項目管理的的工作在不同的項目管理級別上的側重點不同，比如初級的項目管理者，更多要求的是「管事」，這個時候的項目經理需要更多的是專業知識和流程的熟練，當然在沒有完善管理體系的公司來說，很可能陷入到親自「做事」的局面。在有完善管理體系和明確的職責分工的公司里，初級項目經理做的更多的是對項目事務的計劃，對活動的組織，對結果的彙報，做的更多決策是對事不對人。在高級別的項目管理領域，項目經理需要更多做的是「管人」，更多需要項目經理對項目成員的激勵和控制，確保項目成員按目標完成對關鍵交付物。這個時候更多使用的風格應是對成員的鼓勵和分配，定期對項目關鍵目標，比如成本和進度的把握，項目執行過程的細節需要成員自己把握完成。

當然，世上沒有解決問題的萬靈藥，沒有那種管理方法可以適用和覆蓋所有的問題環境，有個通俗的說法是，項目經理應該有：見人所人話，見鬼說鬼話，碰到搞不清楚是人還是鬼的時候不說話，筆者不認為項目經理應該打著藝術性的溝通幌子去欺騙相關干係人，而是應該和干係人speak
in the same language. 做確定和明確的溝通內容，溝通不是聊天，領導不是忽悠，吹牛不上承諾，項目管理要求是領導成員在合理的範圍內完成計劃的交付。

學習

隱忍

主動

責任感

成就感

補充一點：就是閱人，多和各種各樣的人打交道，增加對人的理解。

分享整理的一些我的小技能，也不知道你現在是不是還在手機鏡頭公司，或者你自己已經總結出項目經理的精髓了

1學會轉變角色

　　項目經理在團隊中既是一個領導者，也是一個管理者。領導者需要通過有效的溝通建立目標規劃，需要獲取團隊的承諾以建立前進的方向，並激勵每個團隊成員。而管理者更多的是通過目標驅動，集中焦點完成已經達成一致的用戶需求上。領導者關注長遠發展及戰略，管理者關注當前的執行。優秀的項目經理必須根據不同的情況在領導者和管理者之間來迴轉換角色。

2.建設高效的團隊

　　我們目前的項目往往都會是跨多個部門，團隊成員由於各種原因往往在以前並沒有一起工作過。因此項目經理在團隊組建完成後的重要作用就是如果通過團隊建設讓每個團隊成員能夠意識到自己在團隊中的角色和位置，讓整個團隊中的每個人能夠更好的協調和步調一致。在一些弱矩陣組織中，項目團隊成員往往屬於職能部門領導和考核，在這個時候如何激勵團隊中每個成員將更加重要。

3.成為問題解決者

　　問題管理和問題解決是項目經理必須具備的技能，而要成為一個很好的問題解決者首先要做的是界定問題，通過分析識別問題的根源。一個問題的產生根源可能涉及到內外部環境，管理，溝通，技術，人，工具等各方面的原因。只有識別了問題的根源後才能夠更好的對症下藥，找尋問題可能的解決措施或者替代方案，然後採取行動和應對。

4.發揮協調作用，做一個影響者

　　在項目執行過程中，項目經理的影響力是相當重要的，影響力代表著項目經理的精神風貌及個人素質，項目團隊通過項目經理的影響力自願接受任務。比如項目團隊成員往往並不情願做某一件事情如連續加班，但是為了達成團隊的目標，項目經理通過溝通和協調，通過自我的影響力可以說服項目成員接受這些行為。

5.勇於承擔責任

　　項目是有風險的，肯定會有失敗的部分甚至整個項目失敗。雖然說每個人都在項目里定下了責任，在項目里程碑里都有任務。但是當整個項目危機來臨的時候，項目經理要勇於站出來，承擔起全部的責任。這是做人的方式，也能讓你贏得團隊所有成員的尊敬和愛戴。往往在這個時候我們才能體會到什麼叫團隊合作精神，就是大家齊心合力，共渡難關。推卸責任，不斷的尋找借口，甚至把責任推給用戶，項目註定要失敗。

6.優秀的溝通者

　　俗語說：世界上沒有溝通不了的事情。由於我們的項目經理大多從技術上轉變而來，溝通能力往往相對較弱。對於我們的項目來說，很多問題往往都是由於溝通問題而導致的，怎樣克服溝通障礙，敢於溝通，會溝通，有效的溝通是我們項目經理成長的必經之路。

