商業銀行網點轉型的方向是什麼？

01-02

現在網點業務被大量分流，但有些業務又必須在網點做，加上銀行業務監管繁雜，未來商業銀行網點轉型的方向在哪裡？網點經營模式會有什麼樣的改變。

從事銀行網點轉型工作5年，談談個人對於網點轉型工作的一些心得。

個人覺得迫使銀行進行轉型的主要兩個方面：利率市場化和金融脫媒

大中型企業，資產優良，是銀行追逐的客戶，但這類客戶議價能力超強，不再滿足於銀行的利率水平，中小型企業達不到銀行融資條件，只能退而求其次從三方獲取資金。企業客戶的利潤貢獻度的佔比是逐年遞減，但是個人客戶的利潤貢獻度佔比逐年遞增。所以銀行瞄準了個人客戶，這是銀行網點轉型的根本，也就是以前只服務對公，到現在的公私兼顧。

商業銀行網點轉型的方向包括兩個：銷售化以及智能化。Caesar Chan

我是比較認可的，智能化其實我們更準確、全面的描述是網點輕型化。

主流的支行網點人員配置一般是：行長、副行長、會計主管、三個綜合現金櫃員、一個低櫃理財專員。（大堂經理外包）

現在網點業務被大量分流

現在網點業務分流主要包括兩個方面，自主設備（ATM）和電子渠道（網銀、手機銀行等）,部分銀行的業務替代率已經超過90%，工行08年以前櫃員每日平均業務筆數近400，櫃員每天上班到下班頭都不抬，去銀行辦業務得自己帶小板凳去，2014年人均業務量100多，其中老年人業務佔比90%（吉祥三寶：低保、社保、養老保），現在也逐步的往一些城商行和農商行轉移。

可以展望，不久這些業務替代以後，人均業務就40筆，那麼人員配置行長、副行長、會計主管、三個綜合現金櫃員、一個低櫃理財專員。業務處理崗位就會產生閑置人員。在我做網點轉型期間，我能夠拍胸脯保證，你增加一個客戶經理，我能夠讓他通過業務開展養活自己，但是從來不會要求增加櫃員崗位（就算人均業務400筆以上也不會增加），因為我不能保證他創造的績效能養活自己，甚至很多時候這個崗位是負績效。問題出現了，隨著業務替代率提升，業務處理崗位人員過多，多出的這部分必然轉變為營銷人員和服務人員，也就是第一個轉型網點銷售化。（曾經建議一家網點增設大堂經理崗位一名5月份，年底的時候接到行長的電話，說今年存款比往年多增長了8000萬（半年），絕大部分原因就是這個崗位帶來的，這裡只是增設了一個服務崗，告訴她對每一個客戶多說兩句話：您覺得我們的服務怎麼樣？那您把工、農、中、建的錢轉過來唄，也是對我們服務的肯定。）

銀行的網點選址必然是人流中心，大部分是租賃的，動輒幾百上千平米，隨著業務替代率和人員崗位變動（後期可能只需要一個櫃檯，憑證全部電子化，櫃面空間可以全面壓縮），只需要保留簡單的業務處理區，改建客戶接待洽談區，使臃腫的網點輕型化，這是網點第二個轉型

這裡多說一些

帕累托定律（二八定律）正是這個轉變的原動力，我們知道，銀行80%的利潤實際上是由20%的客戶創造的，從數量上來看80%的業務辦理屬於微利甚至虧本，這80%的業務基本屬於流程型

我剛入從事這個工作時，對這一觀點深信不疑，但是現在不是適合所有的銀行：業務替代率和網點輕型化，服務能力飛躍提升、成本逐漸下降，成本到那個時候也許就是固定的，對於長尾的80%低端客戶也能夠產生相應的利潤了。

網點轉型不是幾句話就能說的清楚的，也不是預期未來什麼樣，我們現在就要做成什麼樣，因時、因地、因人制宜才是科學的。

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關於銀行網點是否大規模裁撤，為什麼發展社區銀行？

John Reese江北宅男

你們兩個的問題其實是類似的，我集中給你們回答吧。

不僅不會，有可能的情況下還是會大量開設。

1.銀行想開設一個新網點是非常困難的，必須要經過銀監的批准，但是現在銀監對於銀行網點的審批是非常嚴格的，除非是偏遠地區的，缺少金融機構的地方會審批較快，其他地方一般是不會批准的。所以現在一些新興的商業區，銀行想進去，都是拆遷已有的網點搬過去的。

2.網點輕型化，那麼成本就很低了，以社區銀行為例，網點成本大概在140萬/個，一般只會比這個成本低。平均一個成熟社區（3000戶）能夠帶來至少1個億存款的新增，或更多，我們算存貸差的7%-4%，那麼利潤就有3%，1億X3%=300萬，扣除人工成本（200萬計）利潤還有50萬以上，還是很可觀.(計算不嚴謹，請勿見怪，很多數據只能模糊計算)。

3.網點輕型化不是減少網點數量，現有網點一般輻射半徑是3公里，網點間還是有很大一部分空白區域覆蓋不到的，所以民生銀行要建10萬社區銀行便民店，就是為了瓜分這塊蛋糕，而且社區銀行，能夠載入的功能更多,如「最後一公里」等。（民生銀行社區銀行中間有段時間被叫停，我的猜想可能觸及大行利益。）

4.現在商業中心的網點其實很多時候業務類型都是「通兌」，為別人打工，本身的利潤增長有限，遠遠沒有社區網點增長快，但是這類網點我們更多將功能歸於服務引導（一般銀行將這類網點做成形象工程，增設VIP、財富中心等），缺了肯定不行。

5.雖然銀行現在壓力很大，但是實際上跟貸款直接相關的就是「現金流」，市面上有哪家企業的現金流能比得過銀行呢？所以銀行未來還有比較長的一段時間是融資服務的主體。也就是「開門就能賺錢的時代」還有一段時間。

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離職以後，時間比較多，最近找點空閑時間，把我對銀行網點轉型的一些淺薄的理解，借著這個話題整理出來，以便大家指導（都是銀行的具體狀況，先列提綱，然後慢慢回答整理）

1. 網點的窗口設置

是否該設置優先叫號？（無專門VIP室的前提下，業務中等以上繁忙，一天叫號不超過100個，人均業務230、40筆的就不作詳細討論了）

銀行已有客戶等級劃分和各等級標識身份的卡片，金卡、白金卡、鑽石卡等。有一些銀行沒有獨立的VIP室，就在綜合櫃檯上面設置了VIP客戶優先叫號辦理業務。經常在銀行辦理業務的時候，等了1個小時，眼巴巴的看著下一個叫號就是自己，屁股都抬起來了，一看叫的號碼是別人的，估計火氣就已經到了頭髮頂上，然後問大堂經理，為什麼他要比我先辦理業務，「因為他是我行的貴賓客戶」，你們銀行不是服務機構嗎？還把客戶分三六九等嗎？有錢人就是尊貴客戶，窮人就不是，看不起我們窮頭老百姓。（我看有很多銀行的工作人員關注這個話題，有過類似經歷的，麻煩你們留個言，看看有多少，謝謝）我相信到了這個地步，銀行的廳堂主管、大堂經理，甚至包括櫃員已經無法正常開展業務了。

