諮詢公司憑什麼做諮詢？

01-03

本人求職狗。最近聽了個諮詢公司的宣講會。有點納悶，諮詢公司憑什麼去做諮詢？
聽起來大概是：客戶有問題了——諮詢公司發一個團隊過去——分析解決問題。
在QA環節，有同學問，我是學機械製造及自動化的，如果給比亞迪做諮詢，對汽車不太了解，怎麼辦？答曰：很多專業知識可以百度，不斷學習，積累經驗。

於是這個問題就出現在我腦子裡，諮詢公司憑什麼去做諮詢？對於客戶來說他們最有價值的地方在哪裡？

第一部分：諮詢公司解決的是怎樣的問題？

（究竟是不是外行指導內行？）

諮詢公司的存在價值是高效快速的幫助客戶找出解決方案or直接解決問題，從本問題的角度出發我覺得大致可以分為以下幾類

就拿比亞迪的例子來說

A類問題：客戶內部可以解決的問題，客戶自己就是專家或者難度不高，基本沒有諮詢公司什麼事兒

?某開發方面的技術難題應該如何解決(研發)

?xx零部件的供應商應該選哪家（供應鏈管理）

?今年xx部門的獎金應該發多少(人事)

B類問題：客戶內部比較難以解決的問題，由於是共性比較強的問題，適合專業領域的諮詢公司（外部專家）

?想導入一個牛逼的SAP系統，如何和現有系統以及業務流程整合？(IT)

?老是被稅務局卡，我這轉移定價應該怎麼搞？(財務/稅務)

C類問題：客戶內部比較難以解決的問題，由於是個性比較強的問題，專業領域的諮詢公司無法解決，是管理諮詢擅長的領域（沒有專家的地方我就是專家）

?是否該收購xx公司，收購以後如何整合（MA與PMI）

?我現在有一個新技術，想將它應用到汽車以外的方面，如何商業化和構築生態環境（開拓新業務領域）

?我想打入xx第三世界市場，現在是不是好時機？獨資還是合資？是否需要在當地構築供應鏈？(開拓新市場)

第一部分到此為止

說明2個問題

1，諮詢公司解決的是客戶自己難以解決的問題，一般是客戶自己不擅長的問題

（客戶自己可以說是外行或者半個外行）

2，諮詢公司大體分為2類

?有專業領域的諮詢公司：例如IT的埃森哲/IBM，審計/稅務的四大，人事的Hay等等

?萬精油的諮詢公司（管理諮詢/戰略諮詢）：麥肯錫、BCG、貝恩等等。題主遇到的應該也是這類

另狹義上的諮詢公司，是指後者

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第二部分：管理諮詢公司為什麼能解決問題？
（管理諮詢公司憑什麼能比客戶更內行）

專業領域的諮詢公司通過長時間的積累以後，有資格在自己的專業（內行）指導客戶（外行），這相信讀者沒有異議

那麼，沒有特定領域深度積累的管理諮詢公司憑什麼能幫客戶解決各種疑難問題呢？

個人認為，能得出一個比較好的解決方案，需要以下三點要素

A，充分的知識

B，高質量的問題處理能力

C，足夠的勞力

我們分開來說

A，充分的知識

知識應該是客戶最「內行」的地方，可能會遇到客戶說「這行我做了2、30年還要你教？」

不過知識也有很多層次

1，客戶公司內部經營層面的知識

-CEO腦內公司的戰略方向

-高層/部門之前的利害關係

2，客戶公司內部操作層面的知識

-各個環節的具體細節

3，行業的知識

-行業的構造

-行業的常識

-競爭對手的情況

4，上述以外的知識

-周邊行業的情況

-非周邊行業，但是關鍵要素相近的行業的情況

（例如我們做汽車行業生產流程改進項目的話不僅看汽車及其零部件，還參考其他生產性行業）

-國外的情況（同行業/異行業）

上述知識都是項目所需要的，但客戶內部通常只會保有1、2和部分3的知識

而且由於管理層次，分工不同，大多數情況下上述知識並沒有被充分共享

而諮詢公司一般會通過調研加訪談短時間內掌握項目所需要的1、2、3的知識

再加上平時積累和臨時收集的4的知識並在團隊內充分共享討論

在知識量方面可以打到較高水平並和客戶的知識充分互補

在這邊，諮詢公司提供的附加價值是【外部的視角】和【知識的疏通】

B，高質量的問題處理能力

這裡其他回答也提到就不多累述了

核心是

高質量的人才×經驗得出的方法論

在這邊，諮詢公司提供的附加價值是【高水平的方法論】

C，足夠的勞力

對於一個比較難的問題，得出靠譜的解決方案往往需要花很多時間（一般是3-5人*1-3個月）

就算客戶在知識和能力方面有充分的儲備

也很難抽出(3-5個管理級別的人員×1-3個月)100%投入到項目中

在這邊，諮詢公司提供的附加價值是【高水平的人力資源】

除此以外，從其他角度看諮詢公司的提供的附加價值還有

?【中立第三方】：推動項目進行，協調公司內部矛盾，協助公司治理腐敗

?【外部人脈】：介紹政府、相關企業，並推動多方合作

大致寫到這裡，有其他想到的以後再補充

題主沒有搞清楚諮詢公司到底都幹什麼，所以才有此問。

「諮詢公司不是以專業知識來實現諮詢價值，而是方法論。」

在方法論上邊諮詢人員是內行而客戶是外行。

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本人從事諮詢行業多年，主要是幫助客戶制定各種方案以解決客戶的各種需求。所涉獵的行業包括：汽車製造、工業機械製造、產品銷售、各類貿易、技術研發、軟體企業、媒體集團、教育機構、醫療機構等等。

