產品和運營是什麼關係？

01-03

把產品和運營分開，然後讓他們彼此限制、摩擦、打架，是我這輩子見過最扯淡的做法。這個問題，我不打算再回答。

產品和運營，就是

親爹和後娘的關係，為了家庭和睦，工作順心，親爹和後娘共同努力、、、

親爹偶爾不喜歡後娘對孩子指手畫腳

親爹更擔心後娘照顧不好自己的原產兒子

有能生兒子，擔心養不好兒子的親爹

後娘又要有娘的覺悟，孩子出來事情要給別人（用戶之流）做解釋，做保護神馬的

後娘又有時候覺得親爹生的孩子不咋地

糾結的後娘

最近在搗鼓著自己的一個社區產品，一直在產品的功能設計上給力，讓它使用起來變得更加簡單，讓用戶更容易接受。但轉過來一想，把產品功能搞好了，用戶就會來用你的東西了嗎？他們就會接受你的產品了嗎？他們就會喜歡你的產品了嗎？

答案是NO！

對於一個產品，尤其是社區產品，運營上更應該給力，更多時候，產品不是敗在功能上，而是敗在運營上，因為用戶關注的不是功能本身，而是功能上所承載的信息、服務，比方來說，一家咖啡店除了要讓它的杯看起來更別緻，更應讓杯里裝的咖啡喝起來更享受，因為顧客是沖著咖啡而來你的店的。

我們可以看下，同樣是使用 wordpress 這個博客程序，但有些人的博客質量甚高，內容豐富，讀者甚眾，而有些人的博客內容低劣，零星幾個字，他們對待博客不同的態度、不同的維護方式，決定著一個博客的是優還是劣。

類似的，同樣是使用 discuz 論壇，同樣是使用 uchome 這些程序，讓你同樣是搞個地方的論壇社區，不同的人搞起來，會有截然不同的效果；國內提供微博服務的何止新浪，大家功能上大同小異，但獨新浪搞好最好，強大的內容運營能力，名人微博的思路，讓它一路高歌猛進；同樣是團購網站，功能簡單去了，但是網站本身之外的線下運營，佔去了一個團購服務公司的大部分人力物力。

所以，千萬別以為產品把功能搞好，就會有多多的用戶了。你要記得你提供給用戶的不是產品功能本身，而是產品功能里所承載的信息、服務，而要讓用戶從你的產品里獲得想要信息、服務，你還需要用盡各種手段，把影響產品信息服務一切非功能因素都搞好，像團購網站去拉商家，新浪微博去拉名人。這就是所謂的運營。

所以，如果你是一個程序員，就更應該注意了，程序員往往更關注功能的實現，把功能搞好，而把運營這事給忘了，最後看著自己的東西納悶：明明我的產品功能搞好很好了，為什麼就是沒人用呢？如果你確實不知運營的事怎麼張羅，就找一個能張羅的夥伴吧。

產品和運營就像兩個人，他們可以做兄弟，也可以做基友...

在產品規划過程中，運營應該如何配合PM，完善和規範產品的規劃呢？比如我想做一個陌生人交友的應用。運營需要做的是找准自己的用戶在什麼地方。而產品經理則很容易沉入交互和產品的細節。特別是一些大局觀不強的產品經理。他們更喜歡說「我用了facebook的時間線」我這功能是TW的。但是哪個用戶會在意這個？

產品容易摳細節，而忘記了自己應該站的方向。

運營需要提醒和告訴PM，這個產品面向的人群是誰？是北上廣深，還是某某鎮KTV的官方應用？產品市場需求不一樣，那麼他們的產品形態和結構一定是不一樣的。例如如果要做一個陌生人的應用。運營應該對產品說：「現在有陌陌了，你他媽的別閉門造車了！」我們不需要重新發明輪子！！

運營需要告訴產品：不要去做陌生人的，而是去做你身邊20-25歲的陌生年輕女人。這需求就精準了。例如曾經有個法國人，做了一個網站，就是從intragram上搞到了很多很多很多美女的胸部自拍……這就是精準需求！特別是在現在，大家都在嚷著做平台，但是其實很多更垂直和小而美的需求一直存在著，這就是需要運營去發掘的！

MRD，BRD，PRD……這種，其實誰做都可以，就看你領導的口味了。這些文檔，你可以寫周報用，但是對於產品來說，不是必須的。運營要多去挖掘精準垂直的需求，以便給產品更精確的定位。例如百度的PK大咖，其實他們的人臉識別技術一直都有。並且專門從美國挖來的科學家做的。但是之前沒有運營能提出來好的爆發和利用的點。

