如何讓產品在沒有太多運營資源的情況下自己運轉起來？

01-03

舉個例子，比如滴滴打車初期。如何在沒有任何補貼優惠的情況下，讓司機和乘客都用滴滴

作為一個純白手起家的人，我覺得似乎有些東西可以分享一下。

——————————來吧————————

1.學會讓別人獲得比你多的利益，這個很重要。

2.學會提供雙重利益，即即時利益和發展利益。這會讓貪便宜的喜歡你，也會讓有遠見的人喜歡你。

3.學會讓別人知道你的利益，任何人都會自作聰明去揣測你怎麼盈利，而你需要做的，就是主動讓別人知道，你的盈利方式。這會讓你獲得更多的信任。

4.學會幫助別人，沒有比幫助別人更能獲得支持的。不要說別人不需要幫助，沒人不想讓自己的生活過得更好。比如說計程車，如果願意，你可以幫助他從每天300元賺到每天500元，怎麼幫？想辦法唄。沒錢，除了動腦子，你還想幹嘛？

5.學會互動，互動不是BBS拉人什麼的，任何產品都在論壇拉人，你們當論壇是什麼？互動是認真傾聽別人，認真談論某一個話題，最後告訴他：「我在做這個APP，你幫我試試唄，看看喜歡不。」而不是直接無腦進去，複製粘貼一條廣告：「XX軟體幫你解決XX需求···」

6.學會培養，沒有哪一個APP是完美的，沒有哪一種模式是不倒的，但培養出你的忠實粉絲（腦殘粉），能幫助你完成最人性化的設計，也能幫助你克服不利輿論，甚至形成獨立的水軍。

7.學會忍耐。當你不能夠像土豪那麼出手闊綽時，唯一的方式，就是更多努力。就像是網路遊戲，可以用錢買裝等，也可以用努力去拼裝等。但前提是，你要有足夠的耐心和信心，很多人不是死在了耐心，而是死在了信心上。

8.最後，學會差異。如果你的項目是和別人走相同路線的，請自動忽略我以上說的話。項目的差異，在於人群定位、需求和個性、文化等的不同，你不能像小米玩發燒，你也不能像騰訊玩第一社交，但你可以做他們忽略的。我一直在給創業者們說，市場是一個蛋糕，但前期不要去盯著奶油，有時候草莓和巧克力更好吃。

—————————還有————————

團隊是我特別想說的，我曾經就因為缺少一個信賴的團隊失敗。

我以前一直認為，我要的團隊，一定是最高效率的，不一定是最好的。

但後來，我的團隊，最終是最平凡的。誰都不會想到，我的團隊，沒有研究生，甚至還有大專畢業。但我很榮幸我有這個團隊，因為他們都相信我，異常相信我，從而讓我打造了一支我認為可以與豪強一戰的團隊。

真正的團隊，不是聚集最強的人，而是磨合、成長成最強的人。如果你不能培養自己的團隊，如果你不能讓自己的隊員成長，如果你不能給他們歸屬感和榮耀，那麼你不是一個合格的BOSS。

當你有了一團隊，就算沒有大量的資金，但你有了一個世界，這個世界會給你意想不到的驚喜。

團隊，是唯一與金錢對抗的力量。

————————補充線————————

既然是補充的，我就不1234的羅列了，補充一些事而已。

我不推薦做線下活動，其實線下活動的經費普遍算下來，還不如線上活動有效率。畢竟是互聯網產品（單純說滴滴），如果在缺錢的情況下，要想普及重點城市（一線、二線或是三線），無論是哪一線的城市，都要做區域，投資太大，根本玩不起來。

當然，這不是我要補充的，我要補充的，是對上面羅列的東西進行解析。

我們的前提是，有產品（假設很好，如滴滴此類），沒錢。

那麼我們要做的事有如下幾樣：

①尋求用戶；②培養粉絲；③增加市場份額；④打造口碑營銷；⑤尋找第一輪投資。做到這一步，前提中的「沒錢」，就不存在了，那麼也就意味著這個問題的結束。

那麼既然知道我們要做什麼，接下來，就是要知道怎麼做。

我喜歡把任何東西都分為三塊：

1.做什麼；2.怎麼做；3.怎麼做好。

很簡單很粗暴，但對我而言很實用。

廢話不說，開始說怎麼做的問題。

首先，用戶不會自己上門，你也不能用釣魚的心態，放點誘餌（比如送五元）之類的就能成為你的用戶了。第一批用戶很重要，而成為你的用戶，他們能得到什麼？憑什麼成為你的用戶？

