7-11為什麼這麼成功？
首先，我認為，7-11和傳統企業最大的差異就是「一切以用戶價值為導向」。用戶需求在哪裡，產品和服務就在哪裡。
日本很多企業其實很多有具有提供優質服務的理念和決心，而不是為了賺錢而賺錢。
你自己翻看一下他為了滿足用戶體驗而摸索的歷史，你一定是會對他肅然起敬。
7-11可以當之無愧地說：我幾十年來將用戶需求滿足到了極致。
先說基本的商品類型：典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。
而東方人，特別是日本人，還是存在很多吃和式簡餐的需求。所以在日本的7-11里，他們推出了飯糰、三明治，結果大受歡迎。為了能讓顧客吃到熱的飯糰和便當，他們是第一家提供微波爐的連鎖店。
7-11後來又首先引入了關東煮， 至今都是在亞洲地區銷售量最高的商品之一。到2000年，7-11發現很多寫字樓有外賣需求，於是在日本開始支持送外賣。自家店的咖啡機：
比如—補貨的新貨只能放在架子的最裡面，讓冷凍或者加熱好的貨品永遠在最外面。
比如—越重的物品只能放在靠門的地方，這樣方便客人拎走。
再說說他們強大的服務：7-11也是第一家開始在便利店提供便民服務的連鎖店。7-11發現，身邊的居民有交水費，取款，交保險，證件照等這種需求，於是先後開始不斷嘗試。目前，7-11嘗試過的服務已經多達50多種，甚至，他們還嘗試過在日本高速公路附近的便利店提供公廁服務。
例舉幾個強大的服務：1，購買電影票，遊樂場門票服務
7，代買保險
8，寄快遞7-11還專門和宅急便合作，還有專用的送快遞的車：
這完全是把一個社區里開的各種小店都完爆的節奏。以後只要一個新盤開盤，除了必須要醫院診所以外，其他似乎都可以在一個7-11搞掂。 說不定，將來強大的7-11，會開始僱傭門診醫生老專家在裡面會診，開開感冒藥什麼的。。。
完全實現了，用戶想要什麼，我就給你什麼的便利店的價值。
這樣的用戶導向的便利店，為什麼不成功？
最後，如果有人對日本文化和日語感興趣，可以關注我的微信：娜娜的日語教室（id:nanaclassroom）
促使7-11成功的不可或缺的幾個核心點：不遺餘力打造全能便利服務、以顧客為中心的經營原則、數據驅動運營的工作模式。
以下結合日本7-11創始人鈴木敏文撰寫的《零售的哲學》這本書，以及相關的案例展開說明。
1956年4月，剛剛從大學畢業的鈴木敏文，進入東京出版販賣公司從事見習工作。主要工作是將書店退回出版社的書籍逐一進行分類整理，或是向附近的書店推銷書籍。那時的他還未曾想到，多年以後，自己將成為日本零售業舉足輕重的人。
7I是日本的大型零售、流通事業控股集團，旗下擁有7-Eleven、伊藤洋華堂、Seven銀行、西武百貨等公司。7-Eleven日本公司從1974年創立以來，在日本經濟嚴重衰退的情況下，仍保持了連續40多年的增長勢頭，成為全球最大的便利店集團，在全世界17個國家和地區擁有6萬多家店。
親手締造了這個傳奇的鈴木敏文，作為7I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創始人，將自己創立公司的歷程和經營理念寫在了《零售的哲學》這本書里，關於如何發掘顧客需求、如何擊中消費者心理、如何利用數據驅動門店運營、如何打破常規推進創新……這個傳統零售企業，有著眾多值得互聯網人和創業者學習的地方。
01
一言不合就開銀行——全能便利服務竟是這樣打造出來的
7-Eleven曾發起了許多領先業界的挑戰項目，例如在店內銷售飯糰等鮮食、食品配送服務、配置ATM、代收水電煤費用等等。目前7-Eleven已經推出包括票務代收、各種卡充值、快遞、乾洗、相片沖印等50多種便利服務，部分地區還可以租借充電寶，現在共享充電寶很火對嗎？人家早就玩兒過了。
還有一些想不到的奇葩服務：比如照看小孩、各種考試報名、優衣庫線上訂單自提等等，簡直無所不能，完爆社區里各種小店。這些服務既帶動了商品銷售，又帶來了可觀的服務收入。
（電影《志明與春嬌》中，有許多情節在7-Eleven發生）
也許很多人認為，7-Eleven做這些便利服務只是水到渠成的事情，其實不然，作為首次在便利店提供這些服務的發起方，每一項服務的推進過程中，都經歷了巨大的壓力和阻礙。比如，在店內設置自動取款機ATM。
為了收集和了解消費者需求，7-Eleven經常以問卷的形式對顧客、周圍居民等各類人群展開調查，90年代後期，調查問卷中發現許多顧客提出「希望在便利店增ATM」的需求。鈴木敏文決定推進這個計劃。
起初，他們打算和既有的金融機構合作，然而雙方談判並沒有達成一致。原因是銀行工作日和周末採用兩套手續費價格體系，這在當時的金融業是常識，但7-Eleven認為這違背了「帶給顧客便利」這一要務，無法接受這個規則。最終他們選擇了最難的做法——自行申請銀行牌照。
便利店開銀行，是前所未有的事情，鈴木遭到了職業生涯中最大的反對和質疑。來自金融界、社會各方、甚至公司內部的批判聲像狂風暴雨一般。所有人都認為，外行開銀行一定會失敗，並且在銀行都快要破產的行情下，一個零售企業去趟渾水簡直匪夷所思。而且當時銀行的ATM早已處於飽和狀態，因此肯定不會有市場。
外界持續的質疑，和項目推進過程中的各種阻礙，讓團隊成員也漸漸變得身心俱疲。鈴木始終保持了一貫冷靜，並引導團隊轉換視角，重新審視7-Eleven成立銀行的決定性因素，令團隊進一步達成了共識，堅定了信念：只有成立銀行，才能當顧客遇到燃眉之急需要現金的時候，幫助用戶解決問題，真正體現「便利」。於是Seven銀行在質疑和反對聲中，義無反顧的誕生了。
ATM落戶門店後，使用率穩步提升。如今，在日本和台灣的大部分門店都能找到ATM。使用店內的ATM需要收取一定手續費，但和銀行的收費規定不同的是，店內24小時使用統一的價格體系。Seven銀行輕鬆實現了金融廳規定的「三年內盈利」的目標，令外界大跌眼鏡的同時，還給7-Eleven帶來了意外的收穫：大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內消費，也促進了商品的銷量。
