新晉培訓經理，如何做培訓，才能在公司做出點成績？

01-03

先說結論：

1. 在小公司，不要嘗試一開始就上培訓體系；培訓體系有很多理論，諸如四要素（學員、課程、講師、管理）、六步驟（挖需求、寫課件、選講師、組織上課、課後評估、持續完善）、學習路徑圖等——其實你最後會發現都是重邏輯多於重實戰，每家公司一開始投入培訓都是試探性的，錢、人都不會投入很多。如果一開始就被體系束縛，會顧此失彼，做出的都是很平淡的業績。

2. 在大公司，上培訓體系；然後以項目制的方法來推；

3. 在大公司，以「學習與發展經理」自居，以此要擴大在人力部、甚至在公司的話語權；

4. 無論大小，把跟蹤評估放到很重要的地位，而不是培訓後的附屬產物。

-----10月20日更新-----

以下實際發生過的案例。

A. 我們集團下面的A公司，2004年就開始上培訓體系。雖說培訓體系，其實一開始也是相當粗放的管理制度而已，比起當前很多公司的學習成長體系什麼的，簡直是渣。那時候，可並沒有什麼時髦的學習崗位標準化、學習路徑圖方法來界定需求問題，就是年初發了調查問卷、通過大量「民意」學習需求+ 領導點睛定下年度培訓計劃。課件不知道怎麼寫，講課不知道怎麼講，買！花了120萬購買橫向包含各職能部門各系統、縱向包括一線崗位到領導崗位的專業課程（及工具），外加TTT培養了幾批種子內訓師。

沒錯，就是簡單粗暴的花錢解決問題，而培訓經理的最主要工作就是甄選外訓機構和跟進實施。但今天看來，他們當初投入絕對超值：培訓理念、訓練工具、師資隊伍、課程豐富度實用性；運營方面培訓與業務組織和業務模式的銜接、以及自我造血能力等，都是集團內部典範，早就已經實現向其他分公司作成果輸出——當然也仰仗於A公司本身良好盈利能力作前提——但這不是重點，我想說的是，要想從零開始建立培訓體系，不妨直接購買外部資源，迅速填充你「空中樓閣」培訓體系；

這些外購的課程，一定是水土不服的，不要緊，慢慢內化就是。

另外，要給sponsor（分管副總）期望：前兩年就是布局、第三年才出效果。

B。小公司B，說建立人才培養體系。但這家公司有兩點讓我放棄建立這樣的東西：1.人力資源各模塊都很不健全，支撐不了培訓的前置和後續工作，2. sponsor（老闆）比較實用主義、不強求培訓制度健全（我發現小公司的老闆都比較剛愎自用、在彙報時喜歡挑小處看大處）；於是，決定：瞄準銷售代表崗位作為切入點，針對這個崗位重頭梳理了一遍職責、關鍵任務及核心技能、然後通過5期培訓給所有銷售代表做了一遍崗位標準化培訓和考核。

小結：在小公司一開始別搞龐雜的制度，用一張紙寫明「需要各部門怎麼配合你」然後讓老闆簽發，就開始做事。但各環節的記錄要在案、「體系在心中」，以後自然有用。

C. 大公司C，管理很健全、甚至有點管理過度、流程過度。各部門其實管理者都有培訓、或以會代訓的自覺性和管理習慣。而我開始也是建立了培訓制度，但一年下來，內訓師有了、課程有了，培訓計劃、記錄該有的有，一套一套活像個官僚機構；後來我也是從《6D》和項目管理方法上受到些啟發，就開始做針對中層幹部的專案學習/、以項目制方法來推廣。

我覺得項目制的優勢在於：訓後跟蹤期可以做得很細。而這個其實是最有成就感、價值感的部分。跟蹤期本身也是培訓需求的再挖掘期，相當於把績效改進的內容附加進去，能獲得很多有效展露你工作成績的東西。