各位看官看到這裡一定覺得：NB啊！各行業通吃啊！

其實這些行業的客戶遇到的都不是自己行業領域內的問題，開玩笑，人家從事行業十幾、幾十甚至上百年了，還在行業內做到領先為毛聽你一諮詢公司的意見。

客戶遇到的都是他們以現有能力無法解決或者根本不知道問題出在哪裡的問題。

介紹一下我的諮詢經歷：

讓目前國內的企業接受幾頁A4紙收個幾萬塊到十幾萬或者幾十萬並不是簡單的事情！這是目前諮詢行業在國內的普遍現狀。

麥肯錫之流靠的是品牌，我在創業中期就是跟這類機構合作，他們去賣他們的牌子，我賺我專業的價值。所以你看，其實錢是他們賺，活是我們干。

但

是

為什麼我會接受這樣做？

是因為國內的諮詢行業在90年代才出現，而當時的純國內諮詢企業確實還沒找到自我定位，當時主要是以滿足客戶直接需求的方式打動客戶。「我幫你加急」「我幫你找人」「我和他很熟我來幫你約」「你要我出個什麼樣的報告來說服他們？」「你要個什麼樣的報告來應付？」

之後，隨著開放程度及廉政等原因這條路走不通了，而國內企業也認為：我找你買路，現在你沒路了，拜拜！

因此我去拜師學藝，了解整個諮詢真正是神馬樣子。沒錯2000年左右才算是真正有了諮詢，隨著80後成為主流商業人員，他們接受在遇到問題時找專業人員「諮詢」是必要的這一理念。或者準確的說不是諮詢，是打聽。他們期初並不認為你給他出個主意有價值，算是朋友幫忙。

題主發問也是以這種理念為基礎，認為諮詢者本身並不存在價值或價值不高（參見問題：「憑什麼」一詞，明顯題主找不到諮詢公司賣出的價值所在，沒法說服自己理直氣壯的收諮詢費）。

之後隨著各類版權意識的抬頭，並且我們這些從業的諮詢人員也發現光交朋友也收不到錢啊！所以我們拒絕了很多的「打聽」的要求，轉而引導他們正規的、遵循諮詢方法論的方式來解決問題。在經過幾輪艱難的博弈，（我們確實也曾經看到客戶掉大坑裡而沒出聲，不過我們最後還是幫助他們出坑了哦。）客戶逐漸認識到專業諮詢的價值。所以現在生意好做咯。（此處應有掌聲）

所以你看，前邊各種答案中闡述的諮詢階段我都經歷過。

扯遠了，下面我來解釋一下什麼是諮詢方法論，也就是「憑什麼收錢」。

在題主的理念里，諮詢就是：

客戶：小X啊，我們現在遇到一個問題啊（此處略去五萬字）幫我解決一下吧，多少錢你說，只要能搞定就行啦！

諮詢公司：哦，這問題啊，貴公司應該。。。（此處略去五萬字乾貨及四十五萬字的廢話），這樣就OK了。給錢！

就我的經驗，這也是公眾對於諮詢的普遍看法。

然而，並不是這樣的。

我們的主要工作是：

1 通過幫助客戶分析現象，幫助客戶真正找到問題，這樣客戶依據豐富的本行業經驗解決問題。

2 通過幫助客戶分析現象，幫助客戶真正找到問題，並依據本身專業知識給出如何解決問題的方式方法。

所以，我們的技能樹應該是這樣的：

基礎技能：

學習（可以快速的閱讀並吸收各類信息並總結歸納為各類知識點）

溝通技巧（此技能主要分為語言表達能力與文字表達能力，可以無損的將信息傳遞出去）

情商（協調技能，可以和不同立場的各種角色進行溝通並達成共識）

輔助技能：

好奇心（保持上述三種技能可以高度增長的輔助技能）

成就感（可以從客戶的認可中獲得此技能點用以加成基礎技能的上限）

進階技能

記憶力（可以快速關聯各類信息的能力）

高級溝通技巧（可以從普通的對話中提取出額外的信息）

專精技能（用以建立一個領域，在這個領域內的各類知識可以使其他人，尤其是成功客戶們讚歎）

比如做政府政策諮詢要清楚個政府部門職能、立場、處理習慣、判例、核心人員等；相關法律、法規、內部處理精神等；

比如做金融系統風控諮詢；這個最好有個NB專家。

比如做投資構架諮詢；這個需要有案例。

比如做財稅構架諮詢；案例和專家缺一不可。

比如做管理效率諮詢；案例。

比如做成本控制諮詢；案例。

比如做公共關係諮詢；案例。

......

