作為乙方的諮詢公司與甲方內部相似部門職能職責有哪些不同？
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最新想請教給位前輩，對於應屆生與一年內的小朋友來說，在甲方工作更利於個人成長還是在乙方更好些？乙方的優勢就我而言在於發展渠道比較清晰，但是甲方可能待遇更好更有挑戰，但是不太確定做幾年之後的出路。謝謝！我想請教的是作為乙方中戰略管理諮詢、人力諮詢、品牌諮詢的部分。1，專業的乙方諮詢公司（特別是上述三種），與所服務的甲方公司的內部相似部門（戰略部、人力資源部門、市場或者營銷ps，第三種不是很了解，可能表述有誤）所做工作有哪些不同？2，公司有自己的戰略部時，會不會請外面的公司來做管理諮詢？如果會，原因是什麼？與自己公司部門的對接是怎樣的？3，設立戰略部和請乙方公司的成本比較如何？//第三個問題確實不大好回答，提問的時候是因為我自己知道一些公司的戰略部門人員薪水很高，甚至比外面一些諮詢公司的人員薪水高，當時覺得in-house成本如果比較高的話為什麼不整體外包。現在保留戰略部的原因已經被大家指點了，這個問題也就基本清楚了。另外前面想的薪水比較應該也是有點問題的，因為意識到成本不僅僅是薪水，或者說小朋友們的薪水和甲方給乙方的報酬應該也沒什麼關係==謝謝~
UPDATE IN 09/15/2015：原文請見我的知乎專欄。
隨著商業環境的日趨成熟，越來越多的公司都開始組建自己的戰略部，即 In-House Consulting，傳統如跨國公司 Google, Dell, Microsoft，新型如 BAT 等互聯網巨頭，甚至像 Uber China 這樣的『Startup』，都開始招募 CHINA STRATEGY PLANNING CONSULTANT，那麼，他們和我們傳統意義上的 Consulting Firm 的區別又在哪裡呢？
總體來說：
以從業者的角度，Consulting Firm 比 In-House 所需要的能力更加的寬泛；In-House 比 Consulting Firm 更加的深入。
以客戶的角度，In-House 的成本更低，安全性更好，業績更容易考核； Consulting Firm 的第三方獨立視角、專業性、高效性，以及相關領域的 best practice，也很重要。兩者更多的是互補作用。
以僱主的角度，內部顧問是公司的智囊團，為老闆的決策做分析支持，間接影響公司的發展；Consultants 是諮詢公司的銷售，為諮詢公司賺錢，直接關係到公司的 revenue。
對於這兩種 Consulting，首先最明顯的區別是，In-House 是甲方，Firm 是乙方。甲方的諮詢是 routine work，是自己人。乙方的諮詢是 professional service，是外人。外人，要面子；自己人，要業績。
而乙方的工作範圍通常會包括：- 勾搭客戶：Business Development
- 服務客戶：做項目，收錢
- 維護客戶：維護好現有客戶的長期合作關係，以及潛在客戶的機會跟進
在這個過程中，對於乙方來說，最重要的、經常思考的問題是：
- 如何勾搭客戶？如何讓客戶相信：市場上這麼多 consulting firm（其實也沒幾家了），只有你是最適合的？
- 如何讓客戶 buy in 一個外人的觀點？顧問只要入場，就會帶來或大或小的變革，在如此短的短時間內，憑什麼相信你，進而去改變自己？
- 如何維護好這些客戶，讓客戶長期的離不開你？每一家 consulting firm 在做項目的時候，都不希望做一單就走，都希望能源源不斷的做下去，那如何讓客戶認為：『你是我的救世主，你真的和我是一條船上的，我的生意離不開你』？
從某種程度上講，想辦法讓客戶滿意才是最重要的，如果不能讓所有人滿意，就讓客戶里最重要的利益方滿意，比如：項目的發起方、驗收方、付款方等等。
而對於 In-House Consulting 來說，更多的是為公司的決策層提供戰略分析支持（如市場分析等，是支持而非制定），有些時候需要協調一些項目的落地，壓力更多的來自於 KPI 的考核，而非乙方這種類似於銷售的壓力。In-House Consulting 不用去『尋找』客戶，不用去『說服』客戶，不用去『維繫』客戶，更多的時候，甲方的諮詢看起來更『純粹』一些：比如進行市場分析，去幫助老闆掃描現在市場上做哪些東西賺錢，哪些東西賠錢，我們現在做了哪些，沒做哪些，寫報告，給老闆做分析決策支持；比如根據公司整體戰略，與各個部門去溝通，分解今年各部門 KPI；比如對接外部的諮詢公司，進行項目的招標，推進，落地等。