於是，你需要用足夠的誠意並加以利益，給予這群人存在感和價值。人其實很簡單，存在感和價值感一旦膨脹，誰都覺得有尊嚴。別讓人以為你占他的便宜，相反，你要讓別人以為他佔了你的便宜，這樣就能擁有第一批客戶。比如說，某免費通話軟體，內測期間多次跳票，直到現在依然有人在等待，因為免費就是他所獲得的利益。他通過某免費通話軟體，可以節約每個月好幾十的話費。

用戶找到了，接著就是培養成粉絲。

用戶和粉絲是有區別的，而且區別很大。用戶單純是使用者的關係，一旦遇到更好的，就會離你而去。但粉絲卻不僅僅做你的產品，更多是對你的文化認同，這個文化認同，就可以把無數用戶培養成水軍和腦殘粉（抱歉，請允許我這麼說，找不到更好的詞語了。在這裡完全是褒義詞，如果一定要誤解，噴我吧。）

粉絲會帶來很多好處，尤其是口碑營銷和粉絲經濟。人家小米從始至終就玩這個，現在人人都在跟著學，人人都學不精。但不代表不能做，恰恰相反，最起碼說現在這個年月，小米的粉絲經濟和口碑營銷絕對是最優秀的。

通過這樣的途徑，你的市場份額已經開始增長了。不過不要和土豪比，土豪們可以一擲千金，一瞬間完成市場份額的超越。任何一個新產品，只要足夠有錢，都可以在最短時間內拿下最多的份額。只是後期，這麼膨脹的份額他能不能消化，就是他的本事了，其實我恰恰不認為砸錢好。任何產品都需要大眾接受，就算砸錢一次性吸引了好幾億人使用，但用下來大家覺得不好，自然會放棄（類似微信電話本），原因有二，①太過於膨脹，無法消化；②沒有及時把用戶轉化為粉絲。

牛吹得有點歪了，扶正了繼續說。（這絕壁是我回答得最多的一篇，因為我是從失敗者走過來，太TM知根知底了。）

有了市場份額，你就有了底氣，什麼底氣？融資的底氣！滴滴不是一日建成的，人家融資都融了好幾次。從幾百萬到幾十億，經歷了三還是四次（忘了，懶得百度了）的融資。

拿下融資，恭喜你，事兒辦好了。不過別得意，這只是剛出新手模式而已。對，沒錯，僅僅是剛出新手模式。接下來的玩法，就是你的了，一步錯，全盤錯；一局丟，滿局輸。

好了，回答到這兒，能全部看完的都是有耐心有愛心有恆心有各種心的人了，我為你們點贊，我的贊，你們隨意。

謝邀。

剛好手頭有經歷過2個產品運營渠道資源從零到一的工作經驗，和大家分享。

通過觀察，我們發現很多公司（或產品）在初創階段會面對的一個很重要問題就是「初期能夠接觸的運營資源極其有限，因此需要對運營渠道進行拓展，但卻不知道如何開展下一步的工作」。

因此我們將重點定位於「需要在挖掘產品其他運營渠道的同時，實現自身的冷啟動」。並將問題從「了解自身產品屬性」，「實現產品（運營）冷啟動」，以及「拓展挖掘其他運營渠道」三方面進行拆解，希望最終能夠解答問題。

一、了解自身產品屬性

前面的朋友在回答中提到了像找媒體網站的編輯對產品進行介紹，開展市場和用戶調研，持續優化核心產品，積累種子用戶進行運營等各式各樣的運營渠道。

但是我認為，運營產品的方式和渠道千奇百怪，但一定要結合自身產品的屬性及推廣目的，從而找到成功率最高的運營渠道和運營資源。

（在這個階段肯定是把精力放在效率最高的運營資源上，而不是眉毛鬍子一把抓。）

產品分為很多種（工具類，娛樂類，業務類，社交類），但是在這裡我們引入一個新的產品認知模型，即認知門檻×信任門檻，用它來定位不同的產品，方面我們明確不同的運營渠道。