那麼網點是否應該設置VIP優先叫號？我的意見是應該。銀行說到底還是以盈利為目的的金融服務機構，服務只是為了獲得更多的利潤，同等服務的前提下，VIP客戶的貢獻度肯定是高於普通客戶的，反過來說，貢獻度更高的客戶，我們就應該提供高於普通客戶的服務。VIP優先叫號應該設置，設置的前提是不能影響正常的業務處理，如果一天到晚都在和客戶打嘴仗去了就沒有意義了，怎麼解決普通客戶和VIP客戶的矛盾呢？

「減少交叉」是一個非常好的解決辦法。

第一，VIP優先不表示VIP客戶就不排隊了，國內不排隊的銀行不說千里挑一，一百家裡面可能有個一兩家吧，VIP也需要排隊，而且VIP（客戶）業務相對普通（客戶）業務複雜，如果同時幾個窗口全部是複雜的VIP業務，可能又要開始打仗了，如有兩個窗口，一個窗口VIP客戶優先於普通客戶，另外一個窗口普客戶優先於VIP客戶。

第二，窗口標識、LED顯示屏、叫號機就不要設置帶等級歧視的標識了，不要號碼直接就是VIP000001，窗口上貼著「貴賓窗口」，叫號機還叫著VIP000001到幾號窗口辦理業務，現在人見識還是蠻多的。普通號碼a00001，VIP號就b000001等，客戶詢問，B開頭的是一些公司類業務或複雜業務，不方便向您解釋，國人還是比較尊重集體的，對公的就讓他先辦吧（客戶的見識還是少啊，這樣欺騙是不是很不好，囧）。

第三，廳堂流動性，我們調研過一段時間，業務繁忙的網點VIP客戶到店率逐漸降低，可能兩個方面的影響因素：時間成本過高和交通設備的便利性，所以一些停車環境好、業務不繁忙的網點成為VIP客戶的首選。提升廳堂流動性就能讓大廳裡面看起來比較空，客戶看著人一直在減少也願意在這裡排隊，如果廳堂裡面長時間坐在櫃檯前的人不動（不管你是客戶、還是銀行的員工結果你們都懂得），提升廳堂流動性勢在必行，這裡就得把「大堂經理」擰出來，我覺得這是大堂經理的第一要務，保證廳堂的流動性，能直接減少客戶投訴率（客戶投訴中排出因為業務差錯，90%以上直接或間接因為等候時間過長，無人維護。）

提升廳堂流動性大堂經理要乾的事情：

A.分流引導，自助設備、網銀、電話銀行等。客戶不聽你的，那你太失敗了，見過一個指揮型的大堂經理（粗暴不簡單啊），但是客戶配合的挺好，後來問她為什麼，她說了遇到不配合的我告訴他們，你的這種方式需要半個小時排隊加辦理，我的方法10分鐘以內就能給你搞定，為什麼他們不聽？

B.業務預處理，也就是很多銀行提倡櫃面零填單，大堂經理一定得在這個地方把好關，單據填寫錯誤、資料提供不完整，浪費了多少時間、產生了多少投訴。防彈玻璃這玩意保護了櫃員同時也給櫃員和客戶的交流設置了屏障，櫃員指導客戶的永遠只有，請在這簽名。

C.客戶教育（好像後面列了提綱的，先說說吧）客戶佔用一次你的10分鐘，那麼就為櫃員節省了N個十分鐘。這個過程中產生大量的營銷機會啊。哈哈哈哈哈哈

D.重複前面三項，在精明的獵人也有眯眼的時候，有些漏網之魚，請你到等候區多轉一轉，問億問客戶業務類型（分流、引導、業務預處理重複一萬遍）。特別注意複雜業務過多，廳堂等候人過多的時候一定提醒客戶辦理這個業務大概的等候時間，假模假樣的檢查一下客戶填寫的單據有沒有錯誤、資料有沒有準備齊全，嗯，我關注到了你，你就不許跟我耍小性子了。（事實描述，可能產生不適，敬請諒解，也可以來咬我）曾經商業區網點，人山人海，客戶等快2個小時，還沒有輪到他，打發雷霆跑到櫃檯前面對著櫃員就吼，你們這是什麼銀行，開著門也不辦業務乾脆關門算了，你們這些工作人員一天混吃等死啊，指著叫號憑條上的時間，看看我12點不到就來了，現在馬上就兩點，我中飯沒吃就過來辦業務，我也沒你們閑我要養家糊口要工作。大堂經理過來安慰客戶了，不安慰還好，一安慰客戶又跳起來了，還有你站外面，這麼多人等著你也不進去辦業務，你也不進去辦業務，養你們幹什麼的。到這裡還沒完，等候區的客戶全部跟著叫起來了，甚至我看見一個剛取號的客戶也跟著吼，我都來半個小時啦。最後行長出來了，把客戶帶離等候區一問辦什麼業務，還貸款，帶卡沒有，帶了，去自助區找了一台存取款一體機咔咔咔咔5分鐘不到搞定。大堂經理啊大堂經理要你何用！

講到商業中心網點，通兌業務特別多，ATM往往一天加兩次可能還不夠用，我建議設置「快速通道」，一個專門的窗口客戶不用取號，直接排隊辦理小額存、取、轉賬業務，櫃員優化（取消）所有服務流程，有人說了，銀行現在不是講優質服務么，為什麼讓客戶站著排隊辦理業務，這是不是服務的倒退。我想說我們這種平頭老百姓對銀行的要求很簡單：安全、準確、快速的為我辦理完業務，讓我儘快滾蛋。「快速通道」實際運用效果是，這個窗口的業務量一般會達到其他窗口的2倍，廳堂流動性大大加強、客戶投訴率直線下降、客戶滿意度直線上升，等客戶習慣以後你想取消還不行。

「快速通道」也適用於一些存在特色業務的網點，比如定期發放社保，或是特定時間業務繁忙的網點如每天10-11點業務繁忙其他時候清閑的

注意不能人多起來就開，人少就停，只能定時開設

一次回訪，行長攔住我的去路，你們轉型什麼都好，就是把我們的客戶轉少了，以前廳堂裡面排著隊，坐滿人，現在沒人了，廳堂座位最多的時候就只能坐滿一半。

各位行長大大，不是我們轉型把你們的客戶轉走了，而是整體提升網點流動性，效率更高，環境更好而已。

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2. 服務的價值體現（指軟服務如引導等，而不是業務創新、產品創新）

以下只是個人觀點，輕拍。

把題目拆開包括三個方面的內容：服務、價值、體現

1. 服務，銀行現在都在提升服務質量，注重客戶服務體驗，行內檢查、網點檢查、神秘人檢查、監控抽查等等，大家也被這些東西弄的身心俱疲，但沒有那個行長敢公開說不做服務的。