說兩點培訓經理在職場發展方向：一是通過培訓、把能力、績效模塊控制住，成為人力部的主導（我見過有公司拆解成培訓部和人事部兩大獨立部門）；二是隨著項目經驗增加，成為「學習和發展經理」，管理更多項目。

您都是經理了，我作為新手談談個人理解：

1、還是看公司的人力資源處於何種階段、人力資源部在整體架構中的位置、業務部門領導對人力資源部的態度，在智力方面，人力資源部是提供和分配者還是被動應付者。理解人力資源部在架構中的位置，在公司業務流程中的位置和角色。

2、培訓在公司處於何種階段，可以解決哪些問題？老闆希望解決哪些問題？

諸多問題未必是培訓問題，可能是結構性問題，不是通過培訓能解決的。在此分析基礎上去發現老闆迫切解決的問題中，哪些是可以通過培訓來解決的，以此作為突破口，以點帶面。

3、要想體系化培訓，要以終為始，考慮業務成果，業務產出，無論最近講的組織三角模型也好還是興起的人力資源轉型也罷，都在考慮人力資源是否能否為業務提供價值。結合上面第2點，沉下心研究業務部門的年度工作計劃、業務流程、商務報告、銷售數據、項目總結等等，通過和業務部門同事喝酒聊天也好，整理出一份業務部門亟需解決的問題清單，通過內外因素分析出培訓可以切實解決問題。然後找業務部門關鍵人員座談，放低身段，擺出你的研究請他們發布意見，迭代討論（氛圍好的公司，可以通過世界咖啡和行為學習直接組織公司中層研討、迭代分析出公司5大問題或者10大問題），獲取業務部門的支持。工作要仔細、紮實、接地氣。

4、分析好培訓需求，開始設計課程、形式等，這塊不細說了，但是在設計過程中也要參考業務部門意見，尤其是直線主管的意見，他們的支持與否決定參訓人員的態度和效果。

5、要是建立公司培訓體系，可以將員工分層：

高層

事業部級（初任期、成熟期、提拔期）

中層級（初任期、成熟期、提拔期）

直線經理級（同上）

骨幹員工期

這樣縱向分級。

橫向根據序列分類，如營銷序列、研發序列等。

整理歸納各個層級、序列所欠缺的素質（老闆意見、業務實際和未來前瞻），根據所需要培養的素質設計相應的培訓項目，這樣會有多個培訓項目。

6、個人感覺，現在培訓早已過了隨便採購外部課程階段，網路資源太豐富了，培訓更大意義在於設計流程、程序，引導大家去發現問題、思考問題、尋找方案，培訓要懂人才分布圖、業務分布圖、業務流程圖。

7、培訓方面的書像《人力資源開發閱讀地圖》《6D》《世界咖啡》《群策群力》等可以參閱。

當然，最重要的還是一把手的意願和水平，公司的發展階段，行業利潤是否主要依靠人的素質和能力，是否願意去推動組織發展、建設人才梯隊、相信人力資源產生價值等。

在思考作出什麼業績前，換一個角度，培訓體系要怎麼幫助業務部門實現財務資本的增長。

整體思路是：

1、根據需求定標準。分析戰略和業務的需求，導出需要什麼人才，哪些人才從外部買，哪些從內部培養。內部培養的人才要培養成什麼樣子，也就是能力模型（包括專業能力模型、通用模型、領導力模型）。2、評估現有人才與能力模型的距離（360測評、各類成熟度評估工具等）。3、根據存在的距離運用各種方式幫助現有人才達成預期標準（職等職級體系、職業發展路徑、領導力培養項目、課程體系、IDP、導師制、輪崗等），並做合理評估。

注意：

1、業務的需求永遠是第一位的，一定要澄清公司的戰略與業務需求；

2、抓重點，明確目前哪個群體對我是最重要的，是管理人員、新員工、核心員工還是其他？抓住一個群體，做深做出效果。

3、別脫離企業文化談培訓，廣義的培訓是公司企業文化、員工發展和知識積累三者的互動。

想快速的在企業做好培訓，最好的方式就是上一套e-Learning系統，現在移動學習的概念很新，也可以考慮選擇一套移動學習APP。全員都可以在系統上學習，考試，進行績效支持，幫企業省錢、省人力！推薦的廠家有新為、鑫日科、匯思等等.....

