139 說客的微博形式比新浪的還早，怎麼就推不開呢？出了什麼問題？

01-03

沒辦法，正在瀏覽關於新浪微博的文章，突然想到了說客，上知乎搜一下，發現還真有。我說說我作為說客的第一個開發者（沒有之一）和最初的產品主導者之一（另一個是產品經理WBY，回答這個問題沒和他溝通，在這隱去他的名字以示尊重）自己的感受吧。歷史久遠，不能完全再現，可能有一定的不準確。

算是對自己的一個總結和交代，也對自己的一個警醒。

【注】我更多的是站在一個小中型團隊去分析的問題，也許並不適合幾百人、千人甚至以上的團隊。

說客最早是一個純粹業餘的玩具。內部有好幾套溝通工具，而我做完了139的SSO以後，正好有兩周的空閑，也就和WBY商量著做一個Twitter的Clone。他有類Twitter的產品經驗，我有對Twitter的理解，很快原型出來了，然後又加上簡訊的功能，也就是你發消息，關注你的人能收到簡訊，瞬間公司內就玩瘋了。當時只是作為139社區的一部分上線，就是更新一個狀態，那時候還是雙向關注關係呢。

後來，上層決定把雙向關注改為單向雙向結合，並且發現更新狀態這個很好玩，開始加大力度開發，那時候開發引入了第二個人。

問題1，在不明確目標的情況下，先動身、再尋路。

移動集團已經看到了移動互聯的方向，但是並沒有採取互聯網公司的做法，明確目標，小步快跑；而是為了能夠佔據一個市場，先投下資源進行市場搶佔。先做產品再想為什麼，要知道這對產品是非常傷筋動骨的。產品本質形態的一再變化，導致的結果是無法留住核心用戶，他們會暈的。

解決辦法：想清楚了再行動，這裡的想清楚不是想清楚細節，而是想清楚目標。就好像從第一天開始，Bill Gates的目標就是讓每個桌子上有一台PC，Google的目標就是整合信息，Facebook的目標就是讓人與人溝通。

不管怎麼樣，幾經折騰，當時的139確定了以說客為中心的策略，然後開始改版，並且在6月份上線（如果我沒有記錯）。當時的http://139.com是一個大熔爐，裡面含有多個模塊，類微博的產品說客只是一部分。

上線了當然是皆大歡喜，終於有了一個「好」產品，當然要重視了。所以集團領導開始重視了。

領導A說，我們得有這個功能吧，好，有。
領導B說，這個功能不好吧，得那樣吧，好，那樣。
領導C說，我要的這個功能你們什麼時候加上，好，加上。
領導D說，我看這個不順眼，去掉去掉，好，去掉。

http://139.com 的團隊，逐漸失去了對http://139.com的產品控制權。如果說當時作為純粹的類微博類產品的部分並沒有被強行的要求什麼「大」功能，但是也受到牽連。

問題2：體制決定了http://139.com是一個官本位的思考方式，要讓領導滿意，這不適合互聯網產品的讓用戶滿意的做法。（請不要說什麼整個集團也是為了讓客戶滿意，真做到了就不會到現在還有各種霸王條款和糾紛了）

移動的思考方式是大吃小，而互聯網的規則是快吃慢，這點在決策層，亦或是投資層（相對http://139.com來說，集團就是投資人）是非常重要的。正式由於產品反反覆復，導致大量的開發資源被浪費。我們在原地踏步（甚至是倒退），新浪微博出現了。

解決辦法：團隊要明確決策權在誰那裡，要有能負責，能挺住壓力的帶頭人。另外對於初創團隊的一個提醒，雖然拿到錢很重要，但是拿誰的錢會更重要。

引申閱讀：《羅川第四次出征：資源是最不靠譜的事兒》 http://tech.sina.com.cn/i/2012-04-05/21146914960.shtml

一個「好」產品，總是一個好的資本嘛，是不是得給移動的臉上貼金啊，這很自然嘛。X月X日是XX節，Y月Y日是YY節，搞一個上線升級獻禮吧。

然後就是在上線日期固定的前提下，開始研究到底什麼功能應該加進去。是不是現在正在開發一半的功能要停下？

問題3：違背事物的規律，完全的肆意妄為，不僅傷害產品本身，也會傷害團隊。

這個事情，其實到現在還會多多少少的發生在很多的團隊上。

解決辦法：一線人員也要不斷的進行反饋，不但給出現在的情況，也要給出稍微超前一點的預期。

好產品要推廣，移動當然不缺乏這個資源，我們要明星。簽下潘瑋柏，移動簽約的嘛。郭德綱火也簽下。

其實作為當時說客開發團隊的負責人，我完全不知道具體的明星運營策略是什麼，只是簽下了很多的明星，但是數得上的大牌，也就算是潘瑋柏、郭德綱了。

問題4：明星運營沒有戰略統籌，團隊沒有達成一致，沒有統一步調。反之運營團隊不清楚產品的本質，是媒體還是互動，還是兼有。

到底是選擇什麼樣的明星，為了達到什麼樣的受眾，這些明星身上發生的事情能否產生事件效應，這些不明確，至少是沒有和全體團隊明確。所以可能造成各自為戰，資源浪費，戰役獲勝戰略失敗。

