阿米巴經營模式是什麼？誰能講講？

01-03

企業應該如何學習和借鑒「阿米巴經營」呢？（它是一個系統工程，這裡從點上闡述一下）

1- 理解阿米巴經質 —— 【理念+算盤】的經營：

「理念+算盤」的經營模式，簡單來說就是把企業分割成一個個獨立核算的「直接利潤中心」，開展量化授權經營，是一種培養人才的經營模式。

其本質就是以經營理念和經營的原理?原則為指導，「年度經營計劃」為基礎，運用【經營會計】量化落地工具，實現「事業部SBU量化分權」，定期進行「組織業績管理和業績評價」，達成全員主動參與企業經營，把員工從「執行者」轉化成「經營者」，實現「自我循環改善」的系統經營模式！被稱為最符合人性、最科學與最具效率的經營模式。

2- 經營哲學的系統內涵是什麼？

經營哲學包括三大部分：經營理念、企業系統經營的原理·原則、系統的量化落地工具，以上三部分「一脈相承」，構成了完整的經營哲學體系。

3- 阿米巴經營最終要貫徹企業的經營理念，理念落地需要系統落地工具。

「經營會計」系統量化工具是日企的偉大創造。中國企業通常所運用到的只是「財務會計」和「管理會計」，而這兩門會計在經營分析方面存在重大缺陷，因為不符合企業經營的「目的」，非財務專業人士也很難看懂。

「經營會計」在每一家企業又不一樣，因為是為經營能力提升服務，所以不同的業務特點經營會計的表現形式不一樣，但背後的原理相同，這個原理指的就是「經營會計的系統構建原理」。

4- 阿米巴經營最根本的目的是通過權力的下放來「培養人才」。

如何實施有效分權的系統有沒有想明白？其次，只進行獨立核算而不能給員工帶來實質上的能力提升，進而帶來效益的提升並最終體現在「精神滿足」和「收入提升」。做不到這些，阿米巴經營最終一定也還是失敗。財務部應該不是很精通業務，所以首先要公司從老總、總監、到部門經理…… 能力先提升，才能夠指導下屬進步。

5- 「阿米巴經營」如果要展開交易，內部定價的問題貴司也沒有想明白。

首先要思考內部定價的目的，也就是原則。稻盛和夫先生也一直在強調思維要「回歸原點」，但真要做到絕對沒有那麼簡單。

中國有句話：「大道為簡」，是指任何一個複雜現象的背後往往都隱含著一個「簡單的本質」。然而能夠透析事物的本質並將企業經營化繁為簡，卻需要極高智慧。

6- 阿米巴經營強調「透明化經營」，如何理解？

不能正確理解透明化的內涵，必然造成非常大的麻煩。舉例說明：有一家企業向我們訴苦，他們公司自己推行阿米巴經營時，拿出了一個車間做試點，並採取了「透明化」經營，向全員公開信息，其結果是，競爭對手多花了「200塊」，將他的員工就「引誘」跳槽了，公司的機密數據全部買到，成本是相當的低。

最後，建議對「阿米巴經營」感興趣的企業，一定不要參照書本上的方法論在企業內部推廣開來。

　　阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業--京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績--50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展;

　　2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司(JAL)的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。

　　所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

　　阿米巴經營的目的

　　第一個目的是「確立與市場掛鉤的部門核算制度」

　　公司經營的原理原則是實現銷售額最大化和經費最小化，為在全公司實踐這項原則，把組織劃分成小的單元，採取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。

　　第二個目的是「培養具有經營者意識的人才」

　　根據需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組成一個中小企業的聯合體，把各單元的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

　　第三個目的是「實現全體員工共同參與經營」

　　全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實現這樣一種「全體員工共同參與經營」。

　　阿米巴經營並不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，主要有以下五點，供大家參考：

　　實現阿米巴模式的第一個條件

　　第一個條件是企業內部的信任關係。作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關係到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基於這一點，京瓷的阿米巴經營並沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

　　實現阿米巴模式的第二個條件

　　阿米巴經營成立的第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，並不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常「辛苦」的制度，不適合想藉此偷懶的經營者。

　　實現阿米巴模式的第三個條件

　　阿米巴經營成立的第三個條件是及時把數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場並追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

　　實現阿米巴模式的第四個條件

　　第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理髮生的問題。因此如果發現有比現在更利於發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合併。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反覆檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編成。

　　實現阿米巴模式的第五個條件

　　第五個條件是員工教育。現場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。這就需要基於實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

　　中國企業在實施阿米巴經營模式的過程中遇到的十大核心難題。

　　1.貫徹經營理念：如何破解企業家從「個人修鍊」到「集體修鍊」的難題？如何讓員工與企業成為「精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體」，釋放員工潛能呢？