7.優秀的組織者

　　文檔，會議，評審，郵件，報告，變更，問題，風險等各種內容都需要項目經理有良好的組織能力。而組織能力的達成一個核心就是需要項目經理有良好的時間管理技能。

8.優秀的計劃者

　　在PMP的理念中，項目管理就是計劃。可見計劃能力對於項目經理的重要性。

　　項目經理的一個重要工作是根據項目目標擬制項目計劃，因此項目計劃不應該被低估，計劃是項目後續執行，監控，總結的基礎。對於進度，質量，成本，溝通，團隊建設，問題和風險管理等各項內容都應該在計劃中有所體現。成功的項目總是有成功的項目團隊共同交付，因此項目經理往往需要依靠整個團隊來共同完成計劃並獲取承諾。

9.如果把工作項目都搭配到軟體中實現會事半功倍。

一款好的管理軟體是幫助你更有效率、有效果地工作的一個助手。這些特點能幫助它快速決策，立即執行，在有限的時間內完成超量的工作。提高有限的項目管理水平。

1、好的溝通能力

在項目實施的過程中，甲方項目經理溝通對象主要有三類：乙方、業務部門用戶、不同級別領導。

與乙方溝通時，乙方的水平參差不齊，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比較麻煩，因為對業務的不熟，他們會誤解關鍵用戶的需求，因為對技術的「執著」，他們會埋頭於所謂「技術難題」的研究，而忘記項目的主要開發內容，所以，與乙方的溝通很重要——

第一，在他們出現偏差時，要告訴他們應該校正；

第二，在溝通時，還得讓乙方認可你，所以溝通中，建立互信和權威，非常重要，而這完全取決於溝通技巧、豐富的項目經驗和還說的過去的技術水平。

與業務部門用戶溝通的時候，會出現的情況不同，業務用戶對業務很了解，但是在項目實施過程中，他們會出現兩種狀態——

第一，認為信息化無關緊要，手頭的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有問題；

第二，在描述需求時，對需求沒有明確的概念，只能描述個大概，技術人員聽不懂，這時，就需要發揮溝通的能力，讓業務部門用戶理解信息化的重要性，同時能夠將業務部門的業務語言讓技術人員聽懂，同時也需要引導業務部門人員理清思路，其實，這塊工作，如果乙方的實施顧問水平夠的話，是應該交給他們的。

與不同級別領導的溝通，這一塊比較複雜，基本要看EQ了——

第一，部門間難免有利益衝突，信息系統正好是個中介；

第二、領導都很忙，怎麼能讓領導忙中有時間把需要決策的事幫忙做好，所以與領導的溝通至關重要，技巧的要求也很高。怎麼能讓各部門的領導支持項目，也不覺得煩是個技術活。那種讓老總壓各部門領導的做法，可以適當的用，但不能作為主要手段，如果作為主要手段，無異於「飲鴆止渴」，只能解決短期問題，卻帶來後患無窮。

2、資深的技術能力

甲方的項目經理在技術能力上通常都有缺陷，這樣就容易被乙方牽著鼻子走。

舉個例子，人家說這個伺服器不能用PC SERVER，必須用小型機，然後提出一大堆理由，還加一些風險分析——其實就是「威脅」，這時，如果對技術不了解，也許就答應乙方的方案了，因為不懂細節的技術，又怕擔責任。

而事實上，用PC SERVER完全滿足需求，小型機比PC SERVER貴出的百萬就白白的花掉了，大馬拉小車。還比如，有時很正常的需求，需要增加業務功能，不增加就滿足不了企業需求，乙方說太難了，如果做要幾十天上百個天，甚至說做不了。

更有甚者，會說實現了這個需求會對企業管理有問題、會對其它已經完成的模塊造成很大的影響，而事實並不是，這時，如果技術底蘊淺，就被忽悠了。做出的系統不能很好的滿足用戶的需求，對項目的質量就有影響了。