2. 價值，服務能否創造價值，從上面圖標中能看出來服務是客戶選擇銀行的重要因素

在中國的各大銀行中，你認為哪家銀行辦事效率最高，服務最好？好在哪些細節？

我看了一下回答，絕大部分的人認可招商銀行的服務，也可以這麼說招商銀行的服務做出了口碑，當然這也是得益於早期「零售銀行」定位，很多人說如果有選擇，第一選擇招商銀行。銀行目前絕大部分處於「等客上門」，成為客戶首選行的好處在這裡就不贅述。

3. 體現，客戶首選行招行我們就不討論了，其他所有銀行目前我看做同一起跑線（也許比其他行領先，但是沒有形成口碑），大家都在做服務，你有咖啡+橙汁，我有橙汁+咖啡，那麼目前大家要做的就是快速實現服務價值，給大家講兩個故事，當時在給一家銀行做轉型服務項目：

NO1，大堂經理忙加鈔去了，我閑著也是閑著就充當了一下零時大堂經理，取號、指導填單、引導辦理業務，辦完業務客戶回到引導台整理單據，我看沒人就和客戶聊起來。我：您經常到我們這邊辦業務嗎？客戶：恩。我：我是來檢查這個網點服務的，有不滿意的地方可以找我投訴（表明監督身份）。客戶：沒有沒有。我：您覺得我們的服務怎麼樣？客戶：挺不錯的（礙於面子，不得不說服務好）。我：您看我們服務這麼好，就把其他銀行的錢轉過來，也能幫我們完成一些任務指標（王婆賣瓜、及時裝窮）。客戶離開了大概半個小時回來了說：我剛去把農行的錢取過來存你們這邊，我也覺得你們的服務要好點。客戶存了2萬。

NO2，還是同一個行，不同的網點，靠近一個市場，市場門口左邊是我所在網點，另外一邊是農行網點（倒霉，又是你），通過前面的事情我覺得兩句話就能搞定一個客戶，然後我就拿銀行的客戶實驗起來。

您覺得我們服務怎麼樣？

您看我們服務這麼好，就把其他銀行的錢轉過來，也能幫我們完成一些任務指標！

這次的客戶特別主動，你們的服務確實比農行的要好，等著我去把錢轉過來，客戶回來時說：和農行幹了一架，說什麼超過10萬必須提前預約，以為我不知道似的，人行規定的是20萬，還又說今天頭寸不夠，我拿出電話就開始撥人行投訴電話，最後還不是乖乖給我取了。（當時客戶沒我們的卡，不能轉賬，客戶說這些話不是我教的！）項目期間陸陸續續這個客戶轉了近200萬過來，所以這個網點轉型期間非常輕鬆，工作也很順利就是教教話術就OK了。

後來我去隔壁農行詳細體驗一把，說良心話，兩邊的服務幾乎沒有差別，窗口數量一致，大堂經理都很漂亮，農行的業務流程甚至更方便（不用複印身份證，單據只填一張就能辦完卡、手機銀行、網銀，我所在的網點辦同樣業務需要填三份單據，複印三次身份證）。接下來的項目做不同的銀行、不同的網點我也專門試過，這兩句話基本能達到非常理想的效果。

我覺得這裡可能涉及心理學方面的一些專業，我不懂，請這方面的專家幫我分析一下，所以這個只是實踐而非理論。

大家服務一致的情況下，我是第一個主動讓關注我們服務的，客戶是不是會忽略不好的地方，找出我們服務的優勢。基於前面的前提，可能我是唯一主動提出請求，客戶不容易拒絕。

鑽石、私人銀行不適合這個方法了，所有銀行客戶經理都盯著，求他的人太多了。但是還有那麼那麼多中低端客戶，螞蟻再小它也是肉，這個存款漲起來的速度比想像的要快，更穩定。

此法特別適合櫃員和大堂經理操作，不要罵我。行長啊，您好您好，不謝不謝，缺打雜的不，不吃飯不休息，連水也不！

3. 基層不同崗位員工的價值追求（怎麼給他們畫餅，榨取他們最後剩餘價值）

寫給銀行管理者，即將成為管理者的，未來成為管理者的

中小型網點的人員配置前面已經講過，一般的組織架構圖就這樣，從這張圖上面也基本能看出各崗位人員的晉陞途徑了（爸爸是李剛的不在此討論範圍之內）

櫃員一般3-5年升級為會計主管，然後再花3-5年時間升級為副行長（早些年可能再花5年時間到行長，現在不可能了，因為行長需求的資源太多，看看每年網點的任務指標你就知道了），絕大部分情況下櫃員的晉陞就到頭了，10年時間甚至更長做到網點負責內勤行長。

客戶經理3-5年時間到副行長（外勤行長），再有3-5年就可能到行長，在日常的客戶服務中積累了大量的客戶資源，所以現在看到的大部分行長都是以前的信貸員出身的，晉陞速度對公客戶經理&>信貸客戶經理&>零售客戶經理。當然櫃員只要是在櫃檯上面熬5年以上，能力上能勝任會計主管一職的，但是客戶經理就不一定5年後就能安穩的晉陞為副行長，和客戶資源積累有關。

大堂經理這個崗位不負責業務的具體操作，但是又要熟悉全部的業務流程，能夠營銷大量客戶，但是最終簽字的卻不是自己，經營不善客戶就是客戶經理的了。晉陞和客戶經理一樣，成為副行長以後既懂管理，營銷能力又強的是行長的不二人選，也可能兩樣斷胳膊少腿的在副行位置終老。

晉陞途徑講完了要說一下崗位特徵，這樣才能對症下藥。

錢，能做客戶經理崗位的人一定要具有狼性，知足不滿足任務指標配合相應的績效考核標準，給其充足的動力，一切向錢看。一般客戶經理崗位的年薪標準是櫃員的1.5倍以上，如果拿不到這個數的，儘快調整換人，一大家子人靠你來養活。

權，大堂經理這個「兩面派」要做好，需要一定的權力去協調櫃面資源和客戶經理，見過有家網點大堂經理叫營業副行長，下面配著大堂助理，這樣很好。對於處於這個崗位的人來說，不去培養他的管理職能，成為一個站大堂的人員，那麼這個人比櫃員還要搞不清楚自己的位置。

閑，銀行最辛苦的崗位，沒有之一，客戶經理說我有任務指標，每天壓的喘不過來氣，但是話說回來，你是能去找機會調整的，請三天假出去旅個游，或者借拜訪客戶的機會邀幾個同僚湊個牌局（很多人沒少干吧），你看看櫃員說請三天假，所有人都得跟你急，現在哪個網點櫃員有富裕的都是很幸福的，能調休開的更幸福了，早上接鈔最早到、晚上扎帳最晚走，關鍵問題是天天如此，在櫃檯裡面不能接電話發簡訊，業務忙的網點吃飯時間都沒個點，櫃檯里冬天熱夏天更熱。告訴他們調崗到大堂經理和客戶經理以後會有更多個人時間，但是這些崗位不是想調就能調的，你得具備管理能力，你得具備營銷能力，要不還是回你的魚缸去吧。見過一個特別勤奮的櫃員，休息的時候就是到網點來站大堂，一面鍛煉管理能力，一面積累客戶資源的，現在據說副行長了（想忽悠我們加班加點吧，你省省吧）