運營團隊沒有明確產品的本質。例如我記得非常清楚的一件事情，2010年吧，郭德綱的一次演出，在台上就拿出手機給於謙照相，然後發新浪微博。這裡面微博朋友間互動的性質體現的淋漓盡致，但是在139說客最初簽下郭德綱的時候，只有郭德綱，而沒有和他可能產生互動的朋友，導致他總是自說自話，為了完成合同而說話，而不是好像微博上是為了和朋友互動而說話。

解決辦法：話說，我也沒有太好的解決辦法，我本身對運營並不擅長，但是這裡能發現這點就是新浪厲害的地方。

有了舞台和明星，沒有觀眾也是不行的，憑藉移動強大的資源，用戶也是不發愁的。

9月是新生入校，我們湖南搞個活動，買手機卡送說客賬號。
周杰倫是移動的音樂人，搞個演唱會，給觀眾開通說客賬號。

每次的活動都能帶來大約十幾到幾十萬，甚至是更多的人，但是留存的沒多少。很多用戶來了，看看，然後走了。

問題5：找到你的用戶，找到你的天使用戶。

要明確你的用戶屬性是什麼，比如知乎是給求知者的，點評是給找餐館的人。而139說客是給誰的，哪個屬性的？這個當時並沒有回答，甚至是沒有人去完整的去思考過。哪怕是滿足自己的一個微不足道的需求也好。

解決辦法：還是要在最開始想清楚，而且不能猜，不能想當然。雖然這個做到很難。

說客逐漸的發展，有一批穩定的客戶，流量也在穩步上升，自然需要更多的人員來支撐。

- 「我想要一個有能力的工程師。」

- 「我們Head Count滿了」

- 「那我活干不完啊」

- 「有個外包人員，你要不要？」

我在整個過程中，算是比較大的一個決策錯誤就是允許了這個外包人員。人多了，但是團隊的產出反而小了。這裡只說技能水平，他做的東西，很多都是湊合上的，以至於我不得不完全翻看一下他的代碼，而且很多的工作不能完全放心的交給他。

經過了3或者4個月，我實在忍不下了，才徹底的把他請走。這也是對團隊非常大的傷害。責任全在我。

問題6：團隊成員的甄選非常重要，寧可缺人不可隨意進人。

一流的工程師可以抵得上10個普通的工程師，一個超一流的工程師可以抵得上100個普通工程師。請相信這句話，請一定相信這句話。

雖然我們不能奢望總是遇到超一流、一流的人，但是我們絕不應該容忍二流的人。那就是慢性毒藥。

解決辦法：做一個不講情面的惡老大，進人嚴把關，遇到不合適的人，一定快速的請出團隊。

引申閱讀：《我在Facebook的十點經驗分享 - 非反人類文字版》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_70c9335b010144kc.html

一個產品是多個團隊配合共同努力的結果，說客也逃不脫。理論上，產品（戰略、戰術）、技術、運營、市場等等應該協作配合，也就應該讓大家相互之間彼此信息互通。但是在139，我除了和WBY之間能夠互通信息以外，我和其他的部門信息嘗嘗是閉塞的。

也許有一個統一協調的部門，但是信息並不能完全的下達到我這，或者下達的信息，我並不知道背後真正的目標是什麼。也許是公司大，這些信息不是我所應該知曉的，但是畢竟我是說客開發部門的負責人，如果我都不知道，很多的事情我無法安排。

問題7：信息的透明度，傳達速度很重要，尤其對於小團隊，甚至應該絕大多數的信息（如非財務信息等）都應該讓每個人知道。

大家是一起為了一個目標奮鬥的集體，目標要讓每個人知道，要讓每個人知道自己在團隊中的作用和位置。只有這樣才能彼此充分的信任，配合才能默契。

解決辦法：做一個透明公開的帶頭人，把一切能夠和團隊分享的事情和團隊分享。讓大家融入這個團隊，大家一起奮鬥。他們是你的兄弟，不是你的工人。

上面是我從自己看到的方面去分析的這個事情，更多的說自己團隊的問題。經過了這些事情，這些問題我也還不能完全的解決好，但是成長了很多。也明白了為什麼很多事情，最難的是戰勝自己。