反觀現在不少創業者，最大的問題是過於依賴外部因素的影響，以及過於看重眼前的回報。在決定一個項目要不要啟動的時候，往往首先考慮現在是不是風口，而不是用戶需求。在決定一個項目要持續還是結束的時候，總是先考慮眼下能獲得怎樣的收益，而不是給用戶帶來的價值。
然而，當你看見了某個風口，表示其他人也看見了，迎著風口也就意味著競爭慘烈，意味著你的價值不是獨特的，是可替代的。並且，當你在考慮眼前的回報時，有些人已經義無反顧的走在了前面。因此這樣的創業者們，很容易戰戰兢兢、自我懷疑，很容易玻璃心，容不得批判和質疑。於是這樣的創業者們，只能一邊抱著被風口吹上天的僥倖心理，一邊自我感動，說著創業維艱、生活不易。
02
以顧客為中心——關於需求，你的第一反應很可能是錯的
年輕時候在出版社工作過的鈴木，在出版社的研究所進行過一些統計學和心理學的學習，這對他之後經營7-Eleven起到很大幫助。
心理學在鈴木從顧客立場考慮問題、揣摩顧客心理方面起發揮了很大的作用。而統計學則在數據驅動門店運營方面，起到關鍵性作用。
先說前者，書中舉了一個7I集團下伊藤洋華堂的營銷活動的例子：
5%消費稅返還活動，為什麼比降價10%給力？
1989年的日本，經歷了長期的經濟低迷，而日本政府開始推行3%的消費稅政策，進一步打擊了消費市場。經過一段漫長的時間，民眾才稍微恢復了一些消費意願，政府又立即將消費稅提高至5%，自此消費市場一蹶不振。當時鈴木敏文向董事會提議，開展返還5%消費稅的促銷活動。董事會聽到覺得非常可笑，那時市場上即使降價10%都無人問津，區區5%的促銷能有什麼效果？
而鈴木認為，顧客抱有不滿情緒的根源來自消費稅上漲，因此如果以返還消費稅的方式推廣，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們在心理上更容易接受。
雙方據理力爭後各退一步，董事會同意先以北海道為試點開展活動。結果一經推出，顧客反響熱烈，營業額同比去年增長75%，一周後公司立刻決定把活動推至全國。
用戶的消費心理，是一個很複雜且微妙的過程。決定是否消費，很多時候並不是最表面那個一眼就能看到的原因。關於這點，還有一個經典的例子：
經濟低迷中推出高價飯糰，為什麼反而熱銷?
在日本通貨緊縮的年代，各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環，大打價格戰，然而7-Eleven卻反其道而行。
以飯糰這個品類為例，當時各大公司都推出了100日元的低價飯糰，非常熱銷，但隨著時間熱銷現象逐漸褪去，7-Eleven的產品研發負責人理所當然的提議：推出比100日元更低價的飯糰，他從100日元飯糰的熱銷推測「不景氣的大環境下，消費者更喜歡價格低廉的產品」。這是很正常的思維模式，聽上去沒有什麼問題。
但鈴木從另一個角度看待這個問題：在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格高低，產品是否具有新的價值才是決定購買的關鍵。最終，售價200元的高品質飯糰問世了，嚴選海苔、大米及餡料加上精緻的日本紙包裝，受到了消費者的追捧，令當年飯糰類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。
銷量低是由於降價力度不夠，經濟不好所以民眾喜歡更便宜的東西，這都是很容易想到的、聽上去很合理的結論，然而事實很多時候並沒有那麼簡單，背後還有更深層次的因素決定著消費意願。比如特定社會環境下用戶心理、情感上的訴求，以及對產品新價值的追求等等。
鈴木一直認為，7-Eleven真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的用戶需求。
現如今很多企業，一方面容易被競爭對手打亂腳步，看到別人打折自己也打折，看到別人送紅包自己也趕緊送紅包，扎堆把所有的傳統節日都硬生生過成了購物節，可手段來回就那幾樣，消費者早已失去新鮮感。
另一方面，很多管理者熱衷於追求捷徑，總希望以超低的成本獲取爆髮式的增長，選擇性無視被媒體大肆宣揚的熱門案例中，存在的概率問題和倖存者偏差，將本該用來打磨產品的時間和精力，押注在了營銷上。因此，具有新價值的產品鮮有出現，取而代之的是一個個概念炒作、營銷事件。這些只能取得短期效應的做法，讓眾多產品在短暫獲取了大眾眼球之後，又如同一陣風迅速的消失在用戶的視野。
短視和本末倒置的思維，讓這些企業生存在一種非常焦慮的狀態。每天盯著競爭對手，坐立難安。每天追著熱點，手忙腳亂。反而像7-Eleven這樣清楚顧客需求，始終站在顧客立場考慮的企業，無論在什麼樣的大環境下，都能夠淡然處之。
03
數據驅動運營——玩了30多年，可能比某些互聯網公司還6
上文提到，鈴木在出版社學習到的統計學知識，對之後7-Eleven的經營起到了關鍵作用。鈴木對數據的重視和敏感，引導7-Eleven形成了數據驅動的單品管理模式，也是門店乃至整個集團維持高效運轉、保持高利潤的關鍵。
80年代初，7-Eleven成為日本首家引進POS機的公司，利用POS系統可以更好的把控每個產品在不同時間段分別賣出的數量。但鈴木的要求不止於此，他希望對POS系統加以活用，於是提出了基於數據的「假設-執行-驗證」的工作模式：
「假設」並不是憑空想像，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此為基礎訂貨。最後再通過當天收銀結算的POS系統，精確的掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然後再繼續下一輪的「假設-執行-驗證」步驟。
這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。
和早期商品管理只是停留在「讀取、分析數據，掌控庫存」的層面不同，鈴木提出的單品管理，觀察數據的角度，從關注數字大小轉移到了對數字變化背景上。比如：發現昨天飯糰賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什麼會增加：
是由於麵包缺貨了，顧客才用飯糰替代？
還是天氣的影響呢？（天氣常常會影響快餐飲料類的商品銷量）