最開始放結論，後面再講為什麼

1. 低信任×低認知 = 渠道推廣（任何能夠增大曝光的渠道即可）
2. 低信任×高認知 = 內容推廣（如軟文，重內容形式的廣告等）
3. 高信任×低認知 = 利益推廣（主流以「分享」形式展現用戶可得的收益）

4. 高信任×高認知 = 線下活動（如展會，地推等）

1. 低信任×低認知

大部門的非付費產品和工具類產品都屬於這個層次，因為認知門檻很低和低信任度的原因，導致不需要對用戶進行教導，只要能夠獲得大量的曝光，就能夠獲得用戶。

比如下圖中的今日頭條，通過打地鐵廣告的形式很容易就獲得大量用戶。

↑ 今日頭條APP

2. 低信任×高認知

在這個認知緯度中，大部分產品都是以「全新品類」作為產品的基本屬性，產品大多脫胎於生活中常見的傳統產品，而且在產品的功能，模式或者結構上進行了創新。對於這一類產品，內容是最好的獲客方式，通過內容的形式對產品進行解釋，從而引導用戶進行了解，最終獲得大量用戶。

比如下圖中的共享單車，用戶在看到他們最初並不了解「什麼是共享單車」，但畢竟產品原型是基於「自行車」，使用戶在看到相關的品宣文案廣告後就很容易上手。

↑ 90 後老司機也有選擇困難症，摩拜 Lite 和 ofo 單車深度對比

3. 高信任×低認知

常見的金融類新產品，都處在這個領域，如京東金融，借貸寶等。較低的認知門檻使得用戶很容易就明白產品原理，這方面同時就帶來了「較低分享門檻」的好處，用戶在向自己好友推廣的時候不用費太多腦筋就可以以自身背書的形式引流新用戶。

記得在2014年初，借貸寶通過「拉好友註冊自己賺錢（低認知門檻）」的制度快速擴大自身用戶體量，全國各處都可以看到借貸寶的推廣團隊，以用戶拉用戶和註冊綁卡來獲取各類禮品的形式，直接完成了原始的用戶積累。

↑ 甚至還有註冊送現金的形式（圖源，百度圖片）

4. 高信任×高認知

一些大型的to b 類產品都處於高信任和高認知的門檻，因為自身產品面對的用戶有限，因此會將有限的資源都放在最有可能成交訂單的區域，一般都會以展會、地推的方式拓展用戶。

↑ 2013節能與新能源汽車成果展專題報道_汽車_專題-政府採購信息網

通過以上的產品認知模型對自己的產品進行精確定位，從而在最有可能轉化用戶和訂單的區域發力，在這一個區域進行發力，才最有可能性獲得成功，畢竟良好的開始是成功的一半嘛~

二、實現產品（運營）冷啟動

在實現了對自身產品了解的過程之後，我們需要仔細的考慮一下如何實現自身產品的冷啟動了。

在冷啟動的階段最容易遇到的問題就是由於自身條件限制（缺錢、缺人、缺名氣、缺資源）而使運營資源十分有限，當你想查一下相關的資料才發現會被「廣告、營銷、媒體、品牌」之類的名詞打的落花流水。

但其實把市面上常見的冷啟動案例進行梳理後，可以得出如下四步走的流程：

洞察目標群體需求；
製作面對特定群體需要的傳播信息；
尋找合適的媒體渠道來做傳播；
選擇渠道里合適的「傳播節點」把內容傳播出去。

我找到了一些常見的互聯網產品在冷啟動階段的案例，希望能夠引起你的思考：

所以冷啟動的方式無非也是如下幾種，即：

此外需要切記的一點是，自己要先嘗試，才有可能實現運營資源的冷啟動！

你不可能在連應用市場上架的步驟都沒有完成就希望用戶能夠自己來下載你的APP，不要想著天上掉餡餅。

還是拿APP推廣舉例，安卓有超過30家的應用商店渠道，而其中又有大量的應用商店有免費的推廣可以申請，只要你想，一定可以用較低的成本獲取到推薦位來推廣產品，此外現在還有這麼多的自媒體平台和社區，多註冊一些平台刷文章和廣告，也能夠幫助提升產品關鍵字權重。