運營一方面需要告訴PM這個產品的用戶在哪，另一方面，你也要告訴PM這個產品的市場和出路在哪！所以運營這個職位，其實若是細化，則可以分為用戶運營，內容運營，商務運營。看到這幾個詞，基本就能發現，其實運營需要做的活挺多的。一個好的運營，也要能從數據里發掘出別人看不到的東西和趨勢，為產品的迭代提供證明。

運營一定要最開始就加入產品開發工作中，和產品經理做好分工和調研。一個項目的開始，運營需從立項就加入。負責市場調研、用戶調研、合作方聯繫，運營內容準備。產品主要做項目規劃、產品脈絡、產品規劃和方向。只有這樣，才能在做的過程中不斷的去修正產品的失誤。要不然，最後產品做完，木已成舟，運營要去運營並維護一個自己並不喜歡的東西，產品發現你運營他的東西，你一點都不高興。大家都在負能量。

每一個產品，都是不一樣的，在不同的公司也是不一樣的，沒有模板可言。天底下沒有相同的兩片樹葉！最重要的是適合！有些人重視形式感的東西；有些人重視結果；有人是看重結果超過過程（快刀青衣）。

產品好比歌手，運營好比經紀公司，這樣說關係就好理解了。

歌手有自己的先天優勢和潛質，產品也是。好比唱片業不發達的早期，一個好的歌手可以很容易被廣大群眾認識並且喜愛，但是現在不同了，歌手必須被營銷包裝。現在互聯網環境日漸成熟，項目領域眾多，好酒也怕巷子深，所以運營的目的就是讓一個有潛質的歌手（產品）進入市場。

產品和運營之間的相互關係，從三點來說：

產品素質決定運營的發揮餘地

產品的質量，潛力和方向在產品規劃初期已經成型，產品的基礎素質決定運營的發揮餘地，好的有潛力的產品運營起來很舒服，但是運營不好也可能做砸掉；比如GoogleWave，Buzz。普通的產品運營的好也可以化腐朽為神奇，比方說天涯和貓撲。

運營發掘產品潛力提高產品素質

運營過程中，因為商業化目標，會對產品有需求，這些需求可以讓產品有更多的提升空間，並且不斷改進產品的體驗和質量——就像歌手為了市場出新唱片走新風格取悅歌迷。

但是運營也可以將產品的潛能發揮到極致，豆瓣相冊功能非常簡單，甚至有些不方便，但是卻是變成豆瓣UGC內容的一個重要部分。

產品和運營缺一不可不能割裂

或者說產品是硬體，運營就是軟體。硬體要能讓軟體跑起來，軟體要能充分發揮硬體機能，兩者都達到最大化效率，事情就成了。我們用電腦沒有隻顧軟體或者只顧硬體的，用電腦是用軟體硬體結合帶來的使用體驗和滿足，產品也是。

運營也會促進產品的更新換代，拓展新的方向，新升級的產品空間，又能繼續給運營更多資源。所以把產品運營三七開之類的最終目的還是整體效益最大化，終極目標當然是100%的好產品+100%的好運營=100%的商業利益。

國內可以舉一個典型例子的話——新浪微博吧。

產品是生母，把孩子生出來；運營是養母，把孩子養大。

產品就是創造一個滿足用戶需求的系統，對於互聯網產品來說，還要不斷的更新這個系統。
運營就是讓這個系統運轉的更好，讓更多的用戶來使用、付費、產生一系列我們想要的行為。

產品是前面的1，運營就是後面的0。

一個互聯網公司，如果簡化到最後，其實就兩件事：

產品經理、開發、設計、測試等都是為了把產品造出來，屬於廣義的產品工作；
推廣、內容、活動、客服、銷售等等都是為了更多的用戶使用、用的更爽、付費，都可以歸納為廣義的運營。

拿知乎來舉例。

本身是一個有很好概念的產品，再在產品細節和交互上下足功夫，各種演算法上的精益求精。在沒有運營的狀態下，已經是一個很優秀的產品。

但是如果產品一出來，就完全開放註冊，進來的用戶雜七雜八，不管是提問的質量還是答案的質量都難以保證。那麼某天有一個優質用戶進來一看：這是什麼亂七八糟的地方，轉頭走了。如此惡性循環。。。