是不是顧客性別年齡層次等屬性發生了變化？（店員每次收銀都需要錄入顧客的年齡性別等信息）
……
找到數字變化的原因，就可以在下次訂貨中充分活用，應對不斷變化的顧客需求。
分析數字變化僅僅是前提，單品管理最重要的精髓，在於快速執行，快速驗證，根據驗證結果再推算，不斷重複。長期下來，7-Eleven的每個人，包括老闆、店長，甚至是實習生、兼職人員都培養出了對銷售數字的敏感和直覺，什麼時間什麼商品會暢銷，什麼商品擺放在一起會促進銷量，銷售額會有什麼變化，甚至不看數據就能憑直覺做大致判斷。訂貨的時候沒有人再說「庫存少了，補一箱吧」，而是「我想賣多少，所以訂多少」。
「假設-執行-驗證」的單品管理，極大的提高了備貨的精準度，減少了庫存。不僅門店運營，7-Eleven的物流部門、產品開發部門、店鋪開發、設備等部門，都汲取了這個理念，也造就了7-Eleven的強盛。如今，隨著信息技術的發展，可獲取的數據源也更加豐富，網路熱議話題和網路熱銷情況這些新型數據也在7-Eleven的收集參考範圍內。
主動思考、建立假設，再以實際的經營數據驗證假設的流程中，最重要的核心是「人」。無論多麼大的數據量，多麼豐富的數據源，多麼高科技的分析系統，如果只單純的依靠系統給出的結果是遠遠不夠的。
現如今的互聯網公司，掌握著億萬級別用戶的海量數據，但對數據的利用，大部分還停留在很初級的階段，遠遠沒有發揮數據應有的作用，我認為這其中更多還是「人」的原因：
1、大多數決策由管理者拍腦袋來定，數據淪為給老闆已經定下的「英明決定」做支撐，或是彙報時邀功的素材，平時只是擺設；
2、即使對數據進行了分析和解讀，後續相關的執行（比如改進措施、解決方法、發現的新的突破點等等）沒有跟上，導致之前的成果和經驗無法進一步驗證，也無法更深入的運用，因此不可能產生實質性的提升。
最後總結一下，7-Eleven是一個積極應對變化，不斷打破常規的公司。但一個企業的成功，絕不僅僅是因為做對了某一兩件事，而是很多綜合因素的結果。促使7-Eleven成功的，除了以上提到的，不遺餘力打造全能便利服務、以顧客為中心的經營原則、數據驅動運營的工作模式以外，還有很多方面的原因。
比如，推進了物流體制改革，對後期整個物流行業都影響深遠；深入細節的用戶體驗；推出網路購物，嘗試網路與實體店的相互融合。今年最火爆的概念「新零售」，7-Eleven早早就開始探索了。
如果你有興趣繼續了解，不妨看一下《零售的哲學》這本書。也可以關注我的微信公眾號：第二人生SecondLife，我會在後續的公眾號文章中繼續分享相關的內容。
有次在711買盒飯，我最喜歡的豇豆肉絲排骨土豆飯，結果到時間了他們規定要倒了。我拚死阻止，說吃壞了肚子算我自己的，我甚至把表調慢了五分鐘給店長證明，他仍然不理我說公司規定。
我甚至想等他倒了拿起來就是，他機智的看穿了我，把蓋子打開倒了.....
雖然我很悲憤，但是作為一個普通消費者，這件事後我更相信他的品質。
PS 伊藤洋華堂也是，當年我們去打暑假工的時候，我旁邊一個富二代妹子回家給他媽說，媽以後我們沒錢了，我知道伊藤到時候倒在那裡，我們可以去撿。。。。。。我在澳洲悉尼某家7-eleven店當店員，幹了一段時間，說說自己的感受吧，也算是個總結。
711在澳洲有兩種店，一種是針對普通店，經常在人流比較多的十字路口，公交火車站附近。另一種是加油站店，主要針對加油的顧客，畢竟澳洲也是車輪上的國家。
我接觸到三個層級。店員如我，主要負責收銀，維護店內運行store walk，確保顧客的基本要求得到滿足，服務態度好些就行。通宵班負責接受當日的daily fresh，也就是三明治啥的，補水補貨，有顧客來服務下就行，確保凌晨三點來的上帝們滿意而歸。經理，主要是培訓新員工，清點商品，按照實際需求進貨，完成上面發下來的各種任務，換促銷之類。老闆，目前只見過他來數錢、發工資、陪同區域經理視察店面，其他時間不知道在幹嘛，不在店裡。
counter。主要是如何操縱收銀機，一般的商品刷條碼即可，有一些比較特殊的商品和服務需要走機子上的圖標，比如甜甜圈、換零錢、充話費、店內損耗、moneygram等等。總之非常詳細，步驟也比較清晰會有說明。再就是煙是在counter裡面的，澳洲這邊煙比較貴，比如萬寶路20根的大概在23刀左右（100多塊）。覺到年紀小的，一定要查護照，罰錢事小（其實也得幾萬刀），關鍵是得上法庭，有犯罪記錄了，移民啥的別想了。
店面布局。有如下幾個區域，1.思樂冰和咖啡機。注意衛生和清洗，及時補充思樂冰原料、咖啡豆、杯子就行。2.daily fresh貨架。這邊主要是甜甜圈、三明治和pie。一般晚上會來新貨，甜甜圈全部處理，偶爾我也吃兩個，別的東西檢查下過期，補滿就行。3.coolroom。從前面看是一個個冰箱，從後面看是一個大冷藏室，通宵班把水補齊就行，一瓶瓶塞的挺煩的。4.常見的商品，比如薯片之類，晚上補齊整理好就行。一般水和貨一日補一次就行。放日化的架子不多。這邊巧克力和糖類賣的比較多，可以擺散一些，這樣同類商品可以2-3次映入顧客眼帘。
極力壓低人工成本。如果僱傭澳洲人成本太高，根本開不下去，這邊店老闆我只接觸過華人。僱員基本是第三世界國家人命，中國、印度、巴基斯坦等。連part-time都不給你，基本上是casual。個人認為，同時經理在招聘的時候也說了，錢不多。
促銷。我看店裡的商品一般會比大超市裡貴0.5-2.5刀左右，這就給促銷留下了很大的空間，比如第二件一刀、半價之類。所以我腦補，利潤應該不低，具體老闆和總部怎麼分不知道。我估摸著營業額一天有10000-15000+刀。有節日，比如xmas的時候，配合促銷、把店鋪布置的喜慶點。
便利。各種服務盡量提供，ATM、電話充值、買車票之類（悉尼車票是十來種還貴，買車票基本不賺錢）、1元咖啡之類（澳洲cafe咖啡基本3-5刀）。用便利換市場和利潤吧，也是蠻拼的。
安全。最主要的就是錢，無非是交接班的時候點清錢、抽屜里有大鈔或者超過一定數目及時放入店裡的保險柜。攝像頭24小時錄，基本無死角。商品也都有保險，偷搶之類盡量滿足，不要冒風險。感覺自己比較危險的時候按警報，counter下面有兩個，一般脖子上會掛一個。通宵班鎖門，開鈴，顧客來了再打開。對於店員來說這點比較煩，必須停下手頭的活，如在後面倉庫補水取貨啥的，去服務顧客。