贊同Hughes的說法，新晉培訓經理，先不說怎麼在公司做出點成績，拋一個問題，培訓經理，做到什麼程度才算專業呢? 這是一個有意思的話題，如果你都不知道做到什麼程度才算專業，那麼你肯定缺失了努力的方向呢？而且，專業主義在培訓諮詢圈中尤其備受推崇。

摘自南哥

文章原創自南哥培訓經理指南掌柜【摘自中國培訓第15期】
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培訓落地是一個好的檢驗標準嗎?

這或許是鑒定培訓經理是否專業性的一個重要指標，但是這個指標卻有點不太好衡量，因為影響落地的因素太多了，更為現實的是在多數的培訓項目上是很難說清楚到底有沒有落地，就如四級評估進行了那麼多年，也沒有人敢站出來說我們的培訓項目的回報率是多少，所以用培訓落地來衡量培訓經理的專業度是一個聽起來很好，但是實施起來很難的指標。

從HR的角度去看，有很多的方向可以證明培訓經理的專業性，今天拋開一些次要的因素，南哥從技術的角度解析一下，培訓經理在以下的四個方面有良好的表現才能算為專業。

一、業務需求洞察能力

培訓需求分析，是一個老生常談的問題，但事實上，真把這個技術活做好的培訓經理很少，為什麼呢?

要做好培訓需求分析，培訓經理首先要懂業務，舉個簡單例子來說，如果你要研究產品經理的培訓需求，你至少要知道產品經理的KPI是什麼?典型工作任務是什麼?工作流程是什麼?以及產品經理的用戶是誰?在行業中哪些公司的產品經理可以作為標杆?所以如果說在培訓需求分析上要做到專業，培訓經理首先要儲備的是用戶知識，沒有這個基礎做鋪墊，很多的調研及訪談就是蜻蜓點水。最終，你跟老闆談方案的時候，一句「不接地氣」就把你駁回去了!當然你的培訓實際上也很難真的深入下去，所以這就很難說你是一名專業的培訓經理。

其次，你要掌握培訓需求挖掘的一個關鍵的方法及工具，例如最常見的:面對面訪談、電話訪談、結構化問卷設計、數據匯總與分析、建立分析模型及績效分析、識別能力因素與非能力因素、識別問題複雜度(良構問題、劣構問題)如果培訓經理沒有一兩招拿得出手的培訓需求分析的訣竅是很難說你夠專業。

最後，你需要具備一定的人際洞察力:如果你沒有換位思考的同理心，沒有充分地考慮到利益現骨幹者，特別是一些獎勵、授權及認證的時候(沒有通過的會很沒有面子)，你將會永遠被貼上「不成熟」的標籤。所以當你做培訓需求調查的時候，業務不支持你，或許在很多情況下你沒有熟人，你沒有建立業務部門對你個人的認同感。

總之，培訓經理如果夠專業，在需求分析的維度至少要具備以下的三個點:懂業務、懂方法、懂人際。

二、O2O混合式學習項目設計

當發掘了業務的痛點及需求之後，培訓經理的核心能力就是通過培訓項目的運營，將員工的能力問題一一解決，因此，學習項目的設計與運營能力是培訓經理的核心能力，這個要求對於培訓經理而言不低，因為要做好混合式學習項目設計，你需要具備項目管理能力及以下的培訓專業能力:

課程設計能力；
課程開發能力；
學習項目設計能力；
學習項目運營能力；
在線學習體系建設；
在線學習內容運營；
學習激勵設計；
在崗訓練設計；
自學教材設計；
教練輔導設計；
電子課件開發；