最笨的方法，找老闆親自帶隊執行，親力親為，當產品沒有用戶的時候，老闆也是心裡很虛的。

三、拓展挖掘其他運營渠道

終於完成了上面了解自身產品屬性和產品（運營）冷啟動兩個步驟，到這個階段你應該已經驗證了自身產品，同時擁有一定的運營資源。但是怎麼以自身手頭的運營資源為基礎，獲得更多的運營資源呢？

常規的初創產品曝光路數如下：

爭取創業媒體的曝光：36氪，next，創業邦，快鯉魚，i黑馬，IT 桔子，startup news，獵雲網等；
參加各類創業聚會，分享，宣傳自己的項目；
舉辦創業聚會，號召目標人群過來參加分享，同時安利自己的產品。

此外還需要你時刻記得growth hacker的三點指導精神，用來輔助你之後的每一次決策：

基礎好：產品本身足夠好，用戶使用過第一次之後，還願意使用第二次，甚至是替換原有產品使用；
傳播性：最好的是產品本身自帶傳播屬性，如人與人聊天會使用，並且頻次很高，從而在目標人群中，有較高被提及的機會。次好則是產品能體現出用戶的某項特質，因此ta願意分享出去；
非惡性：很多時候，我們講究產品要擊中人性，而人性惡的一面會被利用，然後使得產品得到爆髮式的增長，比如「無秘」。這樣的增長短期內讓人眼紅，長期則讓人厭惡，無法持續。

但是最終請你切記下面這一點！

第一，運營不是哪吒，沒有三頭六臂，不給錢不給人但又要辦事就是耍流氓；

第二，運營的基礎工作不少，眼高手低忽略運營的基礎工作，不結合產品好和運營的世界情況，一味的認為這個簡單，那個不難也是耍流氓；

第三，在運營的過程中，合作的夥伴獨斷專行，不聽你的建議和反饋，最終沒有完成目標的時候反而推卸責任給運營，這他喵的還是耍流氓。

【傳送門，我的其他運營答案】

知乎用戶：產品運營，如何做出一份優秀數據報表？

首先明確一個觀點：好產品是運營出來的！！！

如果是沒有運營資源，我們可以想辦法。是去向公司申請更多支持，還是拓展新資源。
如果是不想投入運營資源，覺得不需要運營，期望通過零運營的方式獲得產品成功，基本是不可能的。

首先來梳理一下運營資源包括哪些？白崎認為分內部外部兩部分，內部就是錢和人，外部包括一切可利用的有助於產品總目標實現的資源。

1.錢

運營其實是「一分錢一分貨」的工作，別指望從天上掉下來千萬量級的用戶，做人千萬不能太貪心。網上流傳的《XX總監告訴你：如何不花一分錢做火產品》這類文章只會教壞老闆們，回頭跟你講「你看看人家公司的運營，一分錢不花做到了這麼好的效果，你們為什麼做不到？」所謂不花錢的背後其實都有隱性不透明的錢，比如找微博大號、自媒體發稿、找水軍這三種線上傳播用得最普遍的方式，都是不能公開對外說的，索性就說一分錢沒花，故作高深。

錢對於運營來說有兩大意義：有錢你才敢招人，招有經驗的人；有錢你才敢任性地做推廣，不管是鋪渠道，還是做運營活動，錢決定了能做到多大程度，不管怎麼努力做都會最終遇到這個瓶頸。有多少創業公司在如日中天的時候資金鏈斷掉，突然就運營不下去的。

2.人

有的老闆喜歡講：別跟我談錢，我只要砸錢就能搞定的事，還要你幹嘛。

不是所有人都會花錢。花在哪兒？怎麼花？同樣給100萬的預算，有經驗的運營人和沒經驗的外行人，做出的必然是不同的效果。白崎認為運營的高級階段，是一種敏感而理性的判斷能力，知道怎樣做會帶來最大的效益。