　　2.看清經營實際狀況：如何劃分複雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？

　　3.量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？

　　4.獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？

　　5.內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？

　　6.推到「部門牆」：經營組織細分後，如何避免大家的「各自為政」，服從公司整體利益呢？

　　7.應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？

　　8.經營原則貫徹：「銷售額最大化、費用最小化」的經營原則老總遵守起來比較容易，如何

　　全員貫徹？

　　9.培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批「與企業家理念一致的人才」？

　　10.循環改善：日企的經營精髓就濃縮在「循環改善」這四個字上，中國企業如何實現

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。阿米巴經營有五大目的：

1、實現全員參與的經營；

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；

3、實行高度透明的經營；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培養領導人；阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！

建議看看松下幸之助的傳記，相關案例實操性很強！

認識阿米巴經營模式

阿米巴模式定義：將組織分成許多個小集體，通過與市場直接聯繫的獨立核算制度進行運營，培養具有經營管理意識的領導，實現全員參與的經營模式。

就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現「全員參與經營」。

阿米巴高光時刻

稻盛和夫於1959年創辦京瓷，在阿米巴經營的推動下，快速發展成為全球擁有230家企業的世界500強，且從未虧損過，利潤率一度高達60%。

創立於1984年的KKDI（日本第二大電信運營商），面對NTT(日本電話電報公司）這樣的龐然大物，不但沒有被擊垮，反而奮勇發展，現在已經成為為年盈利超過5000億日元的巨型企業，目前在世界500強中排名第230位。

日航空是亞洲最大、世界第三大的航空公司，曾經的世界500強。2010年，公司在外部遭遇寒流、內部經驗不善的情況下，宣布破產退市。阿米巴經營的導入讓它奇蹟般的現實「V型復活」，2010年成為全球航空業的盈利冠軍（利潤率13.83%，利潤1884億日元），2011年度利潤再創歷史新高（利潤率17.87% ，利潤2047億日元）。2012年9月19日。日航重生上市，創下航空史上融資最多的奇蹟。

阿米巴經營目的

1.確立各個與市場有直接聯繫的部門的核算制度

一般情況下，企業的會計報表都是滯後的，它所反映的採購成本、生產成本、利潤等等的數據都是幾個月前的數據，對這個月的定價沒有意義。定價也是根據市場分析出來的，和成本沒有直接關係。企業之所以需要這些數據，是為了控制成本，制定決策。因此，制定出一套能夠即時反映當前經營狀況的會計系統是很有必要的。

阿米巴經營里，由於組織被細分，成員們更加了解自己的工作對部門造成了怎麼的影響，也提高了員工的主人翁意識。儘管這樣，阿米巴單位的利益不可以與整個企業的利益產生衝突。經營者必須要將各部門的資源分配合理協調，從企業全局出發去了解每個阿米巴單位的經營狀況。

2.培養具有經營者意識的人才

每一家公司在發展的過程中都伴隨著規模的壯大，管理的工作也會隨之越來越難。阿米巴經營模式就正好解決了這個問題。每一個員工都參與經營，充分發揮自己的能力，將自己的工作成果直接和阿米巴單位的經營成果聯繫起來。這樣，員工們就由被動地工作變成主動為團隊創造利潤。

3 實現全員參與的經營

很多企業里，員工和領導總是處於對立的關係。員工總是從自身的利益出發，無法體會領導的難處。經營者也通常不會主動去關心員工的生活和權益。這樣，員工是不可能為企業儘力儘力的。那麼，如果讓員工和經營者統一想法呢？答案是，制定一個正確的公司經營理念。

稻盛和夫的經營理念就是「在追求員工物質和精神兩方面幸福的同時，為社會的發展進步作出貢獻」。一方面，企業要向員工不斷地傳達這種想法。另一方面，也要嚴格要求自己，真正意義上做到為員工著想。