而如果是 Uber China 這樣的『 Startup』 ，那可能還需要你不僅僅是個 strategy consultant，還要是 mkt 高手，兼 operation 高手，就是：革命一塊磚，哪裡有需要，就出現在哪裡，什，么，都，要，會，一，點。
所以，當對比甲方的 In-House Consulting 和乙方的 Consulting Firm 對僱員的要求時，會發現乙方或多或少的會在下面幾條有偏好：- Top tier 的教育背景及工作背景
- 很好的溝通能力：語言吸引力，傾聽能力（in），講故事的能力（out）
- Professional Appearance：包括外表吸引力和非言語行為，其中，外表吸引力包含了臉部吸引力、身材和體型、梳洗和裝飾等靜態信息；非言語行為包含了手勢、眼神和微笑等動態行為
當然，這些要求都極大的降低了篩選成本，最大程度地保證了招進來的僱員都是 smart 的，但歸根到底，乙方對於僱員的要求更偏向於：首先要有辦法讓客戶 buy in 你這個人，然後我們再談談其他的。而這，其實是幾乎所有 professional service 的慣例。
對於『甲方已經有了 In-House Consulting，還需不需要乙方』的這個問題，答案是需要的，主要有以下三點原因：- 政治因素：企業內部藉由外部顧問發起的企業內部資源重新配置
- 對於某一現象 / 問題的深入研究：被驗證過的方法論及最佳實踐
- 跨層級、跨部門的信息溝通：獨立客觀的第三方視角
最後，這是我的 LinkedIn：https://cn.linkedin.com/in/jason1115 歡迎來訪^_^
信息來源：
[1] Knapp M, Hall J, Horgan T. Nonverbal communication in human interaction[M]. Cengage Learning, 2013.
[2] Malte Bernholz, Andrew Teng. Why and How to Build an In-House Consulting Team[J]. Harvard Business Review, 2015, 09
[3] 波士頓諮詢公司官方網站：BCG - 波士頓諮詢公司
[4] Uber 公司官方網站：Uber
[5] 騰訊公司招聘官方網站：首頁 | Tencent 騰訊招聘
[6] Marc P. Cosentino. Case In Point[M]. Burgee Press, 2005
[7] Quora 網路社區：Quora - The best answer to any question
[8] HBR Blog Network - The State of Strategy Consulting, 2011：The State of Strategy Consulting, 2011
--------------------------------------以下是原答案-----------------------------------------------------乙方的諮詢是 professional service，是外人；甲方的諮詢是 routine work，是自己人。外人，要面子；自己人，要業績。對於乙方這樣一個外人來說，他的工作範圍會包括：
- 勾搭客戶：BD
- 服務客戶：做項目，收錢
- 維護客戶：維護好現有客戶的長期合作關係，以及潛在客戶的機會跟進
在這個過程中，對於乙方來說，最重要的、經常思考的問題是：
- 如何勾搭客戶？如何讓客戶相信，市場上這麼多 consulting firm（其實也沒幾家了），只有你是最適合的？
- 如何讓客戶 buy in 你一個外人的觀點？顧問只要入場，就會帶來或大或小的變革，在如此短的短時間內，憑什麼讓甲方相信你的觀點，進而去做改變自己？
- 如何維護好這些客戶，讓客戶長期的離不開你？每一家 consulting firm 在做項目的時候，都不希望做一單就走，都希望能源源不斷的持續做下去，那如何讓客戶認為，他的生意離不開你？
從某種程度上講，想辦法讓客戶滿意才是最重要的，如果不能讓所有人滿意，就讓客戶里最重要的利益方滿意，誰發起，誰驗收，誰付款。 （其實滿意的方式也有很多種）
而對於 Inhouse Consulting 來說，更多的是為公司的決策層提供戰略分析支持（如市場分析等，是支持而非制定），有些時候需要協調一些項目的落地，壓力更多的來自於 KPI 的考核，而非乙方這種類似於銷售的壓力。- Top tier 的教育背景及工作背景
- 很好的溝通能力
- 看起來比較專業
簡單來說，乙方對於僱員的要求，更偏向於：首先要有辦法讓客戶 buy in 你這個人，其次我們再談談其他的。而這，其實是幾乎所有 professional service 的慣例。