（時間倉促，暫時想到這些）

總結一下：

雖然客戶是遇到問題的一方，但是，正確的姿勢應該是：諮詢公司不停的問，客戶不停的回答。

然後：客戶就恍然大悟了。一切盡在不言中。

題主感受一下，其實我們就是「大師」，為客戶在迷霧中指明方向！

所以：

一切不確認需求而直接給解決方案的諮詢都是耍流氓！

今天就先到這裡吧！休息！休息一會兒！

票數第一的答案是完全從諮詢公司的角度來回答，但是有些東西他不會告訴你。這個問題從客戶的角度出發更能解釋，也就是說我一個大企業為什麼要雇諮詢公司。企業就算可以抽調出一隻精英團隊，有這方面很多的經驗積累，有富餘的時間，也會去請諮詢公司。這涉及到到企業審計制度，管理制度，績效制度，和辦公室政治的問題。外來的和尚好念經。等空了我再詳細說。

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我在一家外資銀行工作過，當時請了一家業內權威的公司來做幾個項目。請頂級諮詢的那些都是大企業。大企業往往是運營比較好，做事都是按流程來的，每個人各司其職，分工明確。搞項目需要項目制的管理。這個和普通大企業的管理不一樣。就算銀行有專業知識和技術人才，也是分散在多個部門多個團隊，有個為期幾個月的項目上線，也很難讓小團隊的領導自願把手下最能幹的人拿出來。

銀行有個很頭疼的事就是內部審計，內審部門會來查業務部門的所做的一切是否合規，資源是否得到有效利用（如果沒有利用好資源，會減少編製的，也就是減headcount）。一個項目自己做成功了，內審還需要審查合規性，有的時候一些小問題也被內審抓住不放，諸如技術文檔不全，測試環節不夠全面，數據不具有代表性（我們是做建模的），都是非常容易被找碴的。這個對業務部門領導來說是個很大風險。但如果是諮詢公司做（銀行必然選業內最知名的公司），諮詢公司在證明合規性方面肯定非常完善，內審就不會為難業務部門了。萬一有漏洞，業務部門也沒有責任。我們請的是麥肯錫，你不服去找他們售後去。

另外就是績效制度，諮詢公司一般採用較為激進的績效制度，加薪比例高或者項目獎金多，升職也快。為了錢大家拚命趕進度。銀行如果為了一個項目，給員工加薪、加獎金，項目完成了這個工資標準是只能升不能降的。所以寧願花大價錢找外人，畢竟只是一鎚子買賣。

諮詢公司的核心價值在於擁有一套經過實地論證過的「解決問題的方法論」，並不糾結於專業知識的深度，更多的優勢在於行業知識或行業問題的廣度。拿我所在汽車諮詢行業來說，並不能了解所有汽車品牌的產品特點、客群屬性，但是我們具備迅速了解和掌握一個新的品牌產品，並能夠挖掘其關鍵痛點的能力，這種能力是經過長期的實戰積累和失敗中總結出來的。

被我們所諮詢的企業，無論其品牌和規模的大或小，所面對的問題都可以按照類型總結歸納，而且，我們也會在諮詢過程中不斷從被諮詢者身上學習的更多，從而應用到其他情況中來。

人們都說「身在局中不知迷「」當事者迷，旁觀者清「，有的時候當企業面對困境，真的需要一個旁觀者幫助其縷清思路，調整方法。

另外一種情況，有的時候企業的高層管理者自身知道企業問題的方向，但是對自我解決問題的方式並不自信，但又缺乏合適的交流探討渠道，於是，請一家諮詢公司來，由諮詢公司來進行分析和驗證，並提出解決辦法。這一過程中，可能會借鑒其他類似已解決問題的成功案例。核心目的，就是花錢請諮詢公司來，增加解決問題的成功率。

當然，也存在良性發展的企業尋求諮詢公司作為指導性身份的情況，而且還不少，這是一種居安思危的想法。無非是希望不要坐井觀天，吸納更多更好的建議，不斷加快發展速度。

至於題主所提出的，對於比亞迪汽車產品不太了解的情況，怎樣呢完成諮詢服務，要分情況。

比如是什麼類型的諮詢公司，在被諮詢企業的何種情況和狀態下介入，並且明確要達到的諮詢目標是什麼？

舉例：

如果是人力資源諮詢，那麼對企業的產品了解完全可以直接索要資料，這並不妨礙其質疑諮詢公司的專業性。

如果是產品定位諮詢，那麼就要與比亞迪產品研發部門、設計部門、製造部門、市場部門等等依次溝通，深入了解產品從研發、設計、製造、推廣等環節的工作及方向。當然，如果產品還沒有落地生產，產品定位諮詢可能還涉及調研部門，並且幾個環節是共同推進的。（這裡僅僅是簡單闡述）

諮詢公司完全是腦力勞動，並且需要較高的情商。但是對於人的能力鍛煉是突飛猛進的，非常建議剛畢業的大學生優先選擇諮詢行業，這不僅可以使你迅速掌握解決問題的方法，並且可以激活你的自主能動性和創新性。要比窩在一個外企或集團成長速度快的多。

我所見過的情況，在諮詢公司做久了，很難適應按部就班的工作生活。因為我們每天都是在發現問題或解決問題的過程中，只有成功活著失敗，不存在按部就班。

希望我的回答能給你帶來幫助！

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4月10日補充

關於諮詢公司的業務深度有必要延伸解釋一下，以免帶來困擾。

諮詢公司對於非業務領域內的深度並不做深入研究，但一定在所屬行業的某垂直領域具備比較深入的研究成果和經驗累積。

公司的一把手or董事長，想實施一件有爭議的戰略

但是公司的元老or員工or小股東不同意

所以請來了麥肯錫，然後麥肯錫順著一把手的意思把報告做出來

然後一把手拿著麥肯錫的報告說，你們看連世界聞名的麥肯錫都是這麼想的，所以你們就要順著我的意思來干，阻力就小了很多

不要懷疑真實性，那個一把手就是我爸

諮詢公司有自己的方法論。方法的重要性高於專業知識。沒有哪個公司或者個人掌握所有技術原理，但是既然諮詢公司存在，就有其存在的理由。

來個精簡版的吧.

