一款產品的成敗與產品經理有多大的關係？

01-03

百度神一樣的產品經理、號稱貼吧之父的【俞軍】
在2015年加盟了大廚網（2015年獲得1500萬美金融資）。
這兩天聽說俞軍加盟滴滴了，
然後就百度搜索了下，才知道他上一個履歷是大廚網（請原諒我的後知後覺），不過大廚網現在已經倒閉了。

不僅想問個問題：
一款產品的成敗，和產品經理的關係，究竟有多大？

大廚網我沒工作過，是朋友想用我名字做PR，我同意了，但沒想到會是那麼激烈的PR，聽說對一些認可我的人造成了誤導，這個人生污點我接受，對那些人深感歉意。

有為大廚網的關聯公司做過兼職顧問，的確沒能幫到什麼。

產品的能力有其價值和邊界。產品經理的價值在於幫助企業找到可持續增長曲線、建立競爭壁壘，但企業的競爭壁壘只有部分機遇和階段才會是主要由產品建立的，可能需要依賴以下之一或多方因素建立競爭壁壘：技術，產品，運營，審美，營銷，價格，渠道，內容，供應鏈，數據，用戶關係，組織管理，牌照，時間，資本，人才，戰略，價值觀。。。

清朝的滅亡和溥儀有多大關係？

明朝的滅亡和朱由榔有多大關係？

我相信懂點歷史的人都知道這兩個皇帝和滅國的關係程度不一樣吧？

關係有多大取決於什麼？取決於他有多大的權力。

你花500萬年薪招個履歷超級厲害的產品經理，但只讓他執行你的想法做個傀儡文檔經理，這個產品無論什麼結果和他關係都不大。

你花5萬年薪招個應屆畢業生，但權責都下放非常到位，儼然一個產品總監，這個產品無論什麼結果和他關係都很大。

所以作為一個老闆，最重要的能力是能識人、能用人，而不是啥都要去指揮。

平台是能力的放大鏡。

我不懂為啥產品失敗老想讓產品經理背鍋，首先大方面是領導指定的，怎樣賺錢是運營考慮好的，細節是開會討論的，綜合了各方面意見的，由程序員做好的，為啥失敗了要怪產品經理。

如果產品是經理級人物可以完全說了算也就罷了，然而此經理非彼經理，產品經理和程序員運營是同一級別的，凡事都是開會商定的，除非這個團隊開會時一點主見沒有，出了事一起罵產品經理

一個產品的成功，產品經理只是其中的一環而已，只不過一旦失敗了產品經常會背鍋

假設幾個問題
如果沒有移動互聯網，張小龍會是誰？
如果張小龍不在騰訊，騰訊會不會有「微信」？
如果騰訊內部換個團隊做「微信」，這個「微信」會不會像現在一樣成功，還是說騰訊會死掉？

我的答案
第一個問題：沒有移動互聯網，張小龍仍然是優秀的產品經理，只是不會像現在輿論這樣，近乎神。
第二個問題：騰訊依然會有「微信」，騰訊多年IM和社交領域的積累，一定會讓騰訊有一款新的移動IM產品。就像whatsapp起來以後，facebook自己出的messenger一樣
第三個問題：會「差不多」的成功，從騰訊把QQ社交鏈和QQ留言的功能注入新產品的那一刻起，在這個國家在這個領域，所有的競品就已經死了。

現在回到題主的問題：
一款產品的成功和失敗首先是「勢」，也就是方向和時機。優秀的產品經理和差勁的產品經理的區別在於：在「勢」來領的時候，前者會幫助這個產品乘風破浪，登上巔峰；後者會讓這個產品由勝轉敗，默默死掉。

舉例來說，就是 @俞軍老師能讓百度有貼吧和知道，而google沒有；張小龍老師能讓微信有朋友圈公眾號，而whatsapp，messenger，line沒有。在同樣領域的類似產品的發展進化中，優秀的產品經理會更準確的抓到用戶的核心需求，改進體驗，並發覺用戶隱藏起來的需求，用新產品增加用戶留存和時長。

俞軍加盟大廚網這個案例是一個很明顯的PR，俞軍如果持續在大廚網裡面做事的話，你會看到持續不斷的後續消息，而不是一個孤例的新聞。就算俞軍真的在大廚網做產品，而大廚網最後失敗了，也很正常。優秀的產品經理不等於萬能的產品經理，你讓張小龍再來做一個微信顛覆現在的微信試試？