總結，麻雀雖小、五臟俱全。但是站在我這第三世界窮學生打工仔的角度，真的是坑了自己、便利了大家。
謝謝！「7-Eleven」的成功之匙，大致有如下三把。
一.貫徹經營理念
鈴木敏文擁有自己獨特的思維方式和經營理念，正是這些理念塑造了如今的「7-Eleven」。
- 真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的「客戶需求」。門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。
- 必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，假設→執行→驗證，貫徹「單品管理」。
- 以品質為核心，以提供便利為最終目標。在提升產品品質的同時，充實和完善「服務」的內容。
- 從「等待型經營」轉變為「進攻型經營」，積極創新。
- 堅持「密集型選址」的經營戰略——提高品牌效應，提升物流效率，宣傳更見成效。
- 注重與員工的直接溝通。以各種各樣不同導向性的會議，直接傳達總部的經營方針，以讓公司全員共享經營理念，達到「理念的滲透」。
二.注重產品質量
品質永遠是「7-Eleven」的側重點。
- 具備產品研發與供應的基礎體系。
Ⅰ研發方面：
- 以團隊的形式研發產品。產品研發成員以7-Eleven產品總部的產品研發負責人為核心，加入了各 個原料、器材、製造廠商或供應商的負責人，整個團隊需要把控從制定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。
- 嚴格要求，力爭完美。尤其在食品研發項目，7-Eleven對口味的要求近乎苛刻，有著決不妥協的評判基準。一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還必須通過所有高層董事試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。
- 推陳出新，精益求精。一直以來，7-Eleven都堅持研發具有高附加價值的產品，如今更進一步，研發「無法輕易在家中廚房烹飪的菜肴」或「需要花費大量精力才能做出的菜肴」，源源不斷地滿足消費者潛在的需求。
- 自有品牌（Private Band）的誕生。2007年，「7-Premium」誕生，價格不菲，產品精緻，一炮走紅，之後，「7-Gold」、「7-Select」等其他自有品牌如雨後春筍般冒出。
Ⅱ 供應方面：
- 成立NDF（日本鮮食聯合會）。NDF只為7-Eleven製造產品，避免不同產品的交叉污染，在原材料購買和品質管理上執行統一的標準，實現生產衛生上的安全與安心；用資料庫保存原材料數據和生產記錄；採用嚴格的衛生和溫度管控制度。
- 訂貨系統化。和NEC（日本電氣）合作，研製訂貨終端機，而後又率先引進POS系統（銷售時點信息管理系統），提高供應、備貨精準度。
- 物流體制改革。減少採購量的小額配送，推進商品的共同配送——生產廠家、供應商、7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成合理化的物流體系，並根據溫度細分產品，進行集約化管理配送。
三.滿足顧客需求
鈴木敏文深諳市場之道，敏銳地發現日本社會的變化徵兆：
- 由於社會老齡化和低生育率，老年人的數目正在持續增長。
- 由兩三個人組成的小規模家庭數量呈現出逐年增加的趨勢。
- 個人經營的商店不斷減少。
- 市場呈現「統一化」趨勢。
結合心理學的知識，他做出一系列舉措用以滿足顧客需求，並取得了巨大成功。
- 以各種形式對進店顧客、周圍居民等各類人群展開了調查。至今為止，調查規模已接近1萬人次，形成了重要的資料庫。
- 與地方政府合作，開展代收公共事業費、繳納稅金、發行」身份證明複印件」、「印鑒登記證明」等等諸多的服務項目。 像@娜娜 的答案里那樣。
- 創建獨立銀行，在店內設置ATM。
- 開展「Seven Meal」、「Seven安心送貨服務」、「Seven輕鬆送貨服務」等等各式送貨服務，滿足不同顧客需求。其中，「輕鬆送「由門店員工直接送貨，強化買方和賣方的信賴關係，推動積極、持續的消費需求。
- 建立完備的災後應急體系。
- 將網路和實體門店進行融合，促進產品銷售。
整理自鈴木敏文的《零售的哲學：7-Eleven便利店創始人自述》
以上。
在進入711打工（日本）以前，我認為像這種24小時營業且東西相比超市賣的出奇貴的店鋪是極難實現營利的，但工作半年以後，我覺得像711這樣的營業模式不賺錢才是怪事，因為這些便利店很好的詮釋了經營之神稻盛和夫所提倡的＂利他之心＂。只要是顧客需要的就盡全力滿足。比如給附近店鋪打個電話預訂商品（包括一些特殊的限定數量的商品，比如現在店裡就有預訂皮卡丘便當盒的服務，還有各個時節的禮品的預約都是可以的），什麼時候來取都沒問題。
真奇怪，一邊倒？
在上海呆了五年，覺得全家(Family Mart)無論從服務態度、產品種類還是自營產品的質量，都能甩開711很遠呀。尤其全家的那種溫馨，見客人基本都笑臉相迎，可以送貨上樓，跟服務員熟了他們會主動聊天還代收快遞，711就冷漠太多了。有次搬家後新去一家全家的店，店門口還用剩餘食品養了一隻懷孕的流浪貓，店員輪流照顧，生下貓仔又收留了一個多月直到貓媽自己帶著孩子離開。
回北京後，對上海別的不留戀，就是非常希望全家能進來。這些書選2本讀讀會了解一些有關7-11幾本不錯的著作：7-ELEVEN零售聖經巷口商學院我的零售人生鈴木敏文的「統計心理學」經營的原點
可以從前端--即店鋪運營和後端供應鏈支撐來分析。
前端@娜娜 講得比較詳細，不重複了。基本上滿足社區內居民的所有生活需求。便利，清潔，新鮮。7-11會根據第二天的天氣調整商品的品類和位置。講下後端支持：1.強大的網路覆蓋能力，地圖搜台灣或者日本的7-11可見。