1.業務分類

IT諮詢：

埃森哲、HP等

以及除了上述大公司以外的其他諮詢公司...

管理諮詢：

Boutique Firm MBB 2nd/3rd tier firms

Boutique Firm 主要是一些員工人數在20人以內的小型公司

MBB指的就是McKinsey、Bain、BCG

2nd/3rd tier firms指的是染指管理諮詢未將其作為主營業務的公司，如埃森哲等等.

專業諮詢：

提供其他細分諮詢服務的公司，如法律諮詢、人力資源諮詢等等.

2.運作模式

對管理諮詢公司比較了解，就以此為例吧.

大公司如MBB等由於跟四大一樣有固定客戶.

一些小型公司主要靠合伙人拉業務，合伙人會跳槽進入一些企業的管理層，同時也就給之前的諮詢公司拉了一筆業務.

3.諮詢流程

一般是立項-&>Warm Call/Cold Call/-&>數據收集-&>與客戶溝通（第一輪）-&>視溝通結果增加第二輪Warm Call-&>與客戶溝通-&>分析-&>出報告.一般流程至少一個月，視項目組人數而定

針對外界質疑諮詢公司是否為外行指導內行，其實諮詢公司的作用更多情況下類似於集成商.就跟蘋果手機配件生產商跟蘋果公司的關係一樣.客戶往往比諮詢公司更了解行業，但由於其自身業務原因本身不會有專門的諮詢部門或者諮詢部門規模不夠大.諮詢公司的作用就是從行業高度出發為客戶出謀劃策.諮詢公司往往專註於某一領域且經驗豐富，找諮詢公司諮詢往往比自己出報告更高效.

對於客戶來說諮詢公司最有價值的地方在哪裡？諮詢公司最有價值的東西是人.能進入諮詢公司並且經歷摸爬滾打的諮詢顧問都是一個個高效腦力工作者.做項目往往是燒腦子的過程，這一行拼智商的確不是假話.如何獲得比較可靠的第一手數據並且進行有效的分析對於一個顧問來說是非常重要的.

大公司拉業務靠口碑跟牌子，小公司拉業務拼的是價格跟人脈.

不過正如有些答案里說的一樣，有時候諮詢公司很尷尬，客戶管理層就指望方案A，你給他調研分析得出方案A不可靠的結論，客戶當然不樂意了，付你錢還做冤大頭么.只能硬著頭皮把原來的方案完善.本來可以做到90分，客戶硬要你幫他完善80分的策略，最後只能達到85分的效果.

只敢談管理諮詢中的戰略與運營，別的沒做過，不敢妄論

諮詢顧問最寶貴的地方有三點：分析、歸納總結、跨行業視角

首先從運營開始吧

運營其實簡單說起來就是一個公司日常的具體的運作，細化到每一個部門，每一個崗位如何開展工作，以怎樣的流程來開展工作。可想而知這些東西會細節到什麼程度。一個做運營諮詢的顧問通常會訪談到最底層真正做業務的員工。但是一個企業的高管通常關注的都是非常宏觀的管理層的問題，不可能去過問一個基層的員工會怎麼工作。因此他即便知道運營有問題，也不會清楚問題出在哪裡，所以他需要聘請諮詢公司來幫助他解決這些運營上的問題。

那麼你們可能會問，那些運營官呢，他們難道不知道自己的問題出在哪裡么？這就不得不提到現代公司中的專業化分工問題，每一個員工其實都只是在自己的崗位上做一些重複的事情，出了自己崗位的工作範圍之外，他可能一無所知。因此運營官其實也只是清楚自己那部分的運營的問題在哪裡。打個比方，一個保險公司中有承保、核保、保全、理賠、客服等多個部門，不可能會有一個人完全了解所有這些部門從下至上的運營情況。這個時候就需要諮詢顧問去整合所有部門的信息，從中發現問題。

說白了，此時諮詢顧問扮演的角色就是一個導管，連接著基層員工和公司高管，他們通過對基層員工的訪問整合基層運營的問題，再通過對高管的訪問發現公司宏觀層面對運營的影響，從而整合上下的信息，得出最終的解決方案。

再來談談戰略諮詢

戰略諮詢有兩種情況

第一，公司需要做戰略轉型，尤其是一些跨行業的戰略轉型。企業高管確實是自己所在行業的專家，他們每天都在關注著自己的行業，但是問題也出在這裡，他們幾乎很難涉獵其他行業，如果一個企業想要選擇跨行業的轉型，那他需要聘請諮詢顧問。現在的諮詢公司雖然也按照服務行業來劃分業務條線，但是很多行業劃分得非常籠統，比如做金融的項目組也會承接一些產業集團的項目（產業集團做產融結合）。這就給了諮詢顧問跨行業的方法論，讓他們對其他的相關行業也有應的涉獵，因此他們可以勝任跨行業戰略轉型的工作。比如以保險起家的平安集團，當年平安只是一家保險公司，但是馬明哲並不安於永遠做保險，公司的高管卻並不具備除了保險行業之外的行業知識，於是平安聘請了麥肯錫作為戰略轉型的諮詢顧問。麥肯錫為平安做了綜合金融集團的戰略轉型方案，這是一個非常成功的案例（當然不能僅僅歸功於麥肯錫，甚至更多的要歸功於平安高層的執行力）。至此以後，麥肯錫在中國市場徹底站穩了腳跟。