所以在產品運營的時候，就要考慮，該是怎樣的邀請機制，第一批用戶該是一些什麼人，怎麼樣來邀請到第一批目標用戶，邀請碼的發放機制又是什麼，在什麼階段應該保持什麼樣的社區氛圍，什麼時候應該完全開發註冊等等。

再接下來，在運營過程中出現什麼樣的一些問題，這些應該用怎樣的產品設計上的改動逐漸糾正過來，如此相輔相成，良性循環下去。

當然運營還會考慮市場推廣，商務合作等問題。

運營是為你帶來流量，優秀的產品能高質量完成流量的付費轉化和留存。

古有酒香不怕巷子深，現在這個年代是酒香也怕巷子深的年代。

不說互聯網產品，先假定你是個沙縣小吃，你的沙縣小吃的麵條，蒸餃都是你的產品，你出去發傳單以及租人流量大的店面都算得上運營。運營的目的就是盡一切辦法吸引來更多的關注和曝光，你的東西（產品）越好則能在單位流量里完成更高的轉化率和更高的客戶復購率。

沒有流量的話，產品很難好起來，因為一般實際情況中剛開始的時候產品能投入的研發成本也有限，1.0版本的產品一般不是最優秀的，產品都需要不斷的迭代，而這個過程中需要流量吸引用戶進來從1.0版本用起。只有用戶量越來越多後，產品才有資金和動力去升級去變的更好。

光把注意力放在運營，只吸取流量，不重視產品質量的後果就是客戶留存率過低，來多少人走多少人，最後的結局都是干一波就死。

以蘋果公司為例，先得運營忽悠來足夠的人知道和了解這個品牌，在有紮實的產品基礎來支撐，高用戶付費轉化率和高復購率為公司帶來高利潤，高利潤在繼而投入到運營里忽悠來更多新流量，投入在產品里繼續升級迭代產品，這樣成就一個偉大的公司。

我覺得產品和運營之間的關係不一定像其他回答那麼簡單，我說說我的想法

==正文開始==

產品和運營之間互相掐架已經上升成現象級話題了，就是因為產品和運營天然是敵對關係，互相制衡。

為什麼天然敵對呢？不是都說產品和運營是一家人，產品生孩子，運營養孩子嗎？

這是理想狀態。

現實是：產品滿足的是用戶的需求，運營滿足的是用戶的慾望。道不同很難共謀。

從企業的職能構成上來說：用戶使用產品能感知到的只有產品功能和運營行為。所以一個典型的互聯網公司只有產品和運營這兩大類職位。我們可以把』以用戶為中心』的工種都歸附到產品系統里，圍著產品經理做事，比如技術崗、測試崗、設計師、運營里的後端運行人員等等，這些崗位都是企業里典型的資產締造者，目的都是伺候用戶，更好的滿足用戶的需求；還有一批崗位是』以業務為中心』的，他們依靠用戶來成就業務價值，目的是滿足業務營收的需求，比如營收更多付費客戶或更多活躍用戶，比如市場、商業營銷、銷售、運營等等。

從各自的職責上來說，產品是』說服』人，目標是先應手，後得心，做的是留存（忠誠）；運營是』說動』人，目標是先應心，後得手，做的是轉化。說服是讓用戶心服、口服，所以產品必須要以用戶為中心，用戶價值最大化；而說動是讓用戶心動、行動，所以必須要以業務為中心，業務價值最大化。一句話，產品在滿足用戶價值，運營在榨取用戶價值。

說服是讓用戶心服（即用戶滿意度）和口服（即我們常說的推薦、口碑）；說動是讓用戶心動（從眾或衝動）繼而行動，這就是轉化率。服務、服務，服了才會有業務。

有的人會說：運營不就是在產品服務上的無縫銜接嗎？運營也要擔當「服」的職責？

這就是一個讓人很難解釋的事情。所以我把擔當「服」的運營人稱之為「運行」崗。

服與不服是用戶的一廂情願，運營是左右不了的；運營能左右的是用戶在當下的場景下能不能立即心動和行動。比如，促銷場景下的價格就是讓用戶立即「動」的一個運營元素。

產品是解決用戶問題的，換句話說，是更好的解決用戶問題，包括洞察用戶需求、使用上的體驗迭代等。產品本身必須能夠自言自語，在用戶心中樹立一個「捨我其誰」的佔位。內容型產品，內容就是產品，所以，編輯的本質是產品經理，內容是產品最好的說服引擎。