2.店鋪數量形成規模優勢，從而掌控供應鏈。零售店面積限制，店鋪基本無倉儲面積，加上7-11對鮮度和品質、品類的要求，要求很多供應商多頻率小批量配送。規模優勢攤薄了成本，且與供應商談判有優勢。 3.配送和信息系統支撐。為了降低配送成本，大部分商品採用共同配送。店鋪通過信息系統下單，配送中心接受後，整理合併統一向供應商採購，供應商配送至配送中心，分揀打包後送至各個門店。加上統一信息系統，信息共享，用數據換庫存。4.自有品牌。7-11很多商品都是自己的品牌，利潤高。手機碼字，講得比較簡單，下面有朋友提到的基本相關的書可以看下，對了解7-11和連鎖零售有幫助。日本的7-11到哪都有很方便，其實盒飯吃多了就會發現是一種味道。不說了。。。吃的想吐。
中國的7-11各種被本地連鎖吊打，在日本玩的滾瓜爛熟的積分卡、熟食也沒抓住消費者痛點。感覺藥丸。果不其然，「中百好邦」現在都被改造成「中百羅森」了…
武漢便利店好少=_=中百超市旗下的「中百好邦」算是武漢還比較有規模的便利店了，雖然是24h營業，但沒關東煮，便當用保鮮膜封著也沒放冷櫃里，推頭分散，基本上只能算是縮小版的中百超市啦←_←
好了下面說7-11。以下均為手機敲…
從7-11選址、商品種類、鮮度管理/滯銷管理、陳列規則、物流說起。一、7-11選址
一般來講，7-11都是在消費者日常生活中的行動範圍內開設店鋪，像選擇距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或學校附近開設店鋪等。
7-11發現，在有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置是最佳的;在有車站的地方，車站下方的位置相比於車站對面的位置較好;有斜坡，上坡比下坡好……。從而獲得了位置上的最大優勢。在中國台灣，三角區是7-11最偏愛的地點，否則便利店的門面至少有七米以上，才夠醒目，店面也必須設在一樓。
二、7-11的商品種類
7-11在進行商品選擇和更新時嚴格遵守以下原則：- 以日常生活必需品為主，比如保健、家庭、文具用品
- 符合輕薄短小的特徵
- 周轉率較高
- 毛利率較高，以食品為主，既提供便利又提高了利潤
- 消費大眾所喜愛的商品或是熱門商品
- 價格合理的商品
- 有品質保證的商品
- 能和消費者進行情感溝通，比如文化出版物，滿足了顧客的心理層面需求
除了以上，正如第一個答案中提及的，7-11還特別提供多元的便民生活服務，提升自己在顧客中的形象，比如在中國台灣，免費供應開水、代繳費、為手機充電、為自行車充氣、沖印照片、複印傳真、代訂演唱會門票……。這裡就不多舉例了～
同時，7-11還注意商品本土化。茶葉蛋、關東煮等。這些熱門商品高毛利又暢銷。
三、7-11鮮度/滯銷商品管理
鮮度管理不用說，每種食品都有嚴格的保鮮要求。比如：氣溫較高時，滷水類食品要每隔兩小時放入沸騰的露水中浸泡5分鐘。經營數千種商品，也總免不了滯銷商品，在選擇商品和預測將來的銷售情況時，偏差不可能完全消除。對於銷售業績差的商品，7-11通常一定時期清理一次～倉庫中剩餘的滯銷品根據與供應商的合同通過退貨或者促銷等當時處理。季節性的商品在淡季則減少庫存和貨架擺放面積。
對於供應商已經支付「貨架費」的商品，則規定根據貨架的機會成本和「貨架費」分析其存在是否合理，來決定是否繼續銷售，還是換別的。
- 關於「貨架費」：
有些供應商為了利用商店廣泛的營銷網路為自己的商品打開市場和擴大知名度，會支付一筆特定的「貨架費」買斷便利店某個特定的貨架位置一定時期內的擺放權。即使這些處於進入期的商品的銷售並不理想，但只要貨架的機會成本不超過「貨架費」的收益，就不會被撤走。有點「保護費」的意思←_←
四、7-11的陳列規則法國諺語說，即使是水果蔬菜，也要像一幅靜物寫生畫那樣藝術排列，因為商品的美感能撩起顧客的購買慾望。可見商品陳列對於零售店的重要性。
7-11進行商品陳列的規則：
- 商品的大類擺放盡量保持不變，這樣可以方便顧客購物
- 特價商品堆頭展示醒目，避免堆頭過大、過雜
- 走道寬度設置在80-90cm，給人寬鬆的感覺。同時要求便利店根據銷售高峰期合理安排商品的陳列，將不易挑選的商品＆暢銷商品分開，避免高峰期顧客堵塞走道，給其他顧客帶來不便
- 貨架高度，中心貨架不超過165cm，最好不超過6層。端頭擺設了一些高毛利的暢銷商品，因為顧客在這些地方駐足時間長
7-11店鋪中，酸奶和冷藏櫃同盒飯銷售櫃擺在一起，促進銷售。據說是一名高中女生在打工時進行的一次實踐，感興趣的自行搜索~
針對商品陳列舉個栗子：
為避免日光直射引起變質，7-11的店鋪迎門兩排貨架一般不放食品，而擺放日用品、化妝品和文具（好像全家也是這樣的喔）；收銀台跟前會放即興購買的商品比如熱飲料和熱包子鹵煮等，因為它們放在手邊能引人食慾，店員也方便招呼；最裡面一般是冷冰櫃，還有賣酒的，提供冰鎮啤酒，因為這些是暢銷品，顧客會專門來買。
7-11的物流部門實行多品種而少量庫存的原則，以及小量、多次、定時的送貨工作。7-11建立由電腦控制的自動倉庫、自動區分貨物輸送帶等，將這些設備結合在一起，建立一套小量、多次-迅速的所謂JIT（及時，Just In Time）高度物流體制。
針對不同的食品，使用不同的運輸車。不同食品在配送時間和頻率上有所區別：
每天早上，8點-11:30從生產企業進貨，進貨的商品在中午之前入庫。11:30左右，配送中心開始安排第二天的發貨，將配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時列印出來，交給相關部門。
對於一般的商品，7-11配送中心實行一日三次的配送制度。3-7點配送前一晚生產的一般食品，8-11點配送前一晚生產的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，13-18點則配送當天上午生產的食品。
這種一日三次的配送頻率不僅保證不會缺貨，同時保證食品的新鮮度。
最後，覺得7-11超級重要的，還是大寫的「人性化」，為人服務，十分細緻。