這個其實就是建議支行內部就能多增加一個崗位晉陞路徑，櫃員→大堂經理、客戶經理。

當然除去這些，如果分行的機關部門等公開招聘，一定不要覺得自己資歷少，年紀小，多去參加，最少能混個臉熟，是不。

----------------------------------------------分割線（2014-11-18更新）-----------------------------------------------------

4. 理財產品該不該賣（存款變理財靠譜嗎）

經常見到行長訓銀行的員工：你們不知道存款拉回來多不容易嗎？全部被你們賣成理財，這個季度的績效都不要了？

存款和理財或者說存款和中間產品成了一對矛盾體，中間產品賣多了，那麼存款就變少了，當然除理財以外的中間產品銀行還是非常願意賣的，創造的績效比較高，有的甚至是存款的多少多少倍，比如保險能達到存款績效的10倍以上。回過頭來再說理財，理財賣了存款減少，理財不賣存款就能增加嗎？這裡從同業方面和客戶方面分析一下。

1.客戶方面，逐利性，不要談什麼滿意度和忠誠度，只要有1%的利潤，那些都是浮雲，貨基的理財目前的收益基本在4.5%左右，比銀行3.3%也高了一個點不止（像我這種老婆一天給2塊零花錢的貨，1萬塊的利息差額就夠我花2個月了，好大一筆錢，雪糕也能吃1塊的大布丁了）；理財意識，現在人們信息獲取的渠道太多太廣，網路、電視、DM單、甚至客戶家門口牆上的通下水道和開鎖也都快要被理財廣告取代，不是你不告訴客戶，客戶就不知道的年代了，天津見到一位快70的婆婆騎著自行車過來，掏出小本本你們這一個收益多少，三個月呢，最長多久收益多少，等我回去算算了看買哪家。門檻降低，阿里的寶、百度的寶、京東的寶......1塊錢就能買，隨用隨取，最快實時到賬，收益還有4%呢！

2.同業方面，沒有理財產品的目前可能只有少部分城商行、農商行和信用社，可是我見過一些不能發行理財產品的銀行用自己存款代銷其他行理財，只能說競爭之殘酷；銀行也有了各種寶，該如何是好！

我只想問一句，銀行的同志們，你們今年的績效還好嗎？

結論：理財不賣不行。

怎麼賣？

之前看到一組數據，把銀行客戶分三類，只有存款的（定期、活期只算一種）；有存款和理財的（兩種）；有存款、理財、保險、基金、貴金屬等超過三種以上，客戶的金融資產增長速度：三種以上（70%）&>兩種（40%）&>一種（20%）【數據不精確，只低不高】，持有產品越多的客戶，自然增長越高，按照前面的比例增長也是比較可觀的。

個人覺得銀行理財產品是吸納客戶他行存款，最有效的手段之一，往往實際操作中卻是「左邊兜掏右邊兜」行長當然會生氣。賣理財的時候不要不好意思跟客戶要他行存款，我一般就是滿嘴跑火車的，把您農行的錢轉過來唄（又是農行）、把您建行的錢轉過來，您看這個收益這麼高，實際也就是中等偏上的收益，但是客戶也不知道啊，而且我多說句話沒多大關係（還能減減肥），萬一客戶真轉個十幾二十萬呢！我只想說狂拽炫酷叼炸天。

再一個讓專業的人干專業的事，櫃員、大堂經理可以介紹產品，但是理財銷售最終必須經過理財客戶經理把關，協助客戶處理的過程就是查客戶戶口的過程，還能重複一下我上面的話，投訴是大堂經理的責任，存款流失就是你理財客戶經理的責任了，歸屬於你的客戶每一筆存款的流失你需要知道原因。

--------------------------------------------分割線（2014-11-19上午更新）---------------------------------------------------

5. 網點智能化必經路線客戶教育（原5. 客戶教育）

留心的網友其實看出來了，前面的內容里包括大量的客戶教育，本來想把這個標題單獨拉出來做個總結，正好網友李國

你講到轉型主要有營銷化和智能化。目前談的多是營銷化，後續可以多談談智能化嗎？

（答道一半回過來加的，智能化這個概念太大，涵蓋信息太全面了，之前接觸的都是模塊化的，不全面，回答的只能是自己的一些見解了，見諒）網點轉型涉及的其實這裡就來聊一聊這個話題，所有的智能化的前提條件：安全、準確，脫離了這個就可能產生耍流氓的行為許霆要求重審舊案曾因ATM故障多取錢被判無期

智能化的發展：從最開始業務支持的叫號機、ATM（自助取款機）、BST（自助查詢機）、CDM（自助存款機）、CRS（存取款一體機、循環使用的更高級）、自動回單櫃；現在業務自助辦理互動的自動填單機、自助辦卡機、簡訊銀行、電話銀行、網上銀行、手機銀行、微信銀行；未來出現業務精準推送，客戶進入網點，服務於該客戶的一系列人員就能收到提醒，客戶的持卡等級、金融資產、常辦理的業務類型；系統還能通過客戶的日常行為模式進行分析，客戶這次到網點車輛型號和價格，這次表情、步伐速度和以往的差別初步判斷業務緊急程度，客戶營業網點日常關注點和關注產品等等。國內現在還不成熟的信息一體化，客戶刷卡取號，信息傳遞到大堂經理手持IPAD上，顯示客戶的一些基礎信息，在光大銀行、北京銀行見過了，個人感覺現在使用的不是很好；還有就是資產業務方面的創新，民生小微貸、平安新一貸等對於客戶資質分析和額度審批的優化。這些智能化都離不開安全和準確，核心就是從：方便客戶業務處理、自主辦理、精準推送，而且不是直線型的，應該是網狀的，每一項都是相互促進的，這樣一個智能化才能越走越遠。

又要「放炮」了，談談我對智能化的個人見解--客戶教育。

就以「手機銀行」為例吧，近幾年出現的手機銀行作為一種嶄新的銀行服務渠道，在網上銀行全網互聯和高速數據交換等優勢的基礎上，更加突出了移動通信的隨時隨地、貼身、快捷、方便等優勢，這也屬於銀行的智能化的一個模塊吧。

所有的銀行新興業務除了自身的優勢以外，必須還得有相應的客群支持，才能真正實現效益。比如銀行的「吉祥三寶」這部分客群（不知道的同學可以上文去找），銀行為他們配置查詢機、存摺補登機他們用嗎？這些設備都不使用，手機銀行肯定更不會去接觸了吧。一台BST多少錢？這個時候成本的是不能創造價值的，烏瓷刃所說

