面對突發的（也有可能是預謀已久的）負面事件，比較正確的危機公關的思路應該是怎麼樣的？
首先，搞清楚事件的性質。負面事件大致有三類：
1、危機，指對公眾造成傷害的事件。
2、醜聞，指沒有對公眾造成傷害，但已被公眾所關注的事件。 3、事故，指只對某個或某些人造成傷害、還沒被公眾所關注的事件。第一、處理危機，分為三步。
第一步是建立信任，其關鍵是在危機發生後你的第一反應，要讓公眾感覺你是善意的，也就是你的動機是為了公眾的利益，這是危機公關成敗的基礎和勝負手。沒有信任，後面一切努力均屬徒勞！
第二步是對症下藥，如果是公眾代價比較高的危機，比如動車追尾，就要為公眾提供更多、更高的保障，比如美國911後提高機場安檢等級；如果是公眾捲入程度比較高、也就是與公眾關聯比較緊密的危機，要做到公眾所關心的信息的及時透明，讓公眾感到自己可以掌控自己的安全，比如非典期間公布疫情數據；如果是公眾關切程度比較高的危機，也就是說公眾在自己的生活中比較在意的，要做到提供儘可能詳細的信息，以幫助公眾打消疑慮，比如重大空難事故，都有極為詳細的調查，以重樹公眾對航空的信心。
第三步是醫治內傷。一般我們在處理危機時，很容易忽視危機對企業內部的影響。要知道，我們如果公開隱瞞或者開脫責任，就是在企業內部縱容引起危機的錯誤行為，放任危機的再度發生。最終，企業賴以生存的價值觀會崩潰，企業也會一步步走向滅亡！所以，危機發生後，內部一定要明確責任，嚴肅處理！決不能姑息養奸，以致遺患無窮！
第二、處理醜聞，只需遵循一個原則，不傷害公眾。
醜聞與危機的不同，在於有沒有傷害公眾。根據社會心理學研究，人們只有在自己的利益受到影響的時候，才會對傷害自己的人和事進行關注，並進行較為理性的思考，進而調整自己的態度。否則，人們只會關注自己感興趣、以及自己認同的部分，其態度會發生極化——喜歡的更喜歡、討厭的更討厭。
所以，危機會導致公眾對你的態度發生變化——有可能變好、也有可能變壞，而醜聞則只會強化公眾對你原有的態度——喜歡你的更喜歡、討厭你的更討厭。
因此，只要在處理醜聞是不傷害公眾，就會提升喜歡你的那部分公眾對你的忠誠度！
第三、處理事故，需遵循兩個原則：按規則來，避免爭議。
這裡的規則，是指雙方都共同認可的行為約定，而不是企業單方面的規定。發生任何事故，都需要按照大家事先都認可的規則來處理，以避免事故的拖延和升級。
處理事故如果發生爭議，就有可能被媒體和公眾所關注，升級為危機，造成更大的影響。所以要儘可能避免爭議。
唯有至誠才能破至偽——曾文正公
1、平時就要建立一套完整的危機預警機制與危機解決方案。
2、網路時代加快了負面擴散速度，所以在危機伊始必須預估一下目前的擴散程度及未來的影響範圍。（可以避免過度公關） 3、要第一時間做出回應，但要注意以下幾點（具體操作視具體事件不可一概而論）： a）避免說不痛不癢的話，不能模稜兩可，要對錯分明，如果真的沒有在第一時間掌握事態，那也要給出一個明確的態度。 b）避免過度反應，否則會人為的擴大危機，尤其對於蓄謀已久的攻擊尤為如此。 危機公關是一個完整的體系，每個環節的銜接都很重要，整個公關過程要一氣呵成不能脫節，所以應對危機的預案和危機監測體系尤其重要，危機爆發時，主動公關要遠好於被動應對。如果你願意聽理論，你可以聽到一對無法實施的原則，我現在都可以給你編幾個5S，7C, 8Z 危機處理法。個人覺得這事停留在這個層面，顯然是紙上談兵，未洞悉真諦啊。
說幾個簡單的小例子，都是實際遇到的案例，就知道上面說的這幾套理論，基本沒發揮什麼作用。
事件1：某知名域名伺服器突然宕機，導致該以域名註冊的網站突然不能訪問，包括大家熟知的某浪，都出現了大概2小時的不能訪問。這件事情直接的責任方是這個域名服務商。平時高調的宣傳自己的伺服器在全球有多少多少個備份，自己的帶寬達到多少多少，防宕機能力如何如何。結果一下子被幹掉了。
實際處理中，除了承認了宕機的事實，展現了承擔責任，面對事實的形象之後，一切對外消息全部暫時封止——不表態，不闢謠，不撤稿。——但是時刻監測著輿論的變化。