而運營是在產品留存用戶的基礎上，去謀取業務價值，往往會從用戶的心理BUG上著手，讓用戶有瞬間的心理變動，比如雙11，用戶缺少警覺性，變的即從眾又衝動，過後發現買回來一堆用不到的東西。「應心」應的就是用戶的心理BUG，如貪婪之心，從眾之心，炫耀心、嫉妒心，虛榮心，偷懶心、好色心…然後運營利用這些人性的弱點來快速轉化為業務價值。每個運營回合，都要心存「竊取」，頻頻得手才是運營的最高境界。高級文案就是做用戶衝動和從眾的最佳武器。

所以產品在滿足用戶需求，運營在滿足業務需求，兩者目標南轅北轍，此消彼長。

那麼在現實中，產品經常和運營打架，該怎麼解決呢？

一句話：價值均衡，尋找到一個折中點。

產品太過以用戶為中心是一個極端，運營太過業務為中心是另一個極端。這兩個極端都會催化產品快速消亡。為了產品能走下去，延長生命周期，產品和運營需要互相謙讓，比如產品幫運營減少運營行為發生後的折損率，做好權衡；運營時刻反饋業務價值點，讓產品能為合理業務開放綠燈，並不斷反饋客戶需求。

其實，除了這種根深蒂固的矛盾之外，在如今的互聯網公司，產品和運營打架只是淺層次的原因居多：

1、權責分配上：究竟誰主導誰！目前現狀是，產品睡在席夢思上，運營過的是押一付三、打地鋪的日子！其實，運營是依附於產品本身的，只有產品得到用戶認同了，運營才能從中取事。產品在給運營培育業務土壤，運營在幫助產品變現價值。二者的終極目標是一致的，就是幫助企業走向成功：產品決定了企業能做多大，運營決定企業能做多久。

2、運營工具上：究竟誰來做運營工具！現狀是產品都喜歡做前台，不願意花時間做後台運營工具，導致運營效率下降。

3、 kpi定義上：究竟誰來背鍋！現狀是產品和運營的kpi完全錯亂。產品的kpi更多體現在產品研發周期上，很少背負業務指標。比如什麼時間點完成什麼功能；而運營的kpi是在業務目標上，比如日活躍用戶要達到多少，轉化率要優化至什麼水平，在一個季度要完成多少銷售額等等。

4、運營配合上：產品不鳥運營。有一些產品經理認為我已經把產品設計出來上線了，以後就靠運營了；而運營在執行策略的過程中會發現需要產品支持的，打個比喻，產品搭台、運營唱戲。產品將基礎檯面設計妥當之後，將燈光、音響設備準備齊全，運營開始登台。戲種不同，燈光也就不同，需要的音響音質也不同，所以運營的每一場戲，產品都需要在舞台的基礎設施建設基礎上調整設計架構，以完成一場演出。用戶是來看戲的，不是來看舞台的。但是舞台必須敞亮，坐位舒服，茶水瓜子伺候著。

最後，從職場生存鏈條來看，產品和運營的鄙視鏈天然存在。只要有「崗位職責」存在，就一定存在扯皮。

李敖說：人間的關係只有三種，他跟你罵我，你跟我罵他，我跟他罵你。

一元硬幣

產品是正面，運營是背面

一些產品的正面厚一些，背面薄一些

另一些反過來

但它們永遠是一體的，無法割裂

它們的所有作為，都是為了讓這枚硬幣，成為流通的貨幣

產品是0到1的過程，運營時把這個1放大到n的過程

我說一下一個互聯網公司（運營一個APP）產品和運營關係吧

產品其實是非常重要的一個崗位，可以說產品比COO還要重要。

產品不僅和運營有很深的邏輯關係，他和技術也有密不可分的聯繫。

發展不好的公司，產品生存非常困難，一面受運營的壓迫，另一面受技術的抗擊，在互聯網公司中，如果產品的「生存條件」非常差，那這個產品基本上就是個廢。

從我運營的角度上來說，運營分內容運營、用戶運營和產品運營。

產品、內容、用戶是完全不能割裂的三個體系，在一個APP從產品定位開始，就涉及到很多技術相關的內容，運營人員是無法和程序員實現良好的溝通兌現的，程序員說的東西，運營真的特么的聽不懂，完全聽不懂，連邏輯角度都不是在一條水平線上的，我講的是用戶需求，程序員講的是代碼實現方式，往往我提了個需求還沒有到了討論執行階段，程序員們就開始想代碼要怎麼寫了，這個時候就需要產品出面溝通，非常好的理解了用於的需求之後，用程序員能理解的語言方式溝通，設計解決方案並用代碼呈現出來。