產品經理不是神，包括喬布斯。

神都是凡人封的，而凡人封神只是因為自己需要膜拜神。

一款產品無論成敗都是團隊集體智慧的產物。

很少時候產品經理才可以左右產品戰略，作為一名產品經理能做的就是在高層確定戰略後把產品執行和產品規劃落實到位。

當然產品經理還是有用的：

一個好的產品經理可以降低產品研發的成本、帶好產品發展的軌跡、提升產品落實的速度和質量；

一個壞的產品經理，會導致產品反覆的返工、產品拆東牆補西牆、甚至產品步伐搖擺不定。

產品的成功，多數是偶然機會；

而產品的失敗原因太多，一般來說產品經理只是眾多因素里的一個因素而已。

產品成功後，會放大產品經理的價值。

大平台，會放大產品經理的實際能力。

即使是喬丹，他敢保證每一次投籃都投進嗎？

即使是梅西，走上決賽賽場，他就一定能贏嗎？

你猜他倆是不是大神？

首先要明確的是，只有當產品經理對這款產品有決定權的時候，才能把產品的成敗和ta聯繫起來。

否則，這個問題其實不應該只針對產品經理，而應該針對整個團隊。

基於這個認知，我們假設題主問的就是當產品經理對這個而產品有決定權的時候，這款產品和他的關係有多大。

1：如果這是一款沒有產品門檻，產品形式容易被模仿的產品，sorry, 產品的成敗和產品經理的關係可能真的不大。

比如說滴滴。

滴滴，以前的快的，現在的Uber,等等，在產品形式上有什麼絕對的差異能夠決定產品的成敗么？

沒有。

是的，俞軍加入滴滴之後，我相信一定會給滴滴帶來很大助力，不僅僅是產品方面，還有很多是來自PR曝光方面，我相信。

但是你說如果不是俞軍，是滴滴現在的產品團隊，產品本身會有多大差距么？用戶會因此不用滴滴了么？

不會，我覺得。

用戶只會因為滴滴補貼高不高，打車的時候有沒有車，司機能不能最快最安全地把自己送到目的地而選擇去或者留。

俞軍的加入，可能能夠使得滴滴在這些方面通過產品的改善而獲得更好的表現，但真正決定成敗的，還是背後的運營和資本。

但是，話也不能說滿。

如果俞軍的使命，是基於現有生態圈打造一個全新產品，這個產品滿足下面的條件，那麼他的作用就至關重要了。

2：產品本身非常創新，創新到超乎所有人想像，在網路效應大到有門檻之前都沒有其他產品模仿跟進時，產品的成敗和產品經理關係重大。

比如twitter - 推出140字碎片化閱讀信息流產品的時候，大家都看不懂。然而它卻看懂了人性，成為了當時最成功的產品之一。

比如 facebook,比較女生誰更漂亮的小玩具，沒有任何運營卻在一流高校瘋傳。

比如snapchat, 閱後即焚；

比如第一個iPod, 第一個iPhone。

比如深澤直人設計的掛在牆壁上的CD機：

這些產品的成功，是由產品經理決定的。

取決於產品的許可權有多大。

一個產品的成敗必然與產品經理有關係，但是這種關係並不是唯一的，因為產品經理只是其中一個因素，單靠產品經理的話自然不可能推出一款產品，而是需要一個團隊，所以一個產品的成敗與很多人和很多因素有關。

常常聽人說產品的成敗取決於產品經理，這個我很不喜歡，其實很多時候，在國內的公司，一個產品的主導權和裁決權並不在於產品經理，它會由很多方面影響著，甚至操控著，而產品經理也只是一個實施者、執行者。

而那些具有主導權和裁決權的產品經理往往在一個公司的等級很高了，要麼是CEO，要麼還是CEO，只要有上級，基本上多少都要被左右的，當然，這些也不能說是一個產品失敗的根源，因為就算沒有CEO，產品也不一定成功，所以，我覺得這些沒有必然的關係。

另外，我看樓上說的很在理---產品成功後，會放大產品經理的價值。大平台，會放大產品經理的實際能力。

真正的產品經理是產品決策人，他們的頭銜往往叫CEO或事業部總經理什麼的，如果叫產品總監也需要有合伙人身份，這一個人的價值觀決定著產品的存亡興廢，決定著產品的性格與特質。

一個產品從設計到研發到上線再到推廣，需要涉及到很多部門和人的協作。哪個環節出問題了都會導致產品失敗。

反過來，一個平庸的產品，也可能因為後期其他團隊逆天的能力打造出一款還不錯的產品。

這都是個概率問題。

所以你能從一個產品的成敗來反推產品對於這個結果的影響權重嗎？

這根本不是一個商業問題，而是一個邏輯問題。

產品成功在哪裡，失敗在那裡？你先要case by case 分析清楚，再確定這個問題的責任人是不是產品。

現在的形式下，一款產品的成敗跟投資人的關係更大。

產品的成敗，和產品經理有多大關係？

我認為是要分層次，分階段的，包括以下層面：

產品層面

僅考慮產品層面，產品經理的水平將決定這個產品是否是一個成功的產品。一個成功的產品體現在以下3點：

1、是否滿足用戶的需求

2、是否能被持續地使用

3、是否能實現公司的戰略目標：如實現盈利或者提高日活

市面很多產品只滿足其中1-2點的，比如曾經火爆朋友圈的臉萌，確實能滿足用戶的訴求，但用戶沒有持續地使用，後期不用說自然是失敗的。還有一些生日管理工具體驗確實很好，但是使用頻次過低，很難有什麼好的商業模式。