對於「甲方已經有了 Inhouse Consulting，還需不需要乙方」 的這個問題，答案是需要的，主要有以下四點原因：- 政治因素
- 對於某一現象 / 問題的深入研究
- 縱向跨層級的信息溝通
- 橫向跨部門的信息溝通
詳細可見我之前回答過的一道問題：諮詢公司存在的意義是什麼？ - Jason 的回答
最後，我正在尋找市場上的工作機會，歡迎一切形式的勾搭 ^_^這是我的 LinkedIn: https://cn.linkedin.com/in/jason1115謝邀。
1，乙方與甲方這些部門工作最大的區別在於，乙方基本只負責給出解決方案，頂多是協助執行，滿足合同內容後拿錢走人；而甲方這些部門必須將解決方案落地，是要承擔最終解決問題、創造業績等壓力的。此外，乙方是項目制的工作方式，基本集中於企業的頂層設計，而甲方這些部門還有大量的日常事務性工作需要處理。2，甲方有戰略部時也會請外部諮詢公司，諮詢公司在此時貢獻的價值在於：1、第三方機構，外來的和尚好念經；2、能給企業帶來同行或者是別的行業優秀企業的做法，更為開闊的視野；3、相比企業目前人員能力而言，可能更為專業的問題解決能力。找個戰略、人力、市場等部門熟悉企業內部情況、思維較為清晰的專員對接就可以了，主要是安排下雙方工作計劃、協調項目工作開展。3，二者的成本取決於企業具體情況，看企業需要解決的問題、以及希望達到的效果，大多數時候這兩者一般都並存。與列位討論常見於德系公司的一種玩法是在corporate層級設一個專對內部客戶的諮詢部門. 規模小一點的如漢高十人上下，大的如拜耳在全球有那麼一百五六十人.
業務模式跟外面firm很類似，一樣要出提案走採購流程，還常常要跟外面的諮詢公司一起競標。價格上不見得有優勢（鄙司在中國單價已經高過BCG了），不過在建立信任方面天然有利。Career ladder也差不多，想縱向發展的話有(Senior)Consultant -&> (Senior) PM -&> Partner這條線，不過多數人呆上三五年後會轉去職能崗位做事。從集團角度而言，幾點意義：- 組織上是中立角色，適合來推跨部門協同的工作
- 大型項目上需要代替甲方管理乙方的場合，專業度有保證
- 作為Resource pool／僱傭兵團 ：有預算沒合適team的executive其實相當多，就需要有些熟悉公司運作的聰明人可供靈活調配
- 作為Talent pool ：可能比管培生program要好用些
Jason已經寫得很全面了（恕我不知怎麼在@符號下翻頁找到答題的那位Jason同學）；作為曾經在乙方做管理諮詢，而如今在甲方內部做管控變革、同時又在和乙方合作的，我也分享一點自己的認識。
我目前在甲方做top-down的管控變革項目，和MBB的其中之一有合作（沒錯就是翻身做甲方的意思）。嚴格來說我所在的部門或者說團隊並不是戰略/HR/MKT這類，但作為方案團隊我們負責出具可落地執行的方案，從這一點來看，我們具有相當的內部諮詢性質成分（雖然名稱上和business transformation之類沒有什麼關係）。
現在對題主的前兩個問題（第三個實在答不好）以實例做點分享補充：
問題1：
作為方案組我們對方案負責——既能向上彙報又能落地執行，因為這兩個少了哪個都會有大佬不買賬。所以相比於顧問已出具方案為主的職責，我們有更多與利益關係人溝通、確保方案可執行的工作要做——「擅長做戰略諮詢的諮詢公司不保證落地執行」這句話雖然一概而論，但我確實能體會到，乙方交付的東西有時候美其名曰差了「最後一公里」，說白了就是無法滿足執行層面的需求，此時需要甲方內部對方案負責人保證其可執行性。如Jason所說，乙方需要讓甲方滿意並尋找後續合作機會；但當甲方需要落地而乙方卻做不到時，滿意程度當然要打折。問題2：會。乙方的執行力、資料庫（如業界leading practice）、獨立視角等，還是被甲方看重的。項目的發起方（甲方的某部門，如戰略）會負責對接和項目工作牽頭，並讓項目涉及的其他部門參與進來。1.乙方出方案,執行的最終結果不保證 甲方要執行,要執行,要執行!搞不掂不是乙方的責任,是甲方的部門
2.甲方搞不掂人的時候一般會請乙方來搞掂,外來和尚好念經,甲方想怎麼搞又不能直接對業務部門發號施令的時候,把自己的想法跟方案給乙方說,乙方自然懂甲方太上君的意思跟想法--實際上很多公司都這樣干
3.甲方的成本基本可以忽略(人力成本最多),乙方戰略級的顧問人工費可是很貴的.據我了解 一天一個人按不少於8K來計,你算下這筆費用吧.戰略管理諮詢甲方的主要工作是吹牛，乙方的主要工作是協助甲方政治鬥爭
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