老爺爺老奶奶們又不會用ATM，全是存摺又不願意開卡，說搞不懂那機器玩意兒，還是人靠得住。他們也不吵不鬧，就坐那兒聊天打毛衣用單邊耳機聽收音機，唯一的投訴就是大堂座位不夠用。

我前文也說過，廳堂流動性差，實際上擠走的是真正有價值或潛在價值的客戶，他們更關注時間成本，老爺爺老奶奶退休以後多的就是時間，他們是不會走的。

這裡就要提到客戶教育了，人對於陌生的事物天生就是有戒備心態的。抵觸只是因為不熟悉，我在銀行里也經常見到同樣是老爺爺老奶奶使用自助查詢機、使用自動存取款機，甚至有一次見到一位75歲老太太用手機銀行繳電費。先講個案例，手機銀行的普及期，一位沙場老闆（真土豪），銀行工作人員日常辦業務時提示客戶辦理手機銀行，客戶說我文化程度不高也不信任這玩意，不辦！一天下班後，土豪急沖沖的跑進銀行網點，說想給下面一個工人轉筆賬5000錢，包工頭打電話過來說發工資時少發了，土豪一算確實是少發了，想今天就給打過去，工人幹活也不容易放一次假回家還少錢了（新時代好土豪，我想和你做朋友）。現金銀行下班了鈔車都走了肯定是不能轉賬了，又是外地的卡只能走櫃面通，這個時候我出現了，一番溝通過後，我掏出手機銀行，我先幫你轉過去，對方在自助設備上取到錢了，你在給我，咔咔咔就好了，晚上請我吃了頓大餐，連番感謝，我就成為了土豪的朋友，來了近800萬存款，其實我就是沖著存款去的（土豪後來打牌不帶現金了，直接手機銀行轉賬，沒現金還不怕被抓，這得輸贏多少啊），但是後來總結的時候，客戶教育才是這個事情的因，然後在後期做其他銀行的時候對於老年客戶，逼著大堂經理來做客戶教育，一次不行就兩次、再不行就三次較大會為止，大堂經理一次兩次三次花的時候和客戶佔用銀行時間的對比起來真是微乎其微啊，客戶接受教育的過程就是產品熟悉的過程。

是不是做到客戶教育就好了呢？不是，這個過程其實是有時間限制的。

問一個問題，知友們都有手機銀行吧，你們覺得哪家銀行的手機銀行更好用？

回答肯定是五花八門，招行、工行、交行、民生、手機貼膜卡好用等等，每個人都有自己的最愛，為了搞清楚這個問題，我特意開通了幾家銀行的手機銀行對比（也對比了網銀的），從業務流程來講幾乎沒有差別，區別在於操作流程和操作界面，都是從一個賬戶轉到另一個賬戶，一個密碼純數字、一個數字加字母，一個先輸入驗證碼再輸入支付密碼等。項目組內部討論的時候甚至吵起來了，「XX銀行的爛手機銀行真不好用，啪啦啪啦，沒有XXX行的好用」，「不懂不要說XX界面多簡潔，操作多便利，XXX行的才是垃圾」,我相信現在把大家召集起來，一樣會吵起來。理智上講，沒有差別為什麼會出現這樣的爭論呢？習慣壁壘（我不懂的，反正我覺得培訓的時候這樣說很酷，我就這樣說了），客戶優先使用並形成習慣以後，就會自然的去排斥同類的其他事物，認為我現在這個是同類裡面最好用的。銀行的工作人員們，客戶開了這些新產品還是引導客戶使用一次，介紹一下操作關鍵點，也許這個客戶就成為你們銀行的堅定支持者呢？

再延伸說說理財這類的產品，市面上的產品收益一般都在4-5%，你們看看工行、農行同期同類型的3-4%也有那麼多人買，10萬一年能差出1000塊（真土豪除了我，你們見過嗎？）習慣而已！

滴滴快的給我的啟示，先有流量再養習慣，最後才能有利潤。科技必然日新月異，但永遠存在跟不上時代的客戶，吉祥三寶消失了，神奇四俠來了，狼牙山五壯士也準備搶灘登陸（六大順、七喜叫、八匹馬），銀行你沒有挑選客戶的資格，客戶教育才是王道！

--------------------------------------------分割線（2014-11-19下午更新）---------------------------------------------------

6. 考核機制

銀行目前常見的有什麼FTP、KPI、EVA等等，先不糾結這些考核模式好與壞，考核作用首先就是提高勞動積極性，為按勞分配提供依據，其次是兼顧公平，最後是強化管理。

1.提高積極性、按勞分配

高貓兒：比如我們銀行我一天不辦業務是一樣的工資我多辦了幾十筆業務還是這麼多錢不但忙還可能因為差錯投訴而扣更多錢那我怎麼可能營銷

準確率和業務量是考核櫃員的核心指標，現在很多銀行僅考核準確率不考核業務量，而且考核不與錢掛鉤，這樣的考核必然打擊優秀員工的積極性。

西域奇境：說到考核，我們單位現在是客戶經理沒人想做，都是行長死拉硬拽從櫃檯里拔出來的。櫃員一年十多萬妥妥，客戶經理做的好最多多兩萬，一般都和櫃員收入差不多，可萬一出現幾筆不良直接喝西北風了。浙江某農商行

單純的業務處理能帶來多少績效？這些櫃員命真好。我在做網點轉型的時候也接觸了很多櫃員不願意出來當客戶經理，覺得收入多不了多少壓力還大，不幹。天啦！初始任務考核不和工資掛鉤，提供網點全部的客戶做為存量客戶，而且收入還要比櫃員高2萬，這也不幹。行長也是死拉硬拽，各種保證。好容易出來做客戶經理，遇到一點點事情就鬧情緒，哭哭啼啼。我當時對所有櫃員說過這樣一段話，現在這麼好的機會你不抓住，10年後等到你們30多歲的（現在都是20幾歲），可能就是現在你們全部的人來競爭這一個崗位，上了的吃香喝辣，競聘不上的回家領一個月1000的基本工資。現在業務替代率30%，等提升到目前絕大部分銀行同樣水平80%，光是業務替代率的提升，就把你們現在人均100筆不到降到人均20-30筆，那個時候還能安安穩穩坐櫃檯？有機會出來鍛煉是多少銀行櫃員夢想的事情。

再一次有個農商行的主任（支行行長級別）告訴我，辛辛苦苦工作一年，年終績效拿了五十塊零四毛，50.4什麼概念，各位笑噴了吧，更搞笑的是這傢伙的一個下屬小孩考上學，去上了50塊錢份子錢，剩4毛錢過年。分行績效不好，就把這家行的績效平均給了其他網點。

干多干少一個樣，甚至干與不幹一個樣，結果就是沒人干。現在是一個不見兔子不撒鷹的時代，沒有人還是那塊哪裡需要哪裡搬的磚了。考核不準確，吃大鍋飯必然導致就是大家都吃不上飯。我前面說過「銀行的同志們，你們今年的績效還好嗎？」，看看你們的績效和13年對比，減少了多少倍？往後的年份會一年比一年難過，已經不是賺錢賺的都不好意思的時代，考核跟不上，大家就沒積極性，鍋里已經不多了，碗里的更少。