人對運營來說也有兩大意義：一是智力資源，知道事情該怎麼做。二是時間，能夠一步一步去積累。以滴滴打車為例，背後有多少線下運營人員給全市的計程車司機裝軟體，教會他們怎麼用，完全是辛辛苦苦積累起來的，在北京這種城市至少得1000個線下運營，面對競爭對手以同樣的方式在開展，他們需要和時間賽跑。

3.外部可利用資源

①兄弟產品線

在大公司里，都會有老產品帶新產品的傳統，在外界看來就是一個產品矩陣。比如搜狗輸入法牛逼了，就可以給搜狗瀏覽器、搜狗搜索導入新用戶，搜狗輸入法對於搜狗公司就是一個火車頭的作用，後面拉上一群車廂就成一輛高速發展的列車。還有QQ系、百度系、360系、金山系、網易系等等，這些公司里的新產品上線，都可以藉助於已有一定用戶規模的兄弟產品線幫忙。

②圈內人脈關係

互聯網圈其實很小，大家跳來跳去，身上都多多少少有些資源，你幫我個忙，下次我再幫你，大家都能完成目標，皆大歡喜。當你真的缺資源的時候，試試出去刷臉吧。

③媒體資源

雖然新浪一直鼓吹微博的出現讓每個人都可以快速發聲，但事實是話語權還是在媒體手中。每個人可以發聲，不代表每個人說的話都可以被上億人聽到。

⑤KOL

每次談到KOL我都要提知乎。知乎發展初期，種子用戶就是靠李開復、雷軍等大V站台，通過邀請制的方式聚集了一批高質量問答用戶，你說這是不是知乎初期最重要的運營資源？

⑥政府/運營商等
有一類面向學校的產品，只要搞定教育主管部門，基本就能全覆蓋所有學校。有些市場，摸清楚內在的機制後，只要集中力量把水龍頭搞定，自然水到渠成。政府、運營商都屬於這一類。

運營的終極問題：用戶是誰，用戶從哪兒來，用戶為何要留下。

所以，在沒錢沒人沒外部資源的情況，產品是否能自己運轉起來？得看產品類型：

1.工具型產品
純工具型產品是唯一可以做到產品自行運轉的，前提是產品做到極致。工具型產品是人與機器的交互，產品只需要完成人所要實現的要求就行，具體參考Office2003。而現在大多工具型產品為了提高用戶粘性也都進入了一個融合社區、資訊內容、社交等元素的過程，比如搜狗輸入法的賬號體系、皮膚屬性、雲端詞庫等，這些都是強運營介入的功能點。

2.內容型產品
一類是內容提供方，如視頻網站，各方已經進入一個瘋狂燒錢買版權的階段，內容作為根本，沒錢就沒有內容，產品自然運轉不起來。

另一類是UGC內容產品，把內容生產交給用戶來完成。但是現在的UGC社區也需要大量運營人員填充內容、編輯審核，包括前期UGC氛圍的培養也是非常需要花心思的。

3.社交型產品
對於社交型產品而言，產品和運營兩個拳頭都要硬。用戶關係鏈導入及沉澱、社交氛圍維護，都需要強運營介入。微信成功的背後，產品經理的光芒太亮，導致大家都忽視了運營人員的貢獻。社交型產品的運營做不好變會成怎樣？請參考人人網。

4.業務型產品（含O2O產品）
業務型產品一直是運營主導，業內鼎鼎有名的阿里即是例子。業務型產品里，運營需求永遠高於產品需求。

拿時下最火熱的O2O產品為例，如果缺人缺錢缺資源，建議直接放棄，別問我為什麼。

產品在沒有太多運營資源的情況下能自己運轉起來嗎？歡迎關注我的微信號：白崎（baiqinote）
http://weixin.qq.com/r/h0h2bjzEdmEJrXgN9x2V (二維碼自動識別)