這個看似簡單粗暴的舉動背後，確有很多的思考和分析：
1、內部初步分析結果，這次宕機來源於一次不明意圖的攻擊（技術術語就不跟大家解釋了）。現在做任何承諾或者安撫情緒，都不能保證不出現再次宕機。說任何話，都有可能是自己打臉。所以說錯不如不說。
2、對輿論初步監測結果顯示，大部分網民，限於自身知識領域，能意識到問題的責任方是這家域名伺服器的人，比例並不高，大部分人的打不開網頁的直接反應時，這家網站有問題。這等於幫這家運營商分散了被指責的火力，如果你高調出來表態，等於高喊」向我開炮「！
3、對於少數，對技術背景有所了解的人群，通過短期的輿論收集和分析（這個系統可以是人工的也可以是智能分析的），這部分人群中，居然自己形成了一個自圓其說的觀點——」他們傾向於認為，這次小規模的故障，是國家相關部門高層授意的一次部署。「（鑒於我們國家對於網路的管制，這個觀點的產生也並不奇怪）。鑒於此，這個觀點等於又幫我們消除了一部分指責。我們不出來表態，讓這個觀點自然發酵，具有某種正面作用。
4、研究發現，知名互聯網公司Twitter 在發展初期，也曾經頻繁的出現宕機現象，國際同行（也是域名運營商）也曾經出現過短暫宕機的情況。這裡的處理方法值得玩味（我們就是在事發當時玩味出來的）：
a、Twitter的方式，有點轉危為機的意思，他們講了一個很簡單的故事——因為我們發展的實在太快，太多人用我們的服務，儘管我們在迅速的提升帶寬，但還是偶爾難免。 b、另外一個國際同行的做法，則是在事發後選擇了靜默。這個靜默背後的邏輯是——如果你家的電腦偶爾死機一次，你會激動的滿世界嚷嚷，這個牌子的電腦爛死啦，簡直沒法要了么？估計你只會覺得自己操作不當，在所難免吧。這個域名宕機的事件，其實很容易讓公眾產生這種心裡趨勢，這麼多網站呢，偶爾（這類事故，大概是近2~3年第一次出現）宕機一次，也就2小時，沒啥大不了的。這不是常事么。綜合考慮，我們決定採取方案b,讓這種事情消散於一個大家樂於相信的事實。已展開就寫多了。
當然以上的考慮和分析大概發生在事發後的半天之內。之後，我們查明了事情的真相，同時也真的有國家相關部門介入詢問（事實證明，這不是什麼高層授意的調整。）我們對外的姿態和信息也進行了相應的微調。這裡就不再一一復原。以上的部分，只是比較真實的複述了一個危機背後的思考的小片段。危機是捉摸不定的，危機發生後的態勢和環境也是千變萬化的，拘泥於一個套路化的5S，7C，8Z 理論，顯然遠遠不夠。事實2，事實3也就不展開寫了。以上的例子，意思已經表達清楚了。
好多危機的背後都涉及都利益的博弈，那真是有意思：示例一：為了解除某企業危機，要冒充警察給造謠者打電話，約出來見面談條件。示例二：一個行業的兩個發展方向之間互相角力，都要爭取政策的偏向，結果我所在的一方被對手造謠，對手一份隱瞞了部分真像的報告直接遞到時任總理辦公桌上。我們為了解釋清真想，還要再內參上發力。具體的真實的情況，變化無窮，同時也很容易觸碰底線。
最後說一點，要想從根本上解決危機，還是身正不怕影子斜。如果你出軌了，在真誠的溝通也無法掩飾你的錯誤。推薦一篇羅胖子的文章，說的是乾貨：羅振宇論危機公關2
今天參加了一場突發危機應急處理的培訓，受益匪淺，這個培訓是加起來一共有6個小時，這一天中，不斷地在思考與接納，我願意把這個過程分享給大家。
- 一、姿態決定事態
首先，談到突發危機應急處理，應該怎麼去認識它呢？生活工作中的突發危機太多了，猛不防就是一個，我們來看這樣一個事情。某城市一個城管隊長在一次執法中沒收了一個小販的日常經營物品，這個小販本來是要靠這個來養活一家人的，你沒收了我的糊口工具，當然不會善罷甘休，幾次三番去派出所找這個隊長要東西。隊長態度堅決，堅決不給，後來發展成了不耐煩。有一次，小販找來記者一起去派出所要個說法。小販明知沒有理，一見到這個隊長馬上就跪在地上抱住了人家大腿，隊長很顯然沒把這個事當回事啊，當時還戴著墨鏡，竟然還抽起了煙。一副目空一切的樣子，恰好這一切被前來的記者看到並拍了下來。回去經媒體一發酵，你說，群眾們看到覺得到底是誰之過錯。說群眾的眼睛是雪亮的，那是因為大家只相信自己看到的，但是，多的是你不知道的事。其實，這位隊長平時是一個很受人尊敬的領導，但是就因為這樣一個畫面被記了下來，他之後的處境是怎樣可能大家已經想到了，停職，鬱郁不得志······