產品就像理科里的生物，帶著文科的思維；也像文科里的地理，帶著理科的思維。

內容和用戶運營是純文科的思維，而技術是純理科的思維，中間溝通必須需要產品兩種思維兼得的人去溝通調和。

運營部門是做什麼的？是構劃整個APP的定位、運行邏輯、呈現方式、用戶使用度、內容引導的核心部門。

我的產品是什麼，給什麼人用，解決什麼問題，用怎樣的產品邏輯去解決用戶的問題，用戶的使用感受是如何的，增加什麼樣的新功能讓用戶更喜歡（更深層級的解決需求）都是運營不能需要考慮的問題，而產品是自始至終貫穿整個APP邏輯線的崗位。與運營部門相匹配的技術和市場，都可以劃分為執行層面的工作。

我們來拆解一下一個APP從無到有的過程，將每個環節需要的部門根據這些環節來呈現會比較直觀一點

發現市場需求——創始人：提出一個口號和遠大理想

解決市場需求——創始人：創建一個解決用戶需求的場景

挖掘目標用戶——用戶運營/產品：構劃一個產品的邏輯去實現場景

分析核心需求——產品經理：聚焦到最重要且持續要解決的需求

構建產品邏輯——創始人/產品經理：根據用戶需求規劃產品形態

開發初始版本——產品/UI/技術：開發最基礎的能實現核心目標的產品

挖掘種子用戶——市場/用戶運營：找到最符合目標的體驗者，試用產品並觀察數據

更新完善版本——產品經理/技術：通過用戶反饋的數據做功能上的迭代

新用戶的引流——市場/產品/內容運營：在產品層面配合新用戶引流

營銷推廣活動——市場/用戶運營：根據用戶喜好找到溝通方式和傳播渠道，分析用戶數據

新功能的迭代——用戶運營/產品/技術

······

依次循環

從上可以發現，產品既溝通運營，又溝通技術，且對用戶需求的分析和把控最終要反應到產品層面，一個產品，並不是為了滿足創始人的野心，也不是為了滿足一個團隊的成就感，最近本也是最重要的，是滿足用戶需求。從一開始就要非常深入的去了解，我們所挖掘的需求是不是用戶真正需要的。

用戶運營要做的事，就是了解用戶的每一個想法，通過用戶在產品里的使用狀態了解用戶最核心的使用習慣和要求。用戶是不會告訴你我要什麼的，但用戶的行為會非常直接的反應在一個產品里，包括功能是否有缺陷、是否願意使用產品、是否願意留下來、是否願意長期使用。

內容運營要做的事，就是不斷地通過內容去吸引用戶再次使用、通過用戶和產品之間的關係建立人際關係、通過活動提高用戶對產品的期待和興趣。

核心的就是產品，在用戶運營和內容運營的基礎上，為產品規劃最合理的使用方式、構建解決問題的場景，再次基礎上配合運營/市場去完善產品需要抓去的用戶數據，用技術的語言人跟技術溝通讓他們（UI/程序員）實現產品最終形態。

曾經有一段時間我非常討厭一段口號「人人都是產品經理」說的好像產品經理非常好做一樣，拜託，如果沒有全局觀，沒有很強的學習能力，沒有非常開闊的心胸，沒有非常謙虛的態度、沒有非常理解用戶需求的人，別出來瞎逼逼產品的事兒好嘛。多說一句話，多下一個決策對一個產品來說都是災難性的打擊，尤其是特別喜歡搞什麼高大上炫酷新功能的CEO/COO/CMO之流，為了強行裝逼，贏取投資人的信任，盲目做數據，非常粗暴的搞點不切實際且影響用戶使用的功能在我看來就是讓一個產品加速走向死亡而已，中間走的彎路夠迭代好幾個精良版本了，夠用戶卸載重裝好幾百回了，如果說一個產品總是改方向總是出莫名其妙的功能，並不是因為把控者都多少想法，僅僅只是因為，你的產品根本沒有抓住用戶需求，或者說根本沒有找對用戶，你讓穆斯林去買豬肉簡直就是侮辱好嘛？如果你說，我的產品就是鼓勵穆斯林多買點豬肉啊，那你就原地爆炸去死吧，真的。