前面的答案說的是一些7-11的深度服務配套，還有一些管理細節，其實如果不把7-11放在當時的市場背景和它一步一步的改革的過程中的話，是無法深入理解7-11的面對競爭背後的策略和思路，而現在這一切，只是成果罷了！如下內容有些長，設計到7-11被業界推崇的單品管理的產生過程，和每個發展階段的研究如有興趣，請越過分割線讀下去----------------------------------------------------------------------------------------------------一、『小買賣』中的大發明
Unit Control直譯為「數量管理」，起初不過是書本上的一條介紹。這種管理方法傳入日本後不久，恰逢日本的經濟急速增長，1967年，日本連鎖商企協會成立，在1972年，超市大榮集團的銷售額超過了三越集團，躍居日本第一。
7-11在日本哇哇墜地的第一聲起，就具備了其他商企沒有的「特殊體質」。這就是，不拘泥於即成慣例的企業風氣；絕不妥協的性格；重複一件事情，直到見到成果的習性。正是具備了這些特殊的「企業風氣」，「單品管理」才得以貫徹。
管理技巧融匯在每個人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的單品管理之中。邁出第一步的時候，7-11也是照搬了書本上的教條，不過7-11比別人更認真，做的更嚴謹。隨著不懈的貫徹單品管理，他們對單品管理的認識也更加深刻，其管理技巧逐漸成熟。
昨天的單品管理，就是今天單品管理的基礎，一個分類的單品管理會刺激到其他分類的單品管理，隨著時間上的積累和分類間的交織，逐漸產生了質的變化，完全超越了狹隘的商品管理，其規模之龐大，足以令人瞠目。
今天，7-11運用的單品管理，已經和當年的Unit Control不可同日而語。單品管理不再局限的定義為「管理的工具」，而是成為了「擴大銷售的武器」。其「管理技巧」已經融入到了每個人的思想，「分析方法」進步成了「實踐辦法」。
因此，當7-11向全世界推廣其單品管理的時候，已經不能再稱為Unit Control。從外國拿來的方法，通過學習、消化和實踐，已經發生了質的升華。
許多人認為「7-11的強勢源於單品管理」，包括7-11公司內部職工和筆者都是這樣認為的。不過也有人否認，他們認為「這種管理自古有之，其他連鎖超市也在運用」。
可以看出，前者說的是「單品管理」，後者說的是「仍然停留之紙面上的Unit Control」。
有理有據的勇於挑戰高指標
經常有企業希望在公司內引進7-11的單品管理。其中不少人，聽了一次課，或參加了一周的學習後就自稱「掌握了」單品管理。其實這些人遠遠做不到通過商品的數量實施管理。因為，要領會單品管理的訣竅，必須在同一表格上不斷重複操作，才能摸出別人看不出的門道。
通常根據商品的出（銷售）、入（進貨）和剩（庫存）進行分析的，不能成為單品管理，僅僅是數量管理。
我們在這裡強調的單品管理，不僅要根據過去的情報積累中推算出妥當的數量，而是以其為基礎，設定幾乎「異常」的高指標，並勇於嘗試達成。
不用理解 馬上動手
單品管理的定義到底是什麼？有人說是「分析每個商品數據的手法」，這個定義不全面，而單品管理尚無一個嚴格的簡單明了的定義。
7-11公司在職工研修的時候，教官會解釋「單品管理是一種手法，通過單品管理，做到店內商品盡量滿足顧客的需求」。這種定義聽了就忘，不用死記硬背。況且7-11迄今也沒有對「單品管理」下嚴格的定義。
對外，沒有必要宣傳。投資家看重的不是「單品管理」，而是「單品管理」產生的效益。同業者不知道更好，沒有必要雙手奉上。
對內，更沒有必要解釋，因為單品管理「不用理解」，而應「馬上動手」實施。對新來職工的教育中，不是讓他們用「大腦」背定義，而是要求他們用「身體」記憶。
對7-11職工而言，他們心中的管理，只有單品管理。每時每刻嘴裡都會重複單品管理、單品管理。沒有人問，也沒有人解釋，真的沒有必要。
不放棄不拋棄
對單品管理，可謂仁者見見仁智者見智。大部分人對「數量管理」有一定認識，那麼突出數量管理和單品管理區別，有助於理解。
對新人，成長為一名合格商人的最有效的手法。對企業家，這是趴在地上撿金子。對孩子們，人長大的也要童心看世界，不放棄，不武斷，不拋棄。
這一段講的是單品管理的執行技巧，下面分割線之後，將的是單品管理的誕生過程，如果你讀到這裡還饒有興緻，下一段讓您會更深入的了解到單品管理的每一次演化和挑戰，背後可以看到7-11之所以成功的原因！
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
單品管理的誕生
時至今日，回首創業之始，不禁有隔世之感。當時的絕大多數人，都對便利連鎖加盟持反對意見。
「美其名曰便利店，無非是個街頭的雜貨鋪。日本全國零售商店有150多萬家，做專營店還可以理解，不到一百平米的小鋪，怎麼能和大型超市競爭？」
多數人認為，「小」不可能贏「大」。廠家在戰略上經常強調並運用「市場營銷」「尊重消費者需求」等概念。而令人遺憾的是，最貼近消費者的零售行業並沒有真正的理解「市場營銷」。
在這樣的環境中，如果商家能夠打破零售行業在結構上局限，提高效益，在當時的零售行業中存活下來，就意味著抓住了巨大的商機，也具有其巨大的社會意義。所以在創業之始，公司領導層就抱著破釜沉舟的決心，不顧公司內部絕大多數人的反對，義無反顧的開闢了便利店的創業之路。
可以看出創業者的理念和起步時的艱難：他們必須證明，「小」店也能生意興隆。他們堅信，能夠抓住一個巨大的商機。他們知道，開店越快，成功的機率也越大。
因此，必須採用加盟方式。試點的第一個店必須是加盟店，這個店必須賺錢。
沒有退路
現實是殘酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店「7-11一號店」在東京的豐州開業了。開業的歡呼聲中，創業的理想在經營現實面前撞的頭破血流。
一號店原來是一家煙酒店，加盟7-11開業後，雖然銷售額增長了，但是遠遠不夠向便利店轉型時的投入（裝修、品牌使用費、加盟費），整體計算是赤字。
人員工資已經降到了極限，老闆夫妻兩個人辛苦勞作親自收銀，如果要進一步降低人員工資，唯一的辦法是縮短營業時間，但這樣就失去了便利店的意義。