2.兼顧公平

以95568為例，考核員工創利，發放費用和績效。你客戶經理拉來一個客戶從最簡單的存取款到買產品，櫃員和後台人員其實涉及大量的服務在裡面，但是績效一分沒有，這種情況公平嗎？個人認為是不公平的。再優秀的客戶經理，只要櫃員跟你唱反調，我覺得你的日子也不會好過，現在講求團隊合作，銀行裡面客戶最信任的是誰？掌管他們賬戶的「櫃員」，取錢存錢辦理業務都得通過她，絕大部分時候櫃員依據促成的話比你客戶經理花上半個小時，講幾十遍有效。看看螞蟻，也有工作劃分，工蟻找回的食物還是大家一起分食。何況我們是智慧等級更高的動物，我們是一個團隊TEAM。必要的公平能夠增強團隊的競爭力。

3.強化管理（進入退出機制）

曾經在北京城鄉那邊一個網點，櫃員中午輪流吃飯，每人1個小時，第一個11:30去，第二個12:30去，第三個得到14:30去，沒算錯，中間那個出去吃飯還得睡個午覺才回來，其他人每天的業務都是他的N倍，20萬得點一個小時，沒任何人有辦法管他。不打卡、不考核業務量、主管打分低一點又不能開除我。考核到領導都無法交派工作了，這樣的考核還有意義嗎？

員工進入銀行首先從櫃員開始，熟悉業務，然後做大堂經理熟悉客戶，這個時候就能分辨這個人的能力是營銷型、管理型、還是業務處理型，營銷型的分配到客戶經理崗位、管理型留任大堂、業務處理型做櫃員，優秀的往上升，不優秀的怎麼辦？現在前後台分離以後，後台業務有多繁雜，嘿嘿，安排去後台（或者坐快速通道）；不行業務做不了，那就去加鈔，ATM管理中心，不是坐辦公室去了，坐辦公室的崗位是給老員工養老的，你得去加鈔，這酸爽不敢想啊，還是不行吃不了這苦，那就回家待業領基本工資，不拿績效，想通為止。很多銀行可能沒有這些崗位，沒關係領導們你們梳理梳理崗位就以收入和事情多少劃分，最忙錢最少的就是LOW的，最閑拿錢多的（不好意思我搞錯了，不存在的我不該擰出來討論）

考核勢必讓領導在組織中發揮出作用，一個優秀的團體表現出來的氣質是一致的，行長像狼下面的員工都得像狼，行長像羊員工也都得像羊，領導的具有通化員工的能力，團隊戰鬥力、執行力才強大，考核能起到輔助和支持。

-----------------------------------------------分割線（2014-11-20下午）------------------------------------------------------

7.為什麼銀行的網點轉型都是找諮詢公司來做？

銀行的內部就不能自己來搞網點轉型了嗎，不知道該做什麼、能力不夠、經驗不足等等，個人覺得銀行的工作人員就算不是金字塔尖部的，也屬於頂部的了，引用下面兩位知友的回復

安欣
我倒是想要進銀行，但是大學不是985,也不是211,才知道去銀行的競爭有多大
風過不留痕
然後校招大量招人，還得是211的，大概一半左右是研究生和海歸。

學歷不能代表一切，但是至少能代表他們的學習能力吧，網點轉型也不是個新鮮事了，從03年的95588「打造核心競爭力」開始，95555的「網點創贏」，95568的「標準sop」等等，已經有了這麼多可參考內容，依葫蘆畫瓢不難吧！但是銀行還必須找我們諮詢公司來做。

甚至之前轉型過的銀行，經過及其以後，自己組織了一幫內訓師，我們幫忙按照培訓實施顧問標準訓練，放到網點自己去做的時候，網點就被轉成了千奇百怪了，是我們有保留嗎？真心不是的，公司又不是我開的，我出差做項目多出來的就是那麼一丁丁獎金，和工資對比起來真不算什麼，我也願意你們銀行自己轉吧，我回去到公司上上班、購購物逍遙自在，抽空還能摸回家一趟。哎，還得我們做，讓被培訓過的內訓專事檢查。

對於這個狀況，我總結了兩點這裡和大家分享一下

1. 內部影響因素太多。

打個比方，一個年輕的櫃員通過層層選拔，全面培訓終於成為了內訓師，信心滿滿的到網點去準備轉型了，一看櫃面上坐著的是他入職時候的師傅，「哦，現在成領導了，下來指導我們工作了」；「大堂經理是X行的侄女，我看這個就不要彙報了吧」到此工作基本進行不下去了，心想不行，我得曲線救國去找行長，「小X，你看我待你也不薄吧，這一塊及就不要改了吧「，」你幫我們打分打高一點，你去分行那邊幫我們要點營銷費用吧」，內訓師淚流滿面啊，世界為什麼這麼小啊，對了世界就是這麼小，銀行裡面的關係盤根錯節，你能釐清？生在這個環境中間你就得遵守這個環境的規則，不然送你倆字「出去」

顧問身份不一樣，談談我真實的想法，曾經我的想法就是，"我在這個地方最多呆兩個月，大不了我一輩子不在來了，你還能跑我公司去逮我啊」，不好意思，我誰的面子都不賣，項目做不好，領導得一直念我（抬頭不見低頭見啊），這裡我就呆這麼點時間不值得。網點的抵觸、不支持根本不是事，我也在其他的回復中，也看到了反對轉型的，我只想說層次太低，水平太low。不管是面子工程、政績工程還是真心想提升效益的，決策層都有決策層的考慮，既然這個事情做了，下面的員工應該考慮的是怎麼把這個事情做好，而不是消極怠工。你全心全意的做了，鍋甩到哪裡不一定，你消極怠工了，這個黑鍋你絕對跑不掉，何況還有我們這些諮詢顧問（甩鍋專家），領導肯定不會錯，諮詢公司做其他銀行都對做你們銀行也沒錯，立正、站穩、準備接鍋。

桂圓小逗號，大致如此。
地方城商行，今天上午正在開轉型試點經驗分析會，周末又木有了。
感覺現在的轉型有點跟風的苗頭，地方性銀行跟風大行，一家行內各家網點一刀切全部施行。
我們是異地分行，識別度低，業務量較小，產品少且單一收益中上。感覺轉型需求不是很大，只會徒增人力硬體成本。不過總行領導對這事極為重視，第一批試點網點集全行資源搞得如火如荼，這不才試點兩個月就要開始第二批試點了。兩批試點估計已包括了四成網點，甚是急迫，好不熱鬧。
不知道試點網點一線員工什麼反應，反正我們這邊基本都不感興趣，感覺是瞎折騰。

正好看到下面有位「鍋友」的回復，試點應該是效果不錯，所以才決定進行後面的推廣是吧。第二批肯定不止你們一家，假設有4加支行參與，轟轟烈烈、好不熱鬧，另外三家都站好隊了，你跑隊伍外面去了，說：你們這群偽君子、賣行賊！我覺得另外三家的表情肯定是微微一笑。

