諮詢公司的服務及相關報告是如何定價的？

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理論上說是人頭定價法，諮詢項目服務費等於各級別人員的服務時長乘以單價的總和。如果遇到特別慷慨的客戶（一般來說都是那些財大氣粗的全球客戶，同時沒有賊精賊精的中國人參與決策），還有可能報銷諮詢顧問在項目上的吃喝拉撒睡的費用，當然會設置一個特別慷慨的上限。

作為諮詢顧問，一般都會每周填寫一種叫做timesheet（BCG的叫法，歡迎網友補充其他家的叫法）的東西，彙報當周各種需要報銷的費用以及工作小時。費用對應該項目的成本。工作小時乘以填報人自身的價格就是收入，標準時長是55-60小時（=5天工作日x10小時+0.5-1天周末x10小時），填多填少了都要去和項目經理解釋。

大部分顧問的每周工作時間超過55-60小時，這只是個合理的預估值，客戶和諮詢公司雙方都能接受而已，並不完全準確。由此也可以看到諮詢顧問的工作強度。

然而實際上定價法則大部分時候還是討價還價法。在獲取客戶意向之後，大趴們帶著Principal或者VP準備Proposal，逐步收斂客戶預算、需求以及基本解法等等，在摩擦數輪之後開始進入實質階段——報價。諮詢公司的大咖們會根據上述輸入，設定項目範圍（scope），從而規劃項目團隊及服務時間，最終推算出報價。然而大部分客戶都不是吃素的，會在此基礎上狠狠還價，特別是賊精賊精的中國本土客戶。於是進入街頭大媽買菜討價還價模式，人頭定價法基本被放棄。

客戶壓價太狠有可能導致連成本都撈不回來，因為負責項目的大趴們是要和總部按人頭成本就行結算的。於是除了戰略性投入的重點客戶（有點類似與互聯網的補貼），項目組的大趴們就申請不到足夠幹活的諮詢顧問。當然咨這些人精也不是吃素的，最主要的成本不就是人員成本吧，於是大家紛紛在人員上下功夫。承諾客戶太多東西，但是售價範圍內能向總部申請到的正牌諮詢顧問又有限，人少活多。於是在少量諮詢顧問的正牌軍基礎上，大量僱傭實習生做一些低端的活兒（如：cold call或者查資料等等）；或者系統性得建立廉價的後備役（各公司叫法不一樣，有的叫做Knowledge Group，有的叫做Research Analyst），做一些介於實習生和正式顧問之間的活兒，來平衡收入和成本之間的矛盾。

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大多採用成本定價法，即以諮詢公司顧問的人力投入成本為報價原則，一般包括諮詢顧問的人力成本和差旅費。諮詢顧問的人力成本等於顧問的單位價格乘以顧問的項目工作總時間。