推廣初期，沒有計程車公司願意和滴滴合作，員工都很沮喪。程維鼓勵大家：再堅持一下，跑完全部189家出租公司，沒有一家願意跟我們合作，我們就認了、放棄！
經過不懈的努力，滴滴終於談下來第一個出租公司——只有200餘輛車的銀山計程車公司，這家公司的老闆允許程維他們在司機例會上演講15分鐘介紹產品。
那場推廣會有100個司機在場，但只有20位有智能手機。面對滴滴的講解，司機們面面相覷，這又是新騙術吧？
最後，有8位司機安裝了客戶端。程維拿著合同給其他計程車公司看——人家都做了，你們也可以嘗試一下啊！就是這樣，滴滴敲開了第二家、第三家公司。地推團隊也開始有了幹勁兒。
2012年9月，滴滴打車上線，有500位司機安裝了客戶端，但是上線的人數只有16個。程維給大家鼓勁：起碼有16個司機相信我們，我們不能讓這16個人失望！沒有訂單，我就找人去打車……
於是程維面試了一個人，每天給他400塊錢，讓他繞三環打車。當時還特意囑咐：不要去昌平，資金有限，省著點花……
除了各個公司推廣，滴滴的地推團隊還設立了線下服務點，分布在北京西站、南站、南苑機場等司機聚集的地方，他們每天7點抵達開始工作，一直持續到晚上10點。計程車師傅慢慢駛過去的時候，地推的小夥子就抱著筆記本衝過去：師傅，你有智能手機嗎？
為了保證體驗，地推的小伙們會考慮到每個細節：他們把安裝時間控制在3、5分鐘，最後壓縮到1分鐘一個，否則司機會不滿。在司機方便的廁所發傳單時，他們會考慮是司機進去的時候發傳單，還是出來的時候。因為如果是進去時發的傳單，出來時往往就被扔掉了……
就這樣，滴滴慢慢積累了第一批種子用戶。
當然，司機師傅來了之後也有很多問題，比方說他們以為滴滴打車是騙子，和運營商合夥騙他的流量，有些意識先進的司機安裝了，不會用，一晚上開著軟體，跑了一晚上的流量，第二天就跑來算賬。怎麼講，也跟他說不通，就得賠他錢。滴滴打車的前期，遇到這種問題都是賠錢的，乾脆出了措施，給司機流量補助，一周5元。
來源：回首嘀嘀打車一年半的破冰之旅作者：李志剛

滴滴這類產品如何啟動？關鍵點在於：

一、確定平台對接的用戶群體是誰，他們原始需求是什麼，產品如何提高滿足他們需求的效率。

這個容易理解。

二、選擇一方作為「被補貼方」。

滴滴這樣的雙邊平台對接司機和乘客，司機越多，乘客就更有可能用滴滴；乘客多了，司機也有動力註冊，這就是網路效應。

所以在推廣初期，企業需要針對性的補貼某一方群體，促使用戶數量的增長，進而吸引另外一部分群體。

那滴滴在初期需要補貼哪部分群體呢？毫無疑問，是司機師傅群體，因為計程車司機是稀缺群體嘛，一共就這麼多，各個平台都在搶。不補貼不就溜走了。

（所以從這裡看，題目的描述不成立，不可能在沒有任何優惠的情況下啟動。除了因為計程車司機是稀缺資源，各個平台都在搶，還有一個重要原因——滴滴打車App是一個有學習成本的App，上手麻煩，但是用上就放不下。所以需要用利益吸引用戶使用，沒有補貼，很多人是懶得學習的。）

於是，滴滴通過補貼的方式，積累了一部分計程車司機，有了計程車，就可以吸引乘客使用滴滴平台了。乘客有了，計程車司機就會變多；司機多了，乘客更多；周而復始，慢慢就運轉起來了。

1、找准核心用戶，優化產品，慢慢用戶會滾起來

2、沒有誰的資源是憑空產生的，開始沒有資源，那就去磕資源，不管多難也去磕，慢慢就會發現你也有好多資源了。

3、配置資源，看看能不能找到一個多贏且成本最低的方式，如果你對產品和未來規劃十分清晰，慢慢肯定能找到的。

上面三點都有個詞「慢慢」，是的，沒有資源，只有用時間來換，引爆點是可遇不可求的，不能為了追求引爆而付出太多精力，修鍊內功才是做事情的王道。