2.流程一致性和節奏一致性

顧問進入項目的第一天就開始教育，保持和團隊的一致性，不一致的我告訴你，你該淘汰了。國慶閱兵為什麼好看，整齊劃一，精氣神出來了，項目其實也一樣。而且整齊一致也便於找到網點的問題，為什麼別人都那樣你卻要這樣，沒有原因那就改，有原因分析分析覺得好，新的流程出來了，但是這期你還是得改，項目經理一般乾的活就是教育好顧問，抓好一致性。銀行領導到沒個網點調研轉型做的怎麼樣的時候，所有轉型網點表現出來的是一致的，大家想想客戶的感受，進入每一家網點的感受是一致的，「專業」，我們的轉型就成功了，內訓師沒有人來協調統一，想要多家網點做到一致，我只能說不可能。

剛來知乎，知乎果然比我以前上的百度知道格調高，以前都是在百度回答學生問的數學題和昨晚夢到白蟒纏身該作何解。弱弱的問一句，更新是不是應該往上堆，而不是往下接啊請知道的幫我解答一下

前面寫道客戶最信任的崗位是銀行的櫃員，你們知道第二信任是什麼崗位嗎？

晉陞途徑在員工價值引導裡面做出了闡述，不贅述了。先前列的提綱回答完畢，也沒有檢查錯別字（很爽的感覺），我再看一下大家的評論，找一些遺漏、有價值的和大家探討。

文中引用了一些知友的回答和評論，比較冒昧，也可能有言辭不當的地方，有冒犯的地方，請一定原諒！

商業銀行網點轉型的方向包括兩個：銷售化以及智能化。

作為一家商業銀行，追求利潤最大化是它的最大使命。現在銀行網點所做的業務，粗略可以分為銷售型和流程型，前者主要包括了中間業務，這是銀行最賺錢的業務之一；而後者主要包括存取結算等基本業務，屬於銀行的老本行，佔據支撐性的地位。國內商業銀行一直在喊著發展中間業務，轉變盈利方式，銷售型的業務自然是未來發展的重點。

轉型必然帶來營業模式的變化。帕累托定律（二八定律）正是這個轉變的原動力。我們知道，銀行80%的利潤實際上是由20%的客戶創造的，從數量上來看80%的業務辦理屬於微利甚至虧本，這80%的業務基本屬於流程型：即按照嚴格規定的流程、步驟來完成整個交易流程，在整個流程中，銀行員工作為「判斷器」而存在，這樣的裁判成本高也並非不可取代。於是如何減少人工業務辦理，網點向自助設備、線上渠道引流正是這個階段網點轉型的工作重點。

如何減少不必要的人力成本？智能化網點正是下一階段發展的重點。

解決網點智能化問題的關鍵還是在認證技術，目前強制規定櫃面辦理的業務，多數屬於需要強雙因素認證（如身份證+本人外貌），考量的是監管和風控的需要。而技術的進步會使得這種一定需要人工認證的事情變得容易——試著思考下，多年以前會有哪個監管機構批准ATM，發卡機等設備的使用？

最後總結下：未來商業銀行的網點，業務流程中人並非不可或缺的一類業務會向智能化自助設備引流，而真正人不可或缺的一類業務——如營銷、諮詢服務等——才會變為網點的業務主流。

這也是銀行網點工作人員需要考慮的方向：跟機器相比，我的優勢在哪裡？

樓上回答的都很專業的樣子，那麼我說點具體的吧，我不太了解全國性情況，只以我所在X市為例。屬於沿海二線城市，單列市。

現在應該是都很看好社區銀行的。我在民生社區銀行有過實習經歷，大體業績情況是，我所在的社區銀行平均每天可以有兩到三個新開卡業務，每周有上百萬理財賣出。這個業績水平在X市的民生社區銀行中算中等偏上一點的水平。當然，這個業務量也取決於該小區是否為封閉小區，小區里是否有其他銀行的社區銀行，以及這個社區銀行開設的時間。一般來說新開店時，辦卡數量會比較多，理財數量較少，隨著時間增長，辦卡快要達到飽和狀態時，辦卡會減少，但是此時已經有了較為忠實的客戶群，理財是沒問題的。

民生是很注重社區銀行的，僅是我所在的支行就開設了5個網店，那麼整個X市分行管轄網店要在20個以上。覆蓋了X市大多數相對高檔成熟的社區。社區銀行在發展大約6-10個月後，知名度在本小區已經幾乎沒問題了，大部分居民本著方便快捷的想法，也擁有了該行銀行卡，辦過幾次業務了。要做的就是維護好客戶群。社區銀行會定期舉報一些活動，比如端午節包粽子比賽，居民免費參加，自己包的粽子自己帶走，獲勝者還有其他禮品。

下面以非專業角度說說社區銀行優勢吧據我所知，來到我們社區銀行辦業務的居民主要看中以下幾點：

1.距離近，方便，不用排隊等候

2.環境較好，社區銀行中有沙發有飲水機，有pad有電腦，是一個開放的辦公環境，沒有櫃檯，讓人感覺會很溫暖。

3.我們的銀行卡可以交電費水費煤氣費，可以充值公共事業便民卡，這樣他們下樓即可繳費，會用手機銀行的在家裡就可以輕鬆繳費。

4.為了發展社區銀行，民生也推出了社區居民專項理財，需要預約購買，比普通理財大約高0.2-0.4個百分點。

從民生的角度講，優勢應該有：

1.開店費用少，社區銀行不設櫃檯，只設自動存取款機，金融押運一周來一趟。這樣節省了很大一部分開支。

2.人員僱傭方面，一般只設立一個店長和一個店員。店長一般為派遣或正式員工，店員一般是800每月的實習生或者2000每月的外包合同的員工。

3.社區銀行覆蓋廣，不管是提升知名度方面還是業績方面，都絕對是有很大利益可圖的。

當然，現在更多的銀行開始發展社區銀行，政策方面也給了社區銀行一定的支持。以X市為例，銀監會表示今年不再批複設立銀行網店，只批複社區銀行。

以上回答只給到大家我的實際經歷和一些想法，我也不是專業人士，如有錯誤，歡迎指正。

地方城商行，今天上午正在開轉型試點經驗分析會，周末又木有了。

感覺現在的轉型有點跟風的苗頭，地方性銀行跟風大行，一家行內各家網點一刀切全部施行。

我們是異地分行，識別度低，業務量較小，產品少且單一收益中上。感覺轉型需求不是很大，只會徒增人力硬體成本。不過總行領導對這事極為重視，第一批試點網點集全行資源搞得如火如荼，這不才試點兩個月就要開始第二批試點了。兩批試點估計已包括了四成網點，甚是急迫，好不熱鬧。