所以，產品和運營的關係大抵就是如此了。

我是否可以理解為你這個問題是在問產品經理與運營經理的關係是什麼？

產品經理應該是貫穿整個產品生命周期的一個角色，在不同的產品生命周期產品經理的工作重點有所不同，因此所扮演的角色也不同。

產品導入期：產品經理主要工作是做產品的戰略規劃和商業分析，重點在於了解市場趨勢和競爭狀況，把握需求提出產品解決方案。輸出物：BRD、MRD。

產品成長期：這個時期也是大多數產品經理最熟悉的階段，就是把市場和用戶的需求轉化成產品，主要的工作是產品設計和研發管控工作。輸出物：PRD、UE

產品成熟期：在這個階段也就是問題的本質，產品正式上線運營，需要指導配合運營經理保證產品的正常運營，有些公司的產品經理可能同時扮演了運營經理的角色。當然除了保證產品的運營還要為產品的銷售推廣服務。輸出物：產品白皮書、產品使用說明書、產品銷售工具、產品運營指導……

產品衰退期：在這個階段產品經理需要做好產品下線前的數據分析，為產品下線以及更新換代的決策提供數據支持。輸出物：銷售數據分析、運營數據分析、產品文檔歸檔

所謂三分產品，七分運營……

推薦看看這篇：http://heidixie.blog.sohu.com/169506284.html 應該能對你有所啟發。

產品在於「想」，運營在於「做」

1.使產品達到某個目標的行為，就是運營

2.產品是生母，運營是養母。兩者出發點和目標不同，又緊密聯繫

先說我的結論：產品是1，運營是1後面的無數個0......

有江湖的地方就有傳聞，有傳聞就有爭議。

在近幾年，運營興起，從事運營行業的人也開始慢慢增多，而運營的江湖也開始慢慢形成。每個行業的興起都有一個從不成熟到成熟的過程，運營也不例外，雖然運營已經慢慢形成系統，但是真正的規範還沒形成，

特別現在運營跟產品處在交叉點，一時間，江湖就開始興起關於產品和運營的傳聞。

諸如產品和運營誰更重要些？產品和運營是什麼關係？等等一些問題此起彼伏。

給剛進入運營行業的新人來說，造成許多認知的上障礙，作為運營人，有必要對這個話題拿出來說說，以解釋清楚產品和運營誰啥關係？

一、進入移動互聯網後，產品同質化嚴重，單靠產品優劣取勝的時代早已過去

我們都知道，互聯網94年進入中國，經過20多年的發展，早已發生翻天覆地的變化。在10年前，用戶獲取信息的入口主要是門戶網站，在那時只要你會點技術，搭建個網站，做點推廣，流量自然而然就會來，靠流量變現就能解決你生存發展問題。那個時代是站長的天下。

而在APP早期興起的時候，做APP成為創業公司的標配，創業更應該說是APP創業。用戶從APP獲取信息更方便快捷，於是大量的APP就開始出現，衣食住行樣樣齊全。那時候你做出一個APP，UI界面好看點，又可以解決用戶的線上線下問題，基本活下來是沒有問題的。如果再加上資本的挾持，燒點錢，成為用戶在某個領域的NO.1迎娶白富美那絕不是夢。

只不過在APP愈加泛濫，同一個需求可能會同時出現上千個APP的時候，APP公司求生存比求發展變得愈加重要。諸如早幾年前的「百團大戰」，出行汽車軟體燒錢大戰、直播大戰以及現在的共享單車。無不是剛性需求，但是產品太多，單一靠產品取勝已經是不可能的了。

二、產品很好，但是還得靠運營策略讓用戶使用並記住你

APP出現已經近10個年頭了，其中不乏一些好的APP，但是這些APP都是通過一套特有的運營策略讓用戶使用它並很快滴記住了它。

1.要說到近幾年的產品運營最慢熱的一個產品是誰的時候，我覺得是知乎。知乎從2010年開始運營，早期只是定向邀請，只有行業的大咖或者領域專家才有可能被邀請。一直到2013年3月，知乎才向公眾開放註冊。而在開發後不到一年的時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至400萬。這就是知乎。