銷售額也沒有辦法再提高了，店內燈火通明，地板擦得像鏡子一樣，店員的時刻保持微笑，笑臉近乎抽筋。商品數量達到了原來煙酒店的5倍，超市裡面暢銷的商品，美國7-11帶來的快餐，年輕人喜歡的休閑食品，能想到的，都塞到了狹小的店面里，貨架倉庫都是滿滿的，貨位擠得一根針也插不進去了。
美國公司引進帶來的7-11經營辦法，也沒有如期的發揮作用。感嘆和推卸責任無法解決問題，最大的難關是銷售額，如果不解決，7-11的嘗試就會夭折。整個公司被逼上了懸崖絕壁，沒有退路了。
現在看，正是被逼上了如此絕境，才能找到轉機。那時候，無論1元還是2元，只要能多買，能夠想到的辦法都嘗試了。單品管理就在這樣的環境中誕生的。
實事求是踏實認真
銷售額提高不上去，一個重要原因是「斷貨」。比如，飲料架上空了一個貨位，毫無疑問，缺的是暢銷品。賣方想的是，我在店裡面擺放的都是暢銷品，而買方認為「我想要的正好沒貨」。
造成斷貨的原因是「訂貨不準」，而造成訂貨不準是有客觀原因的。當時的訂貨單位很大，供貨商大批量供貨，比如水果罐頭，一箱48罐，訂貨一次就是一箱，店裡要碼放48罐。
一號店的面積在100平米，共有3500中商品，毫無例外都這樣訂貨。倉庫被滯銷品擠得滿滿的，為了消化庫存，不得不減少暢銷品的訂貨量。
那時，7-11公司也在和供貨商協議小批供貨，但不是一朝一夕能夠做到。怎麼辦，事情很清楚，不徹底摒棄滯銷品，就沒有地方擺放暢銷品。
「提高銷售額的唯一辦法是減少庫存」
方針很簡單，訂貨只要暢銷品，不要滯銷品。那麼什麼暢銷，什麼滯銷呢？就是每個品種分別計數，這就是單品管理的雛形。店員一個一個的清點店內商品，每天記錄銷售明細，每天十幾個小時，不停的把商品名稱和數量記錄在紙上。
一天，兩天，三天，日積月累，發現了意想不到的事實。比如：麵包和飲料實際銷售量比想像的大得多。掃帚、蒼蠅拍和餐具根本賣不動。洗衣粉小盒的比大盒的好賣。碗裝速食麵比袋裝的賣的快。周刊到了發行後第四天就賣不動了。
「顧客要在我們店裡買什麼？」答案隱約可見了。這就是實事求是，認真踏實帶來的結論。
賣不動的就撤下去，換上新的，看看能不能賣，不行就再撤下去。「顧客需求的商品」所佔的貨位越來越多，「顧客不要的商品」所佔的貨位越來越小。最好的辦法就是不斷的重複、嘗試。
根據單品的銷售情況，隨時調整。7-11通過運用最初級的「單品管理」，成功的度過了創業初期的危機。
要的不是幾箱，是幾個！
通過7-11公司和廠家的協商，在1975終於實現了小批量供貨。原來速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更實現了「一個起」訂貨。
小批量供貨意味著，我們在訂貨時候能夠更細緻的微調，有利於進一步控制銷售周期長商品的庫存。
我們是全日本第一家不被廠家陳舊商業習慣束縛的商家，我們訂貨的時候不再說「給我幾箱」，而是「我想要幾個」。非常重要的是，為我們實現單品管理創造了必要的條件。
今天，訂貨已經非常成熟，沒有人再說「庫存少了，補一箱吧」。我們訂貨的時候說的是「我想賣多少，所以訂多少」。
牛奶銷售量翻倍了
1976年，實現了麵包的節假日配送。「快到保質期的麵包有多麼不好賣」「顧客要的是當天出廠的新鮮麵包」，我們用通過單品得到的數字，成功的說服了麵包廠家，讓他們取消了節假日。
1980年，實現了不同牛奶廠家的協同配送。牛奶廠家曾經發怒說「怎麼能把我們的產品和競爭對手的牛奶一起配送」，但是運輸成本降到了原來的三分之一。
同時，原本可以退貨的牛奶也改成了包銷，加盟店吵到了公司門口「誰來承擔過期牛奶的損失！」。因為可以退貨，所以沒有實施單品管理。改為包銷以後，牛奶也實施了單品管理，其銷量翻倍。
商品的動向時時刻刻在變化
前文已經談到了單品管理的雛形。7-11通過單品管理意識到「商品的動向時時刻刻都在變化」，同時也確認「各店有各店的暢銷品，銷售周期也不盡相同」。所以，真正的單品管理必須細微到「現在，哪家店，哪種商品，能賣多少」。
人工處理、計算單據，實施單品管理是一項極其費時費力的工作。但是人力必然有它的極限。所以7-11搶先引進了POS管理。
1982年，7-11在「全世界第一次在零售行業的市場營銷中應用了POS系統」。隨著情報技術的革命，7-11不斷更新完善POS作為工具在單品管理上的功能。
通過各店內置的店用本地機，7-11的加盟店負責人員OFC（Operation Field Counselor的簡稱，也叫supervisor）實時掌握他負責的每個加盟店的銷售動向。7-11本部也可以即時把握各店的品種、訂貨走向，並根據該店的特點，提出切實建議。
從那時起OFC的工作就演變成為，打電話給加盟店「老闆，看了您明天盒飯的訂單了，加兩個吧，因為看了以前…」，提供具體的指導。
其實，初期乃至中期的單品管理，也只是停留在讀取、分析數據，掌控庫存的水平。這種原始操作，就像學習英語的人只會讀26個字母一樣，不過他們讀的快一些而已。其他便利店公司會也引進POS系統，停留在熟讀字母的水平，就意味著不能高人一籌，環境逼迫我們必須前進。
首先，如何看數據，觀察角度發生了變化。對數字大小的關心，轉移到了對數字變化背景上的關心。「昨天牛肉蓋飯便當銷售3個，今天銷售5個」演變成「為什麼昨天賣了3個，今天賣了5個呢」。
是天氣的影響？顧客性別年齡層發生變化了？還是麵包缺貨了？記錄提高到了疑問的高度。如果不抓住數字變化的原因，就沒辦法在下次訂貨的時候充分活用。我們必須根據原因的變化而隨時應對。
之前最重視的「曾經賣過幾個」，即原始的單品「數字」。然而，簡單的數字上的推斷，往往會導致訂貨上的失誤。「以前賣過幾個」和「我覺得能賣幾個」有著根本上的不同。
看數據的角度變了，訂貨也隨之變了
由此產生了一個重要的操作–推算，形成了訂貨時的新原則「我覺得應該賣幾個」。偵察什麼商品暢銷的雷達，其次一個大的變化是工作中具體操作的變化。
重複單品管理的操作，會發現一個重大的秘密，那就是「賣場變了銷售額也會變」。重複單品管理的操作，會逐漸減少用於分析的時間，而更重視行動。單品管理實際上與訂貨和賣場構成是不可分的，單品管理不局限於簡單的「訂貨，訂多少。」
尤其是1991年泡沫經濟破滅後，零售行業遭受沉重打擊，公司內部的評價標準強化為「分析之後，你做了什麼？」，為此工作中的操作更偏重於「行動能力」。