由於139說客已經更名為移動微博，所以下面全部都以移動微博來指代樓主說的139說客

1、資源投入不足

資源投入不足導致移動微博徹底沒法和新浪微博競爭。新浪微博一年投入多少？移動微博一年投入多少？在新浪微博年年投入過億美金的情況下，移動微博的投入不到3000W人民幣！雖然中國移動是每年盈利很多，甚至是世界上持有現金最多的公司，但是移動微博在集團內部的戰略地位並不突出，反而有連年下降的趨勢。所以移動集團內部對移動微博這個項目並不是太看好，更多的只是帶有一種防守策略的。本身中國移動，作為臃腫的國企，投入產出比就會比一般企業要低，在總投入比新浪微博的1/10可能還不到的情況下，要與新浪微博抗衡是不可能的任務。

2、公司體制

大家都知道互聯網企業講究的是快速迭代更新，但是在中國移動的體制下，這種快速迭代成為一種奢望。

中國移動幹活，需要在提前把下一年的方案做好，根據方案進行全年的工作安排。試問，如果一個互聯網產品，產品方案要提前一年出，有會有多少的競爭力？又需要有多超前意識的員工才能做出能夠迎合市場的產品方案？

定好的方案，執行期內，幾乎沒有辦法進行更改。市場變化了怎麼辦？對手回應了怎麼辦？用戶流失了怎麼辦？沒有辦法，只能等明年再改方案吧。

另外，中國移動以外包的方式來管理移動微博，公司的合同都是以年來計算的，外包公司，大家都了解的，人員更替、技術積累、運營積累、公司文化這些都不要想了，甚至今年簽了合同，達到KPI都夠了，明年合同是否有都不知道的情況下，又怎麼做好一個產品？更何況這種外包的方式，讓大家都是根據KPI去做產品了，中間多少水分，大家都了解。這種體制不改變，永遠都做不出好產品。

3、政策原因

中國移動作為國企，他是有政治任務的，他需要維穩，並歌頌太平，同時扼殺反面消息。所以，移動微博會扼殺絕大部分有話題性、政治性、爭議性的微博，並大力鼓吹政府好黨好國家好人民安居樂業的正面消息。有多少人願意在微博上再看一遍新聞聯播？假如微博內的話題連一點敏感度都沒有、欠缺爭議性，你是否還有興趣去轉發以及評論？

4、運營積累

新浪是一家有積累的公司，人家從新聞開始積累、到博客、到明星、到草根明星。但是移動微博是缺乏運營積累的，他們缺少對話題的敏感，缺少引導社區輿論導向的經驗，更缺少活躍社區氛圍的能力。這不是從其他地方挖兩個高級管理層就能完成的事情。移動微博充滿安排工作的管理層，卻沒有幾個能夠實實在在幹活的人，也就是缺乏執行力。這當然不是他們員工的問題，這只是一個積累的問題：一家有積累的公司，會指導員工怎麼有方向性地幹活，而不是讓員工瞎干。

新浪在政策與運營積累上比移動不是強了一點點，新浪總是能帶出一些在敏感與維穩底線之間的新聞，使整個新浪微博充斥著爭議性的話題。試想，如果GMM事件是在移動微博上產生的話，還能火嗎？估計早就被刪了被屏蔽了被維穩了。

5、技術積累

第2點上面說了，外包的公司能有多少技術積累？技術不是一個抄的問題。雖然產品可以抄，技術可以抄個框架，但是細節上是無法抄的。如果讓系統魯棒，怎麼支持大用戶量，怎麼增加頁面效率，在產品細節上如何能夠讓用戶體驗更好，這些東西是沒有抄的，這個也是移動微博與新浪對比的不足之一。