不知道試點網點一線員工什麼反應，反正我們這邊基本都不感興趣，感覺是瞎折騰。

目前國外存在較多社區銀行。但說我國民生的社區銀行比較成熟，但那也是不得已為之的，民生很有錢，只是牌照的問題，分行牌照你懂的

自從互聯網金融的迅速發展，商業銀行網點的顧客數量上大幅下降，顧客年齡水平呈現老齡化趨勢，業務辦理量及交易金額也在大幅下降。而同時商業銀行的網點建設又屬於高成本投入，除了取現，貌似第三方支付平台都能取代商業銀行日常的小額存轉賬業務。所以，將來商業銀行的網點數額減少將是必然的趨勢。轉型方向我認為會是在金融創新方面，提供更便民高效的產品，比如信用卡業務，只要夠誘人還是能吸引不少客戶的。而不是一直停留在傳統的經營模式上，畢竟人們的消費習慣和理財觀念都在發生著改變。

網點轉型的唯一目的，就是加大網點的創收能力，加大人均利潤，這樣網點才有繼續存在的價值。

目前來說，銀行櫃面業務佔據了大量的人力資源，但創利的任務及壓力往往集中在幾個客戶經理等營銷人員身上。這完全是不合邏輯的現象。

對於銀行本身來說，銀行》》網點》》客戶，這樣的流量獲取成本實在太高，尤其是在銀行業逐漸放開競爭，同業競爭加劇的情況下。銀行業務的推廣因為過於依賴銀行網點，業務的諮詢、受理過分集中於網點導致了營銷效率低下。畢竟，會走進銀行網點的，絕大多數是銀行的存量客戶。各行各業涉足金融領域，靠老方法獲取新增客戶絕對無法彌補流失。

我認為真正有效的辦法是把流量的入口放到網上，在銀行官方的渠道設置網點在線服務，包括理財業務諮詢、貸款業務預約辦理，（目前的線上客服只局限在了業務類和信用卡類等基礎服務）。由於理財、信貸業務都有地域性的差異，因此必須由網點來承擔，同時也解決了利潤業績分配的問題。對於銀行來說，緩解了網點接待客戶的壓力，並且客戶不再需要到達網點，即可以與銀行專業人員諮詢溝通，預約辦理各項業務。相信這樣的方式，應該會是以後的趨勢和發展。但首先，這會需要一個把有銀行業務需求的客戶都集中在一起的互聯網平台。

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作者：騎士向前

鏈接：銀行網點轉型：一種簡潔的觀點 - 騎士向前的文章 - 知乎專欄

來源：知乎

著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請註明出處。

前言

近些年來，隨著互聯網金融的洶湧崛起，以及在雲計算、大數據、社交媒體、移動互聯網和基於機器學習的人工智慧等為代表的Fintech（金融科技）衝擊之下，銀行物理網點的轉型問題成了業內最熱衷於討論的話題之一。而且從上至下，辛勤耕耘的銀行人薪火相傳，為之付出了不懈的努力，並做了大量的有益的探索和實踐。

歷史上曾經有過的網點轉型

實際上，銀行網點的轉型之路並不是在這幾年互聯網金融勢力崛起之後才開始的，至少從我的經歷來看，早在10多年前，就聽見身邊的領導和同事們在討論網點轉型的問題了。當然，那時銀行在經營環境中面對的壓力與現在是截然不同的。當時的銀行經營狀況良好、利潤豐厚，轉型只是銀行內具備憂患意識的少數精英的話題。而且，那時所謂的轉型的含義和現在是完全不同的，那時候更多的不是轉型，而是某種意義上的提高，即在原有基礎上的修補和提升，比如在櫃檯前放一台點鈔機、一副老花鏡方便群眾，門口擺盆花美化環境，配置一台自助取款機減少客戶等待時間，分出非現金業務模塊到開放式櫃檯辦理等等。受限於歷史視野的局限和技術洞察力的不足，全然不會考慮在新技術衝擊之下，網點本身是否還會繼續存在下去這樣顛覆性的問題，這是站在當時的時間軸歷史坐標上的銀行人完全不會去想的問題。而這所謂的「歷史」，前後也就十來年左右。時間是冷酷的推手，隨著這十來年Fintech（金融科技）的突飛猛進，傳統金融的很多方面都被重塑了，龐大的物理網點群首當其衝。

我們所能觀察到的網點轉型的現狀

當前，網點轉型問題已經不是遙遠空洞的傳說，而是為了生存必須直面的危機。無論是在研究還是實踐領域，擁有龐大網點資產的各家銀行的轉型手段是花樣頻出，讓人目不暇接。以下是一些我們所能觀察到的具體實例：

一、網點數量的持續擴張

近些年來，一些銀行持續的在推進簡化型網點的建設，這種簡化型網點人員配置相對簡單，只有一到二人左右，地點一般在正常網點覆蓋空白的社區或者農村。在監管許可的範圍內輔以一定數量的自助設備，業務上雖具有一定的局限性，只有少量主打產品，但在經營上卻俱有相當的靈活性。這種簡化型網點的固定成本不低，算上租金和人員費用，經營槓桿係數其實非常高。這實質上是一種變相的網點數量擴大化的老路子。在人類日常行為已經被移動互聯網化的今天，任何固定網點的客戶體驗和成本優勢都敵不過一個簡單的移動端APP。

二、網點配置的多樣化

網點配置的儘可能多樣化，也是趨勢之一，只要網點物理空間能容納的下的，就儘可能的往裡面塞，做出這樣決策的本意是為了打造更多的能夠吸引客戶的興趣點並以此帶來更好的客戶體驗。比如，某行為轄屬所有網點標配咖啡機，還在其支行營業部設置了一個小型書吧。蘇格拉底說：未經審視的人生毫無價值。我們在審視這些決策的時候，必須重新回顧一個經濟學概念，叫做「效用」。效用表示滿足，是指消費者如何在不同的物品和服務之間進行排序。經濟學家用它來解釋有理性的消費者如何把他們有限的資源分配在能給他們帶來最大滿足的商品上。試想，生活在擁擠不堪的城市中，時間資源是非常珍貴的，在絕大多數網點無法提供充足停車位的情況下，客戶冒著停車被貼罰單的風險，匆忙跑進網點辦理業務，誰還會有心思坐下來喝杯咖啡，亦或是去讀一本書？所以，在快速高效的辦理業務和喝咖啡、看書這幾種選擇中，客戶自然會選擇能給他們帶來最大效用的東西。基本的經濟學原理帶給我們的啟示是，網點的多樣化配置並不能總是契合客戶的需求，從而造成資源浪費。

三、網點整合非金融業態

某地農商行的網點轉型很大膽，是和本地供銷社以及農民專業合作社聯手，在網點開設小型超市，只對本行客戶開放，憑卡消費，不收現金。客戶辦完業務，順手打點醬油、買點鹽回家，一切都那麼諧和。一進銀行大廳，左手是櫃檯，右手是超市，銀行大堂經理瞬間化身成超市導購員，那種畫風太美，美得讓人不忍直視。這似乎很像一種場景金融，但場景金融的含義是人們在某一場景中的金融需求體驗。銀行裡面開超市又是什麼鬼？這似乎不叫場景金融，邏