所以，一個甲方的項目經理必須有深厚的技術能力，才能從技術上把控項目，維護企業的利益，同時把項目做的盡量好。

3、優秀的策劃協調能力

一個大型的信息化項目，從選型、啟動、實施、驗收、運維，期間有大量的工作，每個階段又會分成N多會議、N多測試、N多協調的工作。那麼如何對這個項目進行統籌策劃？如果協調團隊成員、爭取公司資源、爭取領導支持，做好這件事呢？策劃和協調能力就非常重要。

其實，信息化項目都是這樣，啟動後，就沒人管你了，乙方一心想著少幹活、多拿錢，這不是他的錯，這是一個獨立核算公司應該做的，而甲方企業的領導已經宣布支持項目了，下面的活，基本上就是甲方項目經理的事了——

如何把整個項目計劃好、並按計劃推行，如何在項目的不同階段梳理計劃、修正計劃、推動項目，就是非常重要的。很多甲方經理，尤其是大型信息化項目的甲方經理，就死在這一步了，從這一刻開始，如果不能掌控項目，被項目帶著走，基本就會死得很難看了。這是策劃能力的需求。

協調能力，主要是指，能夠在不同的階段，協調不同的人、不同的資源真正投入到項目，做到各自的貢獻。注意，協調其實有兩個含義——

第一，把人、資源安排好；

第二，要讓人、資源發揮作用，達到目的。經常在項目中會看到，人是來了，心沒來，糊弄糊弄回去了，有的項目經理就抱怨業務部門的人不積極，其實根源在自己。

4、細心

細心也隱含著主動的意思，尤其對於項目中隱含的問題要細心地及時發現。對於，一個信息化項目，其實唯一的責任人就是項目經理，唯一出了問題找不到借口的就是項目經理。而乙方為了快速結束項目，會把一些隱患迴避，業務部門的同事因為只是參與，沒有責任，所以不會很積極去發現問題。

甲方項目經理必須去細心地分析項目，找到隱含的問題，如果在系統上線了，乙方撤離現場了，才發現問題就晚了。仔細想想，經常做項目的同事應該都有過，項目驗收了，實施人員撤離了，卻發現問題不少，或者問題挺嚴重，這時想再找人維護，比登天還難，要不就是人不來，要不就是加錢，請選擇。當然，如果遇到職業素質良好的乙方，另當別論。

5、傑出的團隊帶領能力

作為甲方項目經理，需要領導團隊進行長達半年到N年的項目建設過程，這麼長的時間裡，如果能做到計劃有人執行、分出的工作按時完成是有一定難度的。

這時主要決定於項目經理的個人能力、為人。只有建立起信任，讓大家都信服你，工作才能推進下去。其實，這也是選擇項目經理至關重要、不可或缺的一點。這裡也千萬不要指望高層領導的力挺，靠高層權力獲得的暫時領導權在大家心中不會長久。

6、學習能力

信息化項目涉及範圍廣，從技術的角度，開發工具種類多、開發架構多，從業務的角度，可能今天做的是財務模塊，明天做的設備管理模塊，也許以前對某些知識比較了解，可是總有不了解的。

項目經理還必須要有較強的學習能力，只有自己了解了，才能有效的管控項目。

觀察身邊優秀的項目經理，不管是乙方的不是甲方的，哪個不是學習能力強、博學的呢？常有人說項目經理不需要懂技術，懂管理就行，不敢惡疾苟同，舉個很簡單的例子，有一個新的需求提出來，如果不懂技術，你怎麼知道能做還是不能做，做的話需要多大的投入呢？如果讓技術顧問或者技術經理來評估，那要項目經理幹什麼呢，技術經理也可以管理，也可以協調人。

7、決策能力

尤其在甲方，有的項目經理喜歡事無具細，一律報領導定奪，主要是怕擔責任，這樣的項目基本上不會成功了。做為項目經理不決策，還叫什麼項目經理，重大事情找領導就行了。

做好項目才是最終目的。以前遇到有的項目，啟動時大家談到ERP必須是一把手工程，結果小伙逢會就請老總，請經理，搞到後來，什麼會領導也不來了，狼來了的故事地球人都聽過。

項目管理者，三點最重要，第一懂技術，第二懂管理，第三懂哲學，三者不可缺少，相輔相成

管理好你的項目進度和項目質量，做不好項目都白扯。這是求生存部分

維護並建設好你的團隊，沒有人做不了項目。這是求發展部分