每個公司的顧問單位價格都有所不同，不同等級的顧問價格也有高低之分。顧問的單位價格一般是諮詢公司的成本加上預期利潤構成，有些時候折扣就是以公司的成本為底線。

報價的另一塊差旅費，一般以顧問人力成本的百分比計算，比較典型的會取10%~15%。

按照客戶的智商定價，智商低的，不懂行，好蒙的，就多收點，當做智商稅了，聰明的，懂行的，就少收點。沒扯淡，真的

成本定價，之前各位說很細了不贅述。我來補充一下內資top3的定價。

項目總費用=(項目人工成本+信息來源費+公司運營費)*溢價指數+差旅費

項目人工成本里，顧問錢大概10-30k每人月，分項目。項目經理收入大概等於2-3個顧問，能力強的可以拿相當於所有顧問總和的分配，一個月十幾萬也是有的

信息來源費分來源，私人信息給5-10%就差不多了，如果是公司分配的，20%起，最高35%

公司運營費很簡單了，房租1-10%，二線人員工資1-5%，團隊運行費用5-10%

差旅一般是實報實銷，不過也有簽在打包合同的，現在也流行按百分比算。

溢價指數就純看心情了，不過近幾年不怎麼高，競爭太激烈了。

上述價格計算裡面很多都是按合同總額百分比來的，所以總額一般還是通過列方程算算算算出來的。

但是諮詢服務這種輕奢品不應該是按照人家願意支付價格來算合同額的嘛？

王爾德曾說過，人們知道沒見東西的價格，卻根本不知道它們的價值。

這兩天在讀《諮詢的奧秘》這本書，恰恰是因為在在行被預約，恰好題主也是一名諮詢，在這裡分享一下定價的 10 個要點，希望對你有所啟發

1. 定價有許多功能，金錢的交換隻是其中一個。

記得專門還有一本書叫做《定價》，整整一本書就是談及如何定價的策略。在定價的時候不要僅僅局限於「金錢」本身，它可能還會帶來許多潛在的價值：從定價隨之而來的價值就是品牌定位的價值，你的貨是針對大眾還是高端人群，本身就是一種區分，帶來品牌不同的價值；也可能還包含潛在人脈資源、人情等等。

2. 付給你的錢越多，對你的愛就越多。付給你的錢越少，對你的尊重就越少。

有時候會出現「一美元賣不出去的唇膏，五美元就銷售火爆」的場面。因此作為顧問，在一定範圍內，你要價越高，生意會越多。這就譬如有時候做公益工作，去某個大學演講，比起付費的企業培訓，還會麻煩更多，反覆的電話、反覆的書面形式、反覆的溝通。

3. 錢一般是價格中最小的一部分。

客戶購買你服務的成本除了「錢」之外還有很多成本，有承認問題存在的心理成本，獲得讓你成行的批准所需的人力，改進進度計劃的困難，安排人員和你見面的時間和麻煩，以及在你走後客戶可能要做的所有額外工作。

4. 定價不是一個零和遊戲。

自己的收益不一定是對方的損失，最好的形式應該就是共贏，你賺取了收益，同時客戶應該採取了你的解決方案也獲得利潤上漲或成本下降。

5. 如果你需要這份錢，就別接這個活。

如果你越是需要一筆錢，自己就越可能把價格定高，好撈一票走人。有可能定價太低，為了希望獲取這份工作。但在這個過程「焦慮」就會流露出來，對方也會感受到而覺得不舒服。這樣的合作很難良好持續交往。

6. 如果他們對你的工作不滿意，就不要拿他們的錢。

這樣可以激發對方對自己的信心，其次如果完成後客戶不需要你退款那麼就是證明你至少達到對方的最低要求，這反而就是最直接的反饋。做的不好，理所當然就是退款給對方，自己吸取教訓和改進。

7. 金錢不只是價格。

如果客戶要他預留某個日期，他可能會要求他們支付一筆不可退還的費用，以彌補他們可能改變主意時給她造成的損失。這樣迫使客戶更仔細考慮合同，並尊重她時間的價值。

8. 價格不是一個物品，它是談判達成的關係。

特別在諮詢服務裡面，價格不是一件固定的物品，它更多是針對不同的個體給予相對於不同的解決方案。如果單純從金錢的角度來說的話，自然善於談判的人或許更擅長把所提供的服務標上更高的價值。

記得身邊有一位培訓師自己不太會談判價格，後來就找了一個助理來負責這方面，她的助理更擅長於談判，結果經常把她推到一個更高的培訓價位。

9. 設定的價格應該讓你不論談沒談成都後悔。

你必須足夠了解自己對於金錢、時間、旅行和各種工作的感受。也就是說，在你設定了這個價格之後，無論對方接受不接受你這個價格你都不應該後悔，因為你充分知道自己的時間、精力和愛好，做這件事情是否值得，而這裡的標準線和你對此的分析就是你不後悔的底線。

10. 所有價格最終都是基於感覺，你的感覺，還有他們的。

對方感覺需要有多強的感受，以及他們覺得能付多少錢。尤其重要的是要了解他們覺得你值多少錢。但最重要的是，你覺得自己值多少錢。

你覺得你現在值多少錢？你所做的工作目前是值多少錢？如果你認為你的價值比所做的工作價值要高，這時候你是否需要跳出做更高價值的事情？如果你的能力不值得現在薪水，那麼這時候你是否需要不斷提升自己的能力至少達到標準線為止？

成本為基礎，與客戶重要性成反比，與客戶智商成反比，與產品質量成正比

成本定價法，行業和進入性研究一般成本一般是報價的百分之二十到三十，B2C大樣本量的一般成本是報價的百分之五十左右！