我們可以算算從2010年1月開始運營，一直到2013年3月才對大眾開發註冊，整整3年的時間，都是對內運營測試，邀請名人大咖進入提問回答問答。這使得知乎從一開始就備受大家以及媒體的關注。

在這3年間，知乎做了什麼呢？

●開始建立起完整規範的社區機制；

●培養社區氛圍；

●積累起一大批領域的名人大咖以及各路專家；

●同時在問答社區里程典了一批極高質量的問題和答案。

知乎在產品運營初期，採用發「邀請碼」的方式，定向邀請了包括李開復、雷軍、張亮等等一大批名人大咖，培養起知乎的第一批種子用戶，這群種子用戶可謂說是質量極其高，由於本身這群種子用戶自帶粉絲光環和傳播因子，所以這些種子用戶又能持續給知乎帶來新的關注。

2.如果要評選2016年的十產品，我覺得分答肯定名列其中。分答是果殼網的知識技能共享平台，在今年4月份，由一個叫王思聰的人在上面用32個問題狂賺23.8萬而引爆。

我們不得不承認，分答的內容模式在國內尚屬是創新的產品模式，而我們中國有句古語：酒香也怕巷子深，如果分答團隊沒有靠著好的運營策略恐怕也不會讓這麼多用戶認識到它以及使用它。

分答通過其極強的BD能力和在行數千行家的沉澱，為他們積累了最早的回答者。諸如王思聰、羅振宇等這些明星大腕都自帶粉絲，很多業界名人開始在微博上宣傳自己的分答二維碼，這為分答帶來不少用戶。

我們在使用分答的時候知道，分答的首頁是把問題榜放在首位，是因為產品初期，新加入的用戶居多，而一個問題，一個回答便是產品的基本形式，將問題和回答直接展示給新用戶，讓新用戶能迅速了解產品，並且後來加入並置頂的免費聽，還是讓新用戶能夠零門檻體驗產品。

分答的新媒體運營延續了在行，或者說和在行一樣延續了果殼網。分答第一時間開通了官方微博和微信公眾號（微信公眾號是將原在行服務號改名為分答）。

官方微博一方面用於和微博大V互動並將分答上的精彩內容分享出來，可以吸引新的用戶，另一方面將分答最新消息在微博公布，可以給用戶最便捷的反饋渠道，收集關於產品的反饋意見，傾聽用戶的聲音。

如果沒有這些運營策略，分答的引爆不會就不會到來，或者說不會這麼快就能來到。

如果說知乎、分答這些產品生產出來是個從0到1的過程，那麼後期有節奏感的運營就是使這個產品以一個高昂的姿態展現給用戶，讓用戶使用它、愛上他，並成功是實現從1到1百、1千的增長過程。

三、產品與運營誰都無法離開誰，就像魚離不開水一樣

運營和產品的關係是密不可分的，他們既是緊密連接在一起的，又是分開的。他們的關係是相愛想殺，又是相輔相成的。

就像魚離不開水一樣，產品也離不開運營，產品把產品給生產出來，覺得自己很牛B，但卻忽略了沒有運營，那你這個產品就沒有多大的作用，所以一個款產品必須要有運營才會成功；

而運營也是一樣的，如果沒有產品，那麼運營這個崗位也將不復存在。即使有產品，產品不給力，即使運營做得很好，還是一樣沒有用，就好像之前網上有個段子，說的是即使產品很爛，作為運營人我們也要使用戶樂於接受它。你覺得在這個移動互聯網時代，信息對稱，像這個屎一樣的產品，你也要讓顧客吃下去，並叫他給你好評，你覺得這個現實嗎。所以一款成功的產品是需要產品和運營密切配合的，他們是密不可分的。

而他們又是相互獨立的，他們有獨立的工作，技能，互相不干擾，各忙各的。都有對世界產生價值的可能。

產品和運營需要友好，更需要摩擦，在最後，我想說：

產品是1，沒有後面的運營就永遠都是1

運營是後面的0，沒有前面的1，就永遠都是0

文字丨藝林小宇，人人都是產品經理專欄作家，互聯網公司運營總監，獨立媒體人，喜歡用白話文講述移動互聯網時事熱點，專註於產品運營、策劃、BD合作等領域。

如果你也是0-3歲的產品運營，這個公眾號適合你：藝林小宇（cs-jy8）

http://weixin.qq.com/r/pzvF3fHEJaxarbW_9261 (二維碼自動識別)

產品經理=產品的經營與管理=產品+運營