第二，出於公司政治的需要，需要諮詢公司向高層表達想法。有時候其實公司部分高層明白戰略發展的方向，但是公司不是只有一個高層，他需要一個很多人都認可的，大牌的諮詢公司來幫助自己作為一個發聲筒，去說服其他的高管，統一意見。

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以上都是說諮詢的作用，但是諮詢確實有一些不可避免的缺陷。

現在的諮詢公司做項目的模式都是一兩個在客戶行業中工作過幾年的人帶著一群完全沒有行業經驗的人在做，雖然確實有旁觀者清的效果，但是不得不回到那個老話題：一個並沒有什麼行業實戰經歷的諮詢顧問怎麼可能會比一個在行業中工作了十幾年甚至幾十年的專家更專業？舉個例子，2004年的時候IBM就洞察到了PC未來的發展空間極其有限，因此將正在盈利的PC業務賣給了聯想，現在IBM已經成功轉型成為認知計算專業解決方案的服務商。這樣的行業洞見，我相信絕不是一個東一點西一點服務各個行業的諮詢顧問可以做出來的。

其次，諮詢顧問其實非常依賴公司成熟的方法論，很多的諮詢顧問都會脫口而出：OK，這是xxxx問題，我們應該用xxxx模型來解釋。長此以往，不免會形成思維模式的僵化。我就見過一些在金融行業服務的諮詢顧問，言及方向必談產融結合、交叉銷售。但是其實並不是每一個公司都適合、也都能夠做到的。保險公司中那麼多壕，誰沒有四五個金融牌照？誰不想搞交叉銷售？然而最後最成功的還不是只有平安一個。

言及諮詢的缺陷並不是因為已經不愛了，而是愛之深，真切的希望自己所做的東西並不是腦洞大開不能落地實施的空談，一切的質疑都只是為了幹得更好。

用一位已經離開諮詢公司去甲方的前輩的話共勉：就記得，只有創造價值才對社會有貢獻，時時問問自己為社會創造的價值。

不邀自來

沒有疑問，如果沒有客戶端受聘便不會有諮詢公司創造價值（consulting always emphasize how they add value to client』s business）的舞台。因此諮詢師的價值的前提和諮詢公司本身沒有太大關係，卻與聘請他們的客戶的需求緊密相關。

在正式開始介紹一切關於諮詢公司的事情前，先總結分析客戶需要諮詢公司的原因。

如果你生病了，你需要看醫生（if you』re sick, you want treatment）。有時候你的病因很明確，需要醫生重新給你開一張處方，例如你的老毛病又犯了～但有時候癥狀是一系列模糊的表現，你無法說清楚問題，似乎沒有明顯的病因和解決辦法。

管理諮詢扮演的角色很相像，有的時候客戶清楚自己邀請你協助諮詢的原因和目標，你也對將要處理的問題十分熟悉，一切將是駕輕就熟（例如怎麼樣對一個market做 assessment, 大多數盡職調查等等）。（這種情況也適用於很多提供professional service 的公司，例如審計你需要聘請註冊會計師事務所，企業重組併購中的法律問題，包括其他的capital market transactions 和 PE fund formation 你需要律師事務所）。

你有沒有想過，一個公司必須要外部審計師，也必須遵守法律而需要律師，但是不一定需要外部諮詢公司。因為你不這樣做不會犯法。但事實上現在各個行業都在使用諮詢公司，原因有下面這些：

- 需要人力資本(human capital)。

人力是企業最重要的資本，儘管這些不能在企業的資產負債表上反映，但作用卻巨大。客戶需要諮詢公司作為人力資本，有時候是因為諮詢公司在本領域有很強的專業性（像是IBM， Accenture 這些提供IT諮詢的公司，此外幾乎每個諮詢公司都會有自己擅長的領域，例如我所在的公司擅長的是交通物流、機械汽車的領域。這在各個公司項目性質上也能反應。

但有的時候，客戶僅僅需要幫助，因為企業內部一下難以釋放資源，他需要的是一批有智慧，有精力有迅速學習能力的傢伙。這時候客戶需要的不是專家，諮詢公司的角色是一群適應性非常強的人，為了完成任務，什麼都能做。

- 需要外腦。

在某個行業的管理者，他也許會發現難以抽身來分析形勢。有時候他有時間分析某種問題，但是無法保證他的分析全面和客觀性（對企業重要還是對其個人重要）。

（有次和上司吃飯前，討論起這個問題。他舉例說像他一些在私募基金工作的朋友，在對某個公司有購買的意向前已經有相當的了解。但是為了確保他們掌握的資料全面和真實，往往這時候就會邀請諮詢公司進行個盡職調查(Due Diligence)）當你在為某個決策舉棋不定的時候，你往往需要諮詢師的介入用全新的視覺來幫你審視目前的形勢。

- 需要用事實說話。

如果你希望進入諮詢，那麼請記住fact這個詞的重要性。曾經和某個在業界很有權威的諮詢師一起工作，他經常把這個詞掛在嘴邊，並把這個意識融入到他的工作中，讓我印象十分深刻。