阿米巴經營強調的幾個問題

強調一. 強調經營與管理的區別

經營是創造利潤，管理是降本增效。

管理為經營服務，經營則指導管理。

區別：

經營：

確定方向方針和策略，創造利潤，決定生死；

經營更關注未來，預測未來；

整體思維，全局性的；

主動思考，重「疏通」；

注重思維模式和原理原則；

注重培養理念一致的人才，假設「人為根本」；

管理：

決定效率和利潤高低；

注重當下，強調現在與未來目標合理高效；

模塊思維，局部性的；

被動思考，重「堵」；

注重工具和方法；

側重「控制風險」，假設「人性本惡」；

用管理制度抑制惡，用企業文化宣揚善；

強調二.強調經營會計的重要性

經營會計的特點：

由「專業負責經營管理的人才」製作「專門用於經營分析報表」確保更加準確的反映「企業經營實際狀態」。

來源於企業的原始數據，不受財務規定的限制，保障信息更加及時準確。

經營會計報表通俗易通

經營會計的核心是強調了單位時間核算制，提高單位時間效益。

單位時間核算制特點：

市場價格：以產品市場價格為基礎，通過公司內部交易價格引入到阿米巴。每一個阿米巴根據市場價格為指導，通過創新降低成本，創造更多利潤。

經營狀況了如指掌：通過經營會計簡單、及時、高效的反饋對經營狀況了如指掌。

凝聚力量：凝聚阿米巴全員力量。

利他主義：不能有「只為本部門」的利己主義，要有公司整體考慮的利他主義覺悟。

提高單位時間效益的方法

經營數據找差異--差異本身和差異原因

數據背後的問題闡述--數據不要只拿來看還要靠數據說話和分析決策

短期和長期對策實施--臨時解決眼前問題和永久性解決

標準化作業和流程完善--常規工作的溝通用流程來保障

全員參與改善作業活動--不只是被動接受

強調三.全員參與，激發每一個人工作激情

建立互信

員工調研-關注員工心聲，讓員工認可企業

理念培訓-強調大同思想，讓文化積澱

戶外拓展-加強團隊建設，增強凝聚力和執行力

理論培訓-強化共同語言，搭建溝通平台

有效激勵

能做事肯做事又可靠的人是人才

人員管理核心內容：選對人、育人、留人、厲人

有效激勵五大策略：物質激勵（金錢、旅遊）機會激勵（擔當、晉陞）情感激勵（歸屬感）精神激勵（使命感、榮譽感）成長激勵（心靈提升、學習條件）

激勵制度制定基本參考原則

清晰明確的經營目標

強大有力的推行決心

不同貢獻程度的差異化激勵

落後組織人員鞭笞與整合

激勵制度的分段

強調四：阿米巴負責人具備的素質

阿米巴負責基本素質：責任感和執行力

會激勵：鼓勵士氣，要團隊齊心協力；

會引導：朝既定方向落實；

會分工：20%重要事務自己做；

會務實：說到做到；

會管理：做事有成效；

經營性：強外部環境的感知能力；

自主性：令人信服的遠見和目標意識；

　　阿米巴是一種單細胞生物的名稱，阿米巴經營是一個形象的說法，其要旨是基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為許多個小集體，類似於自由自在的重複進行細胞分裂的阿米巴，並以各個阿米巴為核心，培養具有管理意識的領導，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工都成為經營的主角，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展，其實質就是全員參與的一種賦權式經營方式。

阿米巴經營的精髓在於「一手拿論語，一手拿算盤」，而且兩手都要硬。

　　與許多傳統經營方式想比較，阿米巴打破常識，給企業帶來了實質的好處：

　　1、權力下放，讓員工實行自我管理，以激發員工積極性。

　　當企業成長到一定規模以後，一定會遇到總部對基層的管理鞭長莫及的情況。這時，如果還要堅持中央集權式管理，則勢必會觸發「大企業病」，而導致企業的衰落。因此，將權力下放，就成為大企業不得不考慮的問題。但究竟該如何下放？以何為標準下放？下放後的考核如何進行？這些都是困擾每一位企業家的問題所在。而阿米巴則是通過運用一套由稻盛先生創立的管理會計理論很好地解決了這些問題。在問題得到解決以後，分權便可以充分激發起每個組織體內員工的積極性，從而使「大象」也可以跳起舞來。

　　2、稻盛會計學使每天現場的成果可以如實、及時地顯示出來，這在傳統會計學中是不可能的。

　　傳統會計一般採取的是期間會計，即以月度，或季度，甚至以年度為單位對經營成績進行測算。因此，可以很清楚的知道，過去了很長一段時間以後才知道自己的經營成績、問題所在，對於改善經營還有何指導意義？相反，如果每天工作結束時，都能馬上知道這一天的成果是多少？是進步了還是退步了？哪裡還存在著問題？就會當時進行反省，並制定出第二天如何做得更好的計劃。這種可以及時了解實際情況的會計體系，實乃管理中的上乘之作。

　　3、阿米巴的會計結果可以直接與公司財務掛鉤，因此實戰性很強，不允許絲毫懈怠。

　　每個阿米巴的會計結果合計起來，就等於公司整體的經營成績。能做到這一步，實在不得不讓人感嘆稻盛先生的大智慧。要知道，公司是由很多個部門構成的，還包括那麼多固定成本，而能夠把這些因素都合理地分配到每個阿米巴，實屬不易。

1.什麼是阿米巴經營

答：在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運

作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

----稻盛和夫《阿米巴經營》

2.問：什麼是中國式阿米巴經營

答：以稻盛式阿米巴為內核，結合中國文化、企業特點，將內核向外作恰當的擴展，以使阿

米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。

3.問：中國式阿米巴的主要內容有哪些

答：稻盛式阿米巴主要包括經營哲學、組織劃分、經營會計等三個方面的內容；

中國式阿米巴主要包括戰略與組織、目標與核算、人才與激勵等三個體系，每個體系下

邊又分為若干個模塊，根據不同企業的特點進行個性化的組合。

阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，為其命名為「量化分權」。阿米巴經營模式與「經營哲學」、「經營會計」一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式，是企業系統競爭力的體現。