妥當的處理方式是什麼呢？如果這個隊長在處理這個事情上將姿態放低些，將小販當成座上賓，一來，這樣的待遇小販也有不好意思的時候，二來，媒體也會站在你的身邊。事情的發展也許就是另一個樣子了。
我們來看一個正面的例子，某天清早，香港的一個警察給一個違章車開罰單，開車的兩夫婦不停地催促對方且一直辱罵該警察。小夥子不僅沒有惱火罵回去還一直態度和善。後面這段視頻被放到網上，看到的人自然都覺得兩公婆太過分，一致要求這兩人向該警察道歉···
突發危機出現，就看你怎麼處理，在對待對方時，多一些人性的光輝，放低自己的姿態，你的姿態就決定了事態！
- 二、動之以情，曉之以理，誘之以利，加之以法
當突發危機出現，你的態度就是動之以情，我們解決問題無非就是從情理法三個維度出發。
說我知道的一個事情，某大型遊樂園在一次活動中做了一個搖動旗杆的遊戲，因為該遊戲獎金大，又沒有什麼難度，所以參與的人還挺多，一個遊客在該遊戲攤位旁看熱鬧，好巧不巧，可能是旗杆給人搖太多次了，就在這時斷掉了。玩遊戲的人沒怎麼著，這個遊客就被砸到了，砸到的是眼睛旁邊，馬上就流血了，該遊樂園處理突發危機事件很有經驗。馬上請來自己的醫療隊做簡單的包紮後就送到了最近的專業醫院。經醫生檢查也沒什麼事，縫了幾針。該遊客從醫院回來就鬧到了景區辦公室，說自己頭也暈眼也花什麼的，還要求索賠10萬塊。就賴在辦公室不走了，園區經理將該遊客家屬奉為座上賓，了解家屬的心情，還給了一些錢說回去買點什麼營養品補補。遊客還是沒完沒了，夜深了也不回去，這時，遊樂園的經理在和警察溝通後，將這件事從法律角度給遊客和家屬說了下。聽完發現在這樣鬧下去也沒什麼好處，就一同回家去了。
在處理突發危機事件事，我們要面對的人是形形色色，掌握好這幾個方面：動之以情，曉之以理，誘之以利，加之以法，在突發危機事件中始終要讓自己掌握主動權。
- 三、速度、態度、透明度
出現了突發危機，我們不僅要面對當事人，還有媒體和輿論導向要關注這些。往往在事情發生後我們對公司或對外會做一份事態說明。如何做好這些，也是一個技術活。
在處理突發危機時，要在24小時內就做出說明，態度不要強硬。將事件說清楚，但是不必要的細節可以不要出現，以免給自己造成搶救大出血病人的感覺，出現堵不完的窟窿。
- 四、隔離、安撫、善後
一些企業往往會面臨這樣的情況，因為誤會或疏漏導致客戶投訴，還請來記者一起鬧上門。既然記者都來了，肯定是不搞定不罷休。仗著有記者在，客戶可能會大吵大鬧。同來的記者可能還不停地拍照和錄像。若是發生在公司的店面或前台，這種情況都會影響到現場的其他客戶。這時，就要帶投訴的客戶隔離，也請不要讓記者在場，然後傾聽對方的訴求。明確了問題後就要給出解決方案，讓對方可以滿意的回去。
上面從認識突發危機事件和處理危機時間的不同方面做了解答。更重要的是，無論是企業還是個人，在平時的生活中就要未雨綢繆，注重安全問題與提高警惕。往往的，那些仁心寬厚、冷靜的人在處理危機事件時更容易讓人心服口服，無論何時，要提高自己的涵養。對待媒體也是，不要等出了事人家上門來採訪了慌了手腳，企業在平時就要保持好與媒體的關係，現在年底了，送送禮物啊，請大家吃個飯啊什麼的，不要以為在關係上只需要對追求的人上心就萬事大吉了。
以上，若有侵權，馬上刪除
要補充下，介紹今天參與的培訓講師，講的真的很棒，PPT頁面一天講下來只有一頁：「突發危機事件處理」，中間講了很多實實在在地事情，偶爾會輸出自己的價值觀，也不會讓人反感，我今天本來是抱著如果沒什麼吸引力我馬上撤的想法，結果一天完完整整聽下來，不斷地思考與接納讓我受益良多。深深覺得，我前面參加過的各種培訓都是什麼鬼!