很多時候客戶不太需要一個觀點，你跟他說打入那個市場吧，撤掉那個產品吧，他們說其實我和我的同事在潛意識中已經得出了同樣的觀點了。你如果只有同樣的觀點不會讓他們覺得更安心舒服，如果你不能拿出些別的就等著被趕出會議室吧。諮詢師們的厲害之處就是他們能夠用一大堆數據，分析支持這些觀點，用事實幫你作出決定。

- 持續的動力。

諮詢師是使項目有效進行的專家，客戶不是這方面的專家。做任何事動力決定了你是堅持到底還是半途而廢（追女神也是一個道理）。諮詢師提供的 energy和推動整個項目向前的能力十分強大。有些項目企業可以用內部人員去做，但是這些人還需要考慮日常工作，經常出現內部人員失去興趣或者信心的情況。

而在工作中，我最佩服的就是諮詢師們對整個項目進度的控制，哪怕經常要加班加點，但是他們總是能保證在規定的那個final presentation的日子把漂亮的報告呈現給客戶。（作為實習生，我也試過90小時/周的工作量。）

客戶關心是完成任務並趕上競爭對手，他們聘請諮詢師不是為了尋求創新思維或者建立長期關係，他們希望諮詢師們能夠保證計劃被進行到底。

其實這只是其中的一些case 而已，現實中的你在報章雜誌上甚至電視電影裡面看到的種種客戶邀請諮詢公司的原因可能是上面的一種或者幾種。也不見得每個客戶都是因為要在市場競爭中獲得立竿見影的優勢才聘請諮詢公司，客戶可能只是需要諮詢顧問給員工帶來一些有啟發性的東西，或者是讓投資人增強些預期信心。

儘管你可能有些意外，總之這都充分說明一個問題,諮詢公司必須要存在，具體我就不用再解釋了。

(來源：職業蛙-諮詢的天空 http://www.careerfrog.com.cn)

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離開工作十年的麥肯錫是什麼感受？

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很遺憾，這個問題的答案，並不像其他回答者說的那樣，諮詢能比客戶做的更好。

客戶需要諮詢的真正原因，是因為同樣的工作，客戶自己去做的話，要花更多的成本，時間上的，金錢上的。

企業活動分兩種，常規活動和非常規活動。

汽車的設計，生產，販賣對比亞迪來說，是常規活動。這種工作回交給諮詢公司么？顯然不會。

而非常規活動，比如企業戰略的制定和計劃，幾年才會有一次。比亞迪會成立一個部門負責制定企業戰略么？不會，因為不划算。企業戰略人才的培養成本極高；更重要的是，一次戰略制定後，到下一次戰略制定，又得幾年的時間。這個空白期戰略部門會無事可做。

諮詢公司就像醫院，諮詢顧問就像醫生。你生病的時候去醫院就好了，但在家裡養一個私人醫生是極其不划算的。

當然，如果你足夠豪，當然可以買個麥肯錫。

以上

其實我所理解的諮詢。

真的源於調查，或者說調研。

調查三招數

背景調查賬務調查法務調查

任何決策，定義，或者說交易

在此之前來一次徹底的盡職調查，收集足夠情報之後。

才有真正意義上的諮詢。

大家都在關注開發什麼解決方案，不斷為諮詢業務添磚加瓦。

其實專研好調查手段，調查目標，給出每個個案情報分析後。

那麼在此肥沃土壤上的任何天馬行空都有深刻的意義，都叫做有諮詢價值。

你在深度信息不對稱中總是處於優勢才決定了諮詢的意義。

我沒啥管理諮詢專業結構知識，僅作個人觀點。

對於外行，諮詢公司會吹噓自身的核心競爭力是提供專業信息和專業方法，你們不懂的事我們比你懂，可以教你怎麼做

事實是，他們說的懂不是你以為的懂

專業技術，諮詢公司也不掌握

公司改革，既有的方案壓根用不著找諮詢公司

重大決策，你找他們和自己看著辦沒太大區別，都是面對市場的賭博

……

其實諮詢公司在任何技術性信息方面都不見得比業內人士更懂，但是諮詢公司往往掌握了單純做技術的業內人不太了解的信息：人脈，而且是大人脈

這不是認識某某縣長某某市長那種小打小鬧，而是長期混市面積累的鏈狀網狀的社會關係，很多事你一個無名公司出面沒人理你，但是通過知名諮詢公司給你包裝一下方案，轉介紹一下，立馬N多關鍵機關會讓道放行，不了解情況的也趨之若鶩光臨你們，甚至你出價夠高（同時滿足一些硬性資質，唉其實這不重要，給錢給時間他們會幫你做），他直接打電話給你聯繫關鍵機構

聽上去像老百姓接觸到的混得不賴的律師事務所對吧？但商務諮詢水更深，那是各種利益壁壘上開的後門，各種迷霧中的星星火光，也正因為此，幾乎所有小的嫩的諮詢公司都起不到以上作用，即使手上的確有幾個銀行高管朋友，基本還是以坑蒙拐騙牽線搭橋為主