最終不滿足這3點的產品都會被刷掉，你能說產品經理沒有這個責任嗎？畢竟這都是產品經理可以做到的事情。能力越大，責任越大！產品是否能滿足這3點將完全決定於產品經理的基本職業技能和水平。

當然，有的人會吐槽，公司老闆傻逼，訂的目標不可能實現。這個下面會討論。

運營層面

好啦，我們把成功的產品做出來了。滿足需求，使用頻次又高，日活又不錯！但還是有很多產品敗在運營階段。而到這個層面，產品經理的關係開始被弱化。因為一切都要靠運營工作。

運營一般的工作主要體現在以下3點：

1.內容運營；

2.流量運營；

3.社區運營；

而這3點似乎都和產品經理沒什麼直接的關係。

那我說一點關係也沒有，那也不對。前期的運營還是需要產品經理的跟進，配合運營的工作調整產品的部分功能。同時這個過程也是發掘用戶更多需求的階段。

朋友圈也不是在微信第一個版本出現的吧，但最後卻成為微信的一個非常重要的模塊！還有網易雲音樂的推薦功能也是後期慢慢打磨出來的。

所以產品經理能否在這個階段和運營配合，把產品打磨地更好是至關重要的。

公司戰略層面

至於公司訂的方向，在大部分公司里，個人覺得是一個弱關係。小公司方向老闆說了算，大公司方向考慮地不只是產品，更多地是布局和品牌。

那既然產品經理無法介入，為什麼還說是一個弱關係呢？

這主要體現在產品經理的軟實力上——溝通能力和資源獲取能力。但畢竟影響有限，所以說是一個弱關係。

有一天老闆找到你，說，我們也做像微信這樣的社交軟體吧！好，你二話沒說，做出了來往，產品做得也不錯的，可是到最後還是淪落到靠內部人員拉關係引流。至於為什麼，大家也知道的，公司品牌已經很大程度影響到產品的未來了。

那這個例子和溝通有什麼關係嗎？當然有，阿里巴巴的馬雲說干，由於大公司的管理層級過多，負責的產品經理很難直接和需求發起人溝通這個不說，但是小公司的老闆如果說我有這個想法，產品經理馬上做了，那就是有問題了。

我們不要忘了產品經理的一個基本素養，需求分析！！

任何人提的需求，都應該進行分析和驗證！如果老闆讓你做一個社交軟體，年底達到1億用戶。你應該想的不只是產品功能，而是這個目標能否通過公司現有的資源以及當前市場環境來考慮是否靠譜！如果這個目標一點都不靠譜，你還要準備數據和資料和老闆PK，然後，當然是去財務部結算工資啊！！！哈哈哈，開玩笑的，這也需要一定勇氣的好伐！

然後，就看老闆的個人素養了，接下來就就。。。。因個人經驗有限，也沒想出其他的方法了。

總結來說，從這個層面來考慮，產品經理能做得確實不多。（苦逼的產品汪~汪！）

說這麼多，其實就想表達一個觀點，產品經理只要把產品打磨好，其他的儘力而為，聽天由命吧！

有關係，但是是否是直接關係，需要分情況看：

他是公司/產品的創始人。那麼做與不做，就是成敗的關係
他是一個執行者。成功，不一定有直接關係，平台和資源在那裡，換一個人依然能成功。失敗了，除去執行過程，也有可能是產品戰略的失敗。

一個成功的產品背後必定有一個成功的產品經理（整個團隊必然是個成功的團隊）；一個失敗的產品背後的產品經理不一定是失敗的。產品的失敗和產品、運營、開發、時間節點的環境、市場、投資分不開。

產品經理一個角色決定不了產品是不是會成功，但好的產品經理能讓產品不至於太失敗。

產品的成功是團隊的成功。

團隊人越多，PM許可權越小，則PM在成敗中所佔因素越小。

失敗：背鍋，滾吧；

成功：業務完善了，滾吧。

好的產品經理就是關注可持續發展，關注先進生產力，關注最廣大人民的根本利益。而不好的就關注總用戶量，總利益，和如何分配利益