講師：林景新博士，華南危機管理研究院法人代表、副院長。現任中山大學公共傳播研究所研究員，中山大學管理學院MBA教授。
1、先下手為強
很多事情，你拖久了，有心人加油添醋，就給你很大的麻煩，不如自己先加油添醋散發「小道消息」，引導輿論。
如明星交通肇事，肯定是負面新聞，除了常規的認錯道歉之外，如果此時有一個「第三人」站出來說是因為朋友生病去探病著急才闖了紅燈，雖然在事實層面沒有任何影響，但是輿論上得到諒解的可能性就大很多，如果發生了車禍經紀公司就能聯繫媒體散發「xx明星探病途中再發車禍」之類的新聞，輿論壓力就會小很多。
2、別人都是圓鏡子，你是碎鏡子，那就把別人的鏡子也打碎。
公司產品出了問題，道歉認錯整改這不叫危機公關，這隻能是正常操作。如果此時突然出現一片報道，曆數各大廠商產品問題，然後發出「國貨還能買嗎」或者「xx行業偷工減料是否潛規則」之類的質疑，是不是問題公司的壓力就小很多了？我認錯，然後大家屁股都不幹凈，消費者就不會刻意抵制你的產品了。
3、盡量道歉不認錯，必須認錯也只能認「管理不嚴」「交友不慎」之類實際上是甩鍋的錯，絕不能認「偷工減料」「不懂法」之類無處甩鍋的錯，大企業，大明星的認錯是很嚴重的，但是不知名供應商、員工和某個圈外好友的認錯是無關緊要的，產品出了質量問題，正確做法是拿供應商和開刀，「列入供應商黑名單」，開除和供應商勾結的員工，而絕不能傻乎乎的「認識到公司為了利潤偷工減料以次充好的錯誤保證再不犯錯」。大 明星酒後打人，一定要有一個圈外人出來認錯「都是我灌他酒我酒後主動挑釁別人的」，這個明星認錯也不能認「我不應該酗酒打人」而要認「沒能拒絕情面酒，面對糾紛沒能保持冷靜報警」的錯。
很多。
所以，危機發生後，內部一定要明確責任，嚴肅處理！決不能姑息養奸，以致遺患無窮！
危機突發後，適用5S原則，這是指危機發生後為解決危機所採用的5大原則，包括承擔責任原則（shouldering the matter）、真誠溝通原則（sincerity）、速度第一原則（speed）、系統運行原則（system）、權威證實原則（standard）。
這裡面的原則如果具體分解並應用在危機事件中，應該做好下面幾件事情：第一，要儘快確認危機事件發言人，以最快的速度反應。第二，如果有問題，首先是誠懇認錯，（承諾）堅決改正。這種情況適用於確實存在事實問題時。第三，承認有問題，但指出報道有偏頗，力圖撥亂反正。比如這是個例，是偶然；或者時間上已經不適用，例如產品問題確實有，但那是幾個月前的版本了，早更新過；如果是行業通病的，可以對此進一步詳細說明。第四，在外部則要抓緊時間面對核心媒體群，取得核心媒體群的大多數聲音支持；第一時間找到第三方權威證詞；聯合一切可以利用的力量，包括媒體、合作夥伴、政府、協會、上下遊資源、專家、意見領袖，緩解甚至消除質疑和攻擊。
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