當然他們也和商業媒體一樣了解各種商業信息和時髦理論概念，並將其包裝為諮詢業專業知識，因此大概是整個商業體系中最擅長裝逼的

有個故事：

某年輕人曾經代表浙滬某財團去上海麥肯錫定期聯絡，因為沒穿西裝戴領帶被攔：「我們這不招人，尤其應屆生。」

年輕人表示找老總，被嘲諷：「你知道我們這什麼地方嗎？是你想進就能進的？」

年輕人臉一板道：「如果我半小時內見不著你們管事的，出了任何事故責任你來負，好不好？」

攔路的西裝領帶這才道：「領導在開會。」

年輕人說：「沒事，你負責就行。」

這才打電話進去問怎麼辦，然後放他進去了，真的在開會，於是就在會議室里坐牆邊等，滿屋子西裝領帶，就他一個便服，後來接頭人匆匆結束會議接待他並表示歉意

再次說明一條鐵律：甭管你怎麼裝逼，金主始終惹不起，更何況商業人脈本來就是要相互利用的

這行當更準確的說法是【掮客】，但他們不是唯一的情報源和聯絡官，麥肯錫也不是唯一的，雖然對既有的潛規則和市場渠道【掮客】們的確是專業的熟練的

出於和氣生財，大財團都會和知名諮詢公司保持長期良好關係，好處多多，小到各種商業情報，大到出了紕漏搬救兵擺平突發情況，或者最普通常見的寸頭不足找錢續命，和專業搞結盟的結盟，是更大結盟的基礎

怎麼這聽上去有點陰謀論的味道？

還有另外的，諮詢公司註冊門檻低一些，所以不乏掛羊頭賣狗肉的，完全不是那麼回事

一般請諮詢公司的，有兩類，一般是知道自己出了問題但不知道出哪了，需要找個外來人順清楚並解決掉，二類是知道出哪裡出問題了，也有需求，但結構龐大不能落地。

一般來說，大家的共識就是諮詢公司是來解決問題的，而不客氣地說，很多人連問題都沒辦法發現，休談解決。

重要的不是內行外行，而是一種規律，接觸的項目多了，你會發現實際上很多行業的本質是一樣的。

信息不透明是前提。

人脈資本是資本，甚至是金錢資本。

策劃，公關，經營是基礎能力。

從事諮詢行業６年，有一些淺見與大家分享。

首先提一個能力的概念。解決一個企業的業務問題或者管理到底需要什麼樣的能力結構？有一個在外資企業幹了二十多年研發線負責人，後又轉戰外資頂級諮詢，現自由職業沒事給騰訊、百度的高級產品經理講講課的前輩告訴我，他理解的「能力＝知識+工具+經驗」。

*知識：對於一件事情的本質性理解，它比較形而上，甚至聽起來比較空洞，他可能是高度抽象後的理論，也就是我們在商科書籍上看到的各種玄妙的說法。比如中小企業早期不要多元化，最佳策略是聚焦；比如我們要打造爆款產品，一根針捅破天。等等等。通俗的講就是好多大道理，但只知道這個卻依然過不好這一生對吧。

*工具：工具是對知識的具象表達。比如我們有一個知識說效率是企業經營的第一目標，然後呢，用工具如何表達？但凡不能用工具表達的知識，按王陽明的說法就是不知，就是諮詢師瞎忽悠，拿著書本想教你做人。現在大家都不傻，微信上不明覺厲的東西多的去了，靠嘴炮噴幾個概念就能收到錢的時代過去了。現在可以說，工具使用的精妙、解讀深度、幫助企業推進某個事項的力度決定了諮詢師的水平。

*經驗：這是大部分諮詢師沒有的，這恰恰又是企業方又擅長的。經驗是對知識和工具在某個特定行業和特定企業的個性化修正。按部就班的套用知識和工具，就好比醫生不作體檢，直接按著書上說的配方給患者開藥。輕則不解決問題，重則耽誤時機耗散資源，把企業搞死。

所以有效的諮詢是「用我的系統化的知識和工具，把你的碎片化的經驗，串成一個符合邏輯的解決方案」。

諮詢公司之所以能幫到企業，或者換個問題，是企業需要諮詢公司幫助的地方，永遠不是就行業發生了哪些新聞，有哪些新熱點這類資訊（我所指是企業的業務諮詢和管理諮詢）進行地毯式搜索。一是諮詢方怎麼談也談不過企業方，企業方幹了十幾二十年，這方面不會是短板；二是企業方的問題也不是知道的不夠寬，而是理解的不夠深刻。所以有成果的諮詢項目，需要對行業有廣泛信息基礎的企業和對知識及工具有熟練操作的諮詢公司。如果企業方連自己本身的經營和管理數據都提供不出來，如果諮詢方只會一天天換個百度熱詞滔滔不絕，這個項目一定是勞民傷財。

諮詢行業不好乾，在於門檻實在太低。話說一個老太太都能在家裡都能隨意發表家族成員應該怎樣怎樣，就可見一斑。

寫在最後，與題目不太相關。本人干過一年戰略諮詢，幫西北一個大型煤企上市（全國第三大），干過一年管理諮詢，現在跟隨一個行業大佬（中國區年銷售額過百億的總裁），才算是從失望看到些光明。這些年的心得是諮詢是有價值的，不然就不會有這個江南會，那個長城會，那個小米私董會這些大佬的聚會了，本質上他們就是互相做諮詢。但選擇做諮詢是看命的。這個市場上恰恰多的是看了幾本書，就敢出來吆喝的學院派和江湖術士派，少的是能深刻的理解知識，並有一整套工具打法的實幹派（對於實業大佬而言，諮詢是個又費心又不賺錢的行業，誰願意跑過來干諮詢呢。所謂大佬，至少是事業部負責人，獨立掌管過過十億的業務與管理。部門負責人都不能算，要麼看得不夠高，不知道部門與公司的協調關係，最終容易項目無法落地推進；要麼是看的不夠深，只知執行不知設計，照本宣科，不能因地制宜）。如果你身邊有從實業出來的大佬願意提供諮詢服務，是可以一試的。但千萬別讓從來沒帶隊干過一千萬生意的人，教你如何把公司做到十個億。