阿米巴經營模式主要特徵：

1、全員工共同參與經營；

2、促進經營者與員工的溝通交流；

3、用核算衡量貢獻度，強化目標意識；

4、實現可以分析到小部門的經營；

5、培養務實者。

和道和諮詢集團的阿米巴經營模式是:

心學X實學阿米巴經營體系：以戰略為方向，以心學為根基，以實學為支撐，以人才為核心，一站式徹底打通企業經營靜脈，幫助企業創造高利潤，讓企業降本增效，培養經營人才。

建立企業文化，劃分阿米巴經營單元，形成內部交易制度，建立經營會計報表，激發員工自主經營，實現企業盈利。

看了上面的幾個回答，真是搞笑死了，學術上有經營會計的說法嗎？

弄清楚以下幾個技術問題再來回答這些問題吧。

1.什麼是阿米巴核算「單位時間核算制」（①為什麼有2種格式的核算表？②為什麼不區分固定費、變動費？③為什麼統計時間？④人工費怎麼轉移分攤？⑤阿米巴的追求「單位時間附加值」是什麼？）

2.阿米巴內部結算的3種方式（內部購銷、訂單式、庫存式）及與2種核算表的關係

3.日航為什麼採用訂單式結算？又如何核算到每趟航班？

4.為什麼阿米巴不是科層制不是扁平化也不是倒三角？

5.按照時間排序，稻盛和夫在日航是如何導入阿米巴的？

什麼是阿米巴經營?（創始人：稻盛和夫）

答：在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運

作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

----稻盛和夫《阿米巴經營》

什麼是中國式阿米巴經營?(國內柏明頓管理公司提出的概念)

答：以稻盛式阿米巴為內核，結合中國文化、企業特點，將內核向外作恰當的擴展，以使阿

米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。

阿米巴模式源於經營之聖稻盛和夫所創建的兩家世界500強企業-——京瓷和KDDI，它們的成功正是得益於阿米巴模式。簡單的說，阿米巴模式就是一個整體的企業分割為多個小事業團體的集合的經營方法。一個一個的小事業團體單獨進行利益核算。在這樣的事業團體中，一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目里可以當帥，在另外一個項目里可以當兵。依靠每一個員工在工作中發揮主觀能動性，努力把每一個任務，每一項工作做到極致。

阿米巴模式源於1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，他把公司細分為所謂「阿米巴」的小集體，被稱為「阿米巴經營」的經營手法。所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。

阿米巴成功的四個條件：

1.必須擁有明確的業務，即清晰的客戶、市場、渠道和產品；

2.要建立有效的考核激勵機制，具有清晰的核算辦法，能夠算清賬。有明確的獎懲制激勵措施；

3.要有基本具備能力的領軍人。要有富有激情動力，具有經營思維的帶頭人；

4.平台或集團要具備更強的戰略規劃和指引力。阿米巴必將釋放張力，但也一定導致目標短期化，忽視長期能力積累。

以上四條，阿米巴成功，缺一不可。

阿米巴經營是源於日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業--京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰。並且稻盛和夫先生能夠橫跨38個國家，40個行業幫助企業在阿米巴運用上取得成功。不過中國企業直接導入日本的阿米巴經營模式結果是失敗的，由於國情不一樣。和道和根據中國的國情和針對每個企業的情況，制定企業個性化的阿米巴經營落地方案。

阿米巴模式能夠適用的企業其實是有限的，當作概念推行一段，甚至未必火得起來。對企業家、對中層，對員工隊伍要求，對管理流程和模式，財務管理和企業中高效的信息反饋都是有很高要求的。比喻一下啊，就像我們都知道高爾夫是項高逼格的運動，但是我們的經濟條件，和個人基礎還是在院子里定個籃筐投投籃吧，不然，我們真的會破產的。搞個簡易版的（比如說中國式的），好像在房子里釘個塑料草坪練練高爾夫，除了作秀，有意義嗎？還是先打好基礎吧……

阿米巴經營模式與核算機制系類視頻有需要的嗎

啊米巴創投嗎？

1.確立企業內部核算與外部市場掛鉤的機制。2.全員參與。3.培養管理人才。沒有實現的原因有兩個：1.我們內需的原因，當整個市場環境不行，管理機制沒用，只有變革。2.資本太浮躁。

沒有現成的答案，只有永恆的追問。重要的是你的目的是什麼？什麼樣的目的有什麼樣的答案，先找對自己的問題。