其實，我說了那麼多，只是想說，中國移動是真的不適合做互聯網產品的。

139說客？試著從微博業餘用戶的角度回答吧

1、新浪是一家互聯網公司，新浪微博一聽就知道是微博。

139說客是什麼東西？移動的增值業務么，會不會每月偷偷扣錢啊？

2、139說客，努力做過推廣么？我聽說過飯否、搜狐微博、網易微博，但相信很多人和本人一樣，沒有注意到過還有這個東西的存在。

3、新浪微博初期就有許多名人加入，吸引了很多粉絲；139說客有什麼東西能引爆大家的好奇心么？

總之：

曹國偉說新浪是以創業的心態來運營微博。新浪微博是新浪自己開發，自己運營，是自家的孩子，是自家的未來。

中國移動是一家國有巨型電信運營商，互聯網不是其主業；君不見大名鼎鼎的飛信，還不是來源於外包？139說客，也就是從別家領養個小孩，以防自家的將來靠不住吧。

提綱挈領的理由大家說得多了，我說一個細節吧：

139說客推出之初，一負責手機報業務的同事為南方周末設立了官方賬號，並負責日常維護。同事發布的內容都只有新聞提要而沒有外鏈，我看了感到很奇怪。

詢問之下，她告訴我，開始也有外鏈，隨即139說客的工作人員找到她，要求不要放任何外鏈，理由是「才上線，不想流量外流」。

不想流量外流……不想流量外流……

我不知道139說客現在是否已更正這一做法，我希望他們能夠更聰明一點，不要讓這樣的事情繼續發生。

因為，這是罪過。

這是罪過。

中國移動是國企體制，雖然在移動用戶數量和市場運營方面具有優勢，但是都是傳統的渠道。而互聯網的發展不僅僅靠傳統的市場運營渠道和用戶數量就能把產品做好的，而且龐大的國企體制導致公司決策反應速度比較慢，一個決策或功能的上線，功能優化甚至要層層審批。而這在互聯網方面是最大的劣勢，互聯網強調的就是快速，迭代更新。一旦錯過最佳時機，就等於落後了。。

如果給移動發個唯一壟斷運營微博的牌照，那肯定能推開

這不是什麼市場定位和技術層面的問題。

中移動曾推出N多互聯網應用，具體的產品名稱不羅列了，總之和騰訊涉獵範圍差不多了。

技術方面也不是核心問題，移動公司的員工大部分是高學歷高等學府的本科碩士博士，雖說中國式教育缺少創新性人才，但照葫蘆畫瓢的能力肯定無須質疑。

本人認為，最要命的是體制問題，國企的通病。

官本位：凡事都是聽領導的、看領導臉色，而不是從用戶的體驗去考慮問題。這就會導致最初好的市場定位和思路不能堅持，後續逐漸出現偏離市場的情況，偏離市場就不會留住客戶。國企不在乎產品的失敗，不在乎個別業務被悄悄的替代，反正最終會由政府買單。當下最關心的是如何把上頭下達的考核指標完成，先滿足當前的政績再說。

反應慢：在國企工作過的人都知道流程慢的特點，每個需求每個提案都要經過層層審批，如遇不測，便會擱淺，長此以往，員工的創新熱情就會消退，逐漸的進入溫水煮青蛙的狀態。眾所周知，更迭速度是決定互聯網產品是否成功的重要保證，沒有速度保證，何談發展。

綜上，並不是說運營商都是腦殘，國企也有技術尖子，IT人才資源，既然體制問題決定了運營商從骨子裡就不適合做互聯網產品，那就應該整合自身網路覆蓋廣、用戶規模大、營銷渠道多、客戶服務好、資金雄厚的優勢，致力於建設一個高速的、不掉線的網路，踏踏實實多推廣一些智能終端。把綜合信息服務提供商和改變生活的歷史使命交給互聯網企業。再好的應用沒有網路保證也沒用，就像再好的跑車沒有平坦開闊的道路也跑不起來一樣，我相信修條好路是萬古流芳的事情，是體現存在價值的事情，路通暢了，才能安心地坐收過路費，企業才會健康可持續發展。

關鍵還是體制原因，其實不僅僅是微博，甚至包括開放平台，手機側的kik應用等等等等等等，我們都比其他人早了不只一點，但是經常在產品快上線了，或者已經開發一半了，被以各種詭異的理由叫停了，當看到各個競爭對手上了類似產品一段時間以後，又讓我們來追趕，但是已經失去了市場的先機。

另外，用戶需求太過注重領導需求，而不是大眾用戶的需求也是原因之一，使得產品形態與真實的網民需求契合度不夠。

QQ的類微博服務滔滔推出的更早，不也是夭折死了嗎

人的問題，離職員工飄過

運營商的東西，是不能夠跟互聯網裡頭的東西，輕易相提並論的……

手機號太危險了。與之相關的任何東西都要小心。

企業基因決定了不可能成功

其實比新浪微博更早的還有不少呢。不得不說新浪微博早期的運營是成功的，把它龐大的博客用戶群轉化到微博上來也是成功的關鍵吧，我覺得。

當然了，眾所周知，K 掉了國內元老級的幾個微博服務商更是關鍵。那幾個名字我就不說了。

有次飯局，一個移動手機報的產品經理談到說客與微博的區別時提到:體制的原因，舉個最典型的例子:同時在中國政治體制下，都知道政治紅線不能碰，新浪做法是「先發後審」，說客的做法是「先審後發」，這，用戶還願意發么？

簡單來說，沒有用心做用戶用的產品，想得都是怎麼擴大規模來賺錢

不是富二代

身為前移動員工，表示移動微博是公司給開通的。還有奇葩的一件事，公司還給我們批量開通了新浪微博，這是為什麼呢？

手機支付也是移動最先提出的，體制內，沒辦法，領導滿意的東西，普通用戶又不待見...

我在深圳移動實習的過程中，一位師姐這樣說：

是shuo客呢還是shui客呢？

當你和一個朋友介紹的時候還要糾結一下這個問題，然後你就不想介紹這個給朋友了。