知乎不就是屌絲諮詢平台么術業有專攻信不信由你

作為在匿名用戶：

公司的一把手or董事長，想實施一件有爭議的戰略
但是公司的元老or員工or小股東不同意
所以請來了麥肯錫，然後麥肯錫順著一把手的意思把報告做出來
然後一把手拿著麥肯錫的報告說，你們看連世界聞名的麥肯錫都是這麼想的，所以你們就要順著我的意思來干，阻力就小了很多
不要懷疑真實性，那個一把手就是我爸

點贊最多的評論：

這就叫滿足客戶需求。要是能順道幹掉你老爸看著幾個不順眼的，那就叫超出客戶預期了

本來是抖機靈的隨手一答，但是這麼多的贊，以及後面的評論。

我覺得還是有必要正式回答一下這個問題的，以免誤解我的本意，認為諮詢公司就是政治鬥爭的工具。

首先，諮詢行業畢竟是服務業，客戶需要是要滿足的。我覺的這一點沒有必要神聖化，就和某些網站總愛放點小黃圖一樣，受眾的審美就在那裡，就是要吸引點流量，無可厚非。但是，不能露點，這是底線。有機會還是要讓大家看點高雅的，那就是情懷了。

其次，諮詢也不是預言家，結論是通過數據和邏輯的推導得來的。這一點很多答案都已經說過了。同時真理往往掌握在少數人的手上，大方向沒錯，事在人為，幫助少數人也算不上錯。

最後，如果僅僅就是為了政治鬥爭而請諮詢公司，這種水平的公司，對雙方而言都是沒有下一次的。

諮詢如刀。誠心實意，運用得當，可以幫公司披荊斬棘（如IBM和華為之間的案例）。如果你非要用來捅人，你不能說刀是惡的。

有些客戶或高管不想承擔責任，就會找諮詢公司來做。這樣的話就把責任推到諮詢公司上身上。

講個段子吧：

家住商業區，附近有家不錯的西餐廳，我經常去。他們最近剛剛請麥肯錫公司來做過諮詢。麥肯錫可是國際知名的大公司，今天餐廳恢復正常營業，我決定去看看，麥肯錫到底牛在哪兒。

裝修風格沒有大的變化，一進門還是熟悉的服務生Paul熱情的招待我：還是右手邊靠窗的那個座位嗎？我點點頭，徑直走過去。

在餐桌前坐下來，我大量了一下餐廳內部，發現他們每個人胸前的兜里都多了一把勺子。我把Paul叫過來，問他：為什麼你們現在每個人都多帶一把勺子啊？＂先生，您真厲害，被您發現了。我們最近剛剛請國際知名的諮詢公司諮詢過，他們觀察發現我們餐廳就餐的顧客，平均每過15分鐘，就會有人掉勺子。所以他們建議我們隨身多帶一柄勺子，可以省去反覆取餐具的時間。談話間，隔壁桌的勺子掉了，Paul走上前，把他兜里的勺子遞上去，客人滿意的點點頭。

嗯，麥肯錫不愧是諮詢業的頂級公司，有兩把刷子，這麼細微的事情都被他們發現了。我在心裡默默的佩服了一下。

開始吃飯了，一邊吃一邊繼續觀察，我發現了另一個有趣的現象：所有服務生的褲子門襟上，都有一根很細的透明塑料線。這又是什麼點子？我把Paul叫來，請教他。Paul滿臉驚訝的表情：先生，您太厲害了，這都注意到了。他壓低聲音對我說：麥肯錫公司調查的時候還發現，我們餐廳的服務人員，平均每小時要去洗手間小便一次。每次洗手要浪費一分鐘時間。於是建議我們把小水管上繫上這根塑料線，線連到外面，掛在腰帶上。這樣每次去洗手間，就只要提一下線，就能把小水管提出來了，省去洗手的步驟，很方便。

這麼細節的事情都考慮到了，我對麥肯錫公司的佩服又加深了一分。

用餐快結束了，我很高興，不過還有個小小疑問，但我想麥肯錫公司肯定已經把它解決的非常好了。於是結帳前，我悄悄問了Paul：那你們去完洗手間後，是如何把小水管放回到褲子里的呢？

Paul用壓的低的不能再見低的聲音，小聲說道：先生，我不知道他們是怎麼做的，反正我，是用的那柄勺子。

小天鵝集團在90年代發展得還行，看大家都搞多產業發展，自己也想搞，於是請來了麥肯錫。

麥肯錫在深入調查研究後，在董事會上建議小天鵝集團還是立足白色家電，深耕發展，別搞什麼多產業了。

說完，拿著300萬美金的支票就走了。

因為小天鵝是國企，所以這事就被捅到當地日報上去了，小天鵝沾沾自喜當鍍金呢，別人呢，樂呵呵的都在看那傻逼。

後來，沒幾年，小天鵝就被美的吃掉了。