推算和驗證成為習慣
推算實行，其後驗證。根據結果再推算，不斷重複。7-11在這個時期意識到了，這就單品管理的精髓。
此時，單品管理工作有了飛躍性的進步。每個人都具備了「區分什麼暢銷，什麼滯銷」的敏感嗅覺。每個人都裝備了「知道什麼商品馬上就會暢銷」的搜索雷達。
把什麼和什麼放在一起，就會產生相輔相成的效果，改變哪部分賣場，銷售額會如何變化，甚至不看數據，就能通過直覺判斷。7-11公司培養了一大批這樣的人才。
有了提高銷售額的信心
所有人都掌握了「只要看準就能把它賣出去」的訣竅。「不要被數字操縱，我們要操縱數字，不能操縱就是單品管理沒有做好」。
「雖然環境不同銷售額也不同，而且我們沒有改變環境的能力。但是我們可以運用單品管理，不是逆著環境，而是順著環境，利用環境」。我們有信心1元、2元的提高銷售額。這種信心是非常難能可貴的。
真正的「單品管理」時代終於拉開了帷幕，銷售額發生了戲劇性的變化。而且，單品管理不再是店內的管理手段。7-11的各部門，包括商品開發、店鋪開發、設備，甚至財務、人事管理、辦公室，無論這個部門是不是與「商品」有直接關係，都吸取了這樣的精神。
商品開發部門，特別對「盒飯」的開發和對「口味」的執著，簡直到了「病態偏執」的地步。「盒飯」「關東煮」，任何商品，包括今年最暢銷的商品，他們都會找出瑕疵，並在明年的商品計劃中提出改進。
不靠頻繁的推出新商品，不靠頻繁的促銷活動，商品開發部門的原則是「開發出來的就應該是暢銷的」。物流部門，從降低成本和保證新鮮，這兩個角度出發，壓低送貨卡車的空載率，縮小冷藏車的溫度管理幅度，縮短供貨時間，並且完全消除了誤送和延誤。
其結果，盒飯做到每天配送三次，溫度控制了在正負2度以內。然而，每天到加盟店的車次，從初期的70車次，減少到了現在的10車次。
貨架管理部門著力於「開發暢銷商品的貨架」。著眼點是「如何在貨位突出商品」「如何協助加盟店更簡便容易的變更賣場」。7-11從來沒有使用過廠家設計提供的貨架。
這樣，原本局限在各店內部的單品管理，逐步升華為一種思想方法，並超越了商品管理的範疇，成為了整個7-11公司在開展業務的判斷標準，也是行動、戰略、等所有工作的基本原則。
「毫無勝算的賭博」「不倒閉就是奇蹟」
1991年，日本7-11決定支援重建美國7-11公司。當時的日本7-11目的是把我們的「單品管理」移植到外國去。雖然文化不同、風土人情各異，但是只要美國人也按照我們所做的，實施單品管理，銷售額一定會上去，公司一定能夠重建。
日本7-11除了掌握財務權之外，只做了一件事，貫徹「單品管理」。並且在人事制度上明確宣布，依照單品管理的能力考核。美國7-11在第一時間提出，我們也要你們的POS系統。
日本7-11的社長鈴木敏文告訴美國人，「對熟知單品管理的人來說，POS系統是最好的工具，但是對不懂單品管理的人來說，POS系統是最好的玩具」。鈴木敏文的指示是「讓美國人手寫」。
日本國內媒體報道此事的時候，定義為「毫無勝算的賭博」，美國的經濟名嘴更是明言「美國7-11不倒閉就是奇蹟」。
但是日本7-11的單品管理的達人們，毫無疑問的推算必然會成功。之後，日本7-11公司成功的重建了美國公司，三年內轉為盈利，店鋪總數恢復到美國國內第一，單店銷售額每年持續增長。
我們的推算是正確的。
「利潤是體制的結晶」
通過7-11整體的認真踏實的不斷努力，今天的7-11已經成為了零售行業的強者。我們有一個觀點，「質量上去了，數量就會跟上來」。2003年，7-11在日本超過了1萬家店。 當然是國內第一，而且以每年500家的速度在增長。
創業31年，店鋪增長率和銷售額增長率，從來沒有低於4%。
鈴木敏文經常警示大家，「稍微覺得不對勁，就不要冒險」，創業以來我們一直秉守，所以7-11從未發生過經營危機。銷售額，所有店鋪總和是2兆4000萬日元（1600億RMB 2005年2月）。
日本國內零售行業的冠軍，不僅是店鋪總數的冠軍，7-11的單店銷售額遠遠高於其他便利店公司，包括日本和國外的便利店。
公司盈利1760億日元（2005年2月），這個數字大於其他所有便利店公司的盈利的總和。
日平均單店顧客900人，年每平米銷售額700萬日元。僅僅31年間，這樣的成功真的難以置信。
7-11之所以成功，原因在哪裡？是便利店行業發展的結果么？是7-11獨霸了物流和情報么？是7-11的經營管理能超乎常人么？
看財務報表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因為7-11的強勢隱藏在了每件商品的後面。隱藏在了7-11每個人在訂貨、設計賣場的主導思想裡面。
因為我們做到了單品管理。
從門店選址到門面裝修，從實體經營到店面管理，從店面加盟到創業開店，我們（微信號：買賣人）都將從最犀利的角度，以最接地氣的語言，每日提供給你最有價值的開店乾貨。
成都紅旗連鎖有2791家店，除了711的上訴優點外，紅旗連鎖可以充公交卡、水電氣、話費、買汽車票、蔬菜農超對接。。。
所以成都基本木有711生存空間。。。上海幾乎沒見過……只有到處都有的全家，可的，好德……不過感覺全家和711差不多，但是上海全家的密度真心比帝都711密度高太多……
我並不認為他們成功。7-11在澳洲非法僱傭大量外籍勞工並支付遠低於最低收入標準的薪水，威脅那些勞工如果敢揭發就會將他們工作時間超過簽證允許或沒有合法簽證的情況向移民局舉報。一家藐視法律，虐待員工的公司難以持久。Sydney Morning Herald(悉尼先驅晨報)的相關報道：http://www.smh.com.au/interactive/2015/7-eleven-revealed/
上海的話，全家完勝7-11
因為牛啊！
全面，覆蓋的需求廣，加上營業時間長，能充分滿足用戶自然能獲得青睞
完全詮釋了 便利店 中便利這兩個字
全家不服，專註集享卡30年就問你怕不怕
推薦閱讀：
※「新零售」是什麼？有哪些要點？
※即將參加優衣庫的面試，該如何準備？
※胖東來新鄉店為什麼這麼深得人心？
※故意怠慢顧客是否是奢侈品店銷售的一種策略？
※如何理解馬雲在阿里巴巴雲棲大會上提出的「未來會是線下、線上、物流結合的『新零售』模式」？