關於以上的技術，培訓經理未必事必躬親自己去做，但是必須要懂，因為行業的整體水平參差不齊，弄不好搞了一個假培訓，不但沒有什麼培訓效果，還讓你獲得了一堆假工作經驗，甚至對你在公司的發展會有負面影響。如何才能獲得此類複雜度較高的項目經驗與技能呢?最好就是自己與顧問公司合作主導一次完整的項目，你就知道背後的道道了，但是「磚家」還是挺多的，特別提醒防止參加假課程。

三、行動學習設計與推動能力

其實行動學習是比較成熟的技術，並且行動學習有一個好處就是比較容易入門，因此對於專業的培訓經理而言，你需要系統地學習行動學習項目的設計與運營技術，行動學習項目的具體意義可以體現在兩個方面:

1、聚焦關鍵業務指標。用促動技術促使團隊智慧成為合力，能夠促使項目本身達成目標，並實現借事修人的人才發展目的;

2、輕量級應用。利用行動學習中的部分工具與方法，促使學員將課堂所學轉化為學員的具體行為，促使「在崗練習」真正發生，這都是非常有意義的，例如GE在全球領導力項目中，就會經常使用到行動學習策略來培養職業經理人。因此2017年培訓經理不僅要加大內部講師的培訓力度，更要加大行動學習促動師訓練力度，有講師授課，有促動師落地，培訓的價值才會更加地顯現。

行動學習其實是一種簡潔高效的學習方式，卻被很多培訓經理忽略，正如AACTP(美國培訓認證協會)行動學習首席認證講師劉永中老師所說:「行動學習就是一個團隊在解決問題中，邊干邊學的組織發展技術與流程」，而當一個團隊面臨一個新問題的時候，或者當員工剛獲得一項新技能，需要實踐的時候，培訓經理不要忘了行動學習是一套成熟的技術與工具，可以助力你的培訓走向專業之路。

四、培訓經理如何獲得和這些能力?

不同的培訓經理，在不同的企業有不同的資源與方法，當然以下的兩種方法不管你在那裡都可以用到:

1、腹有詩書氣自華。其實筆者統計了一下上述三個領域的書籍應該有一百多本，當然其中也難免缺乏可讀性的書，可以請行業內資深人士推薦一些好書來讀，以免浪費寶貴時間。

2、絕知此事要躬行。參加你喜歡的技術公開課程或者直接採購一個相關的學習項目，或許是一種學習的捷徑，在項目中你應該會獲得第一手的經驗了，也可以依據這個結構、流程及工具複製到其他學習項目上，在項目中，學習項目設計與運營或許是最佳的學習方式。

3、三人行必有我師。多走出去參與一些業界的活動，多認識同道朋友，做有價值的學習型社交，增加行業交流，緊跟行業趨勢的同時，拓展專業視野。

五、具備專業主義的工匠精神

以上的三點是從能力的角度去談培訓的專業主義，而往往真正產生實效的可能是跟態度有關，筆者多年見過的專業級的培訓經理在某種程度上都有匠人精神，他們可以在組織允許的條件下用兩年的時間打造一款學習項目，他們為了探尋真實的業務需求，可能是深入業務一線了解現狀，可能為了優化一個課件，加班到深夜而不抱怨，從這個角度上去看這種態度也應該算是培訓的專業主義。

對於多數培訓經理，如果你能掌握上述的三大技能:深度業務需求分析、混合式學習項目設計、行動學習以及匠人精神，你大概可以說自己是一名專業級的培訓經理，如果你具備了上述的要求，不管在甲方、乙方還是未來做自由人，都可以用一門手藝，讓自己的工作更有尊嚴。

目前負責公司的培訓工作，感覺自己對這塊知識特別匱乏，急需學習充電，菜鳥級水平，求指教應該學習的書籍或培訓班

贊同黃黃的看法，同時要甄別出企業內及領導最迫切需要改變的問題來著手，因為是領導想要迫切改變的，所以在著手做時最起碼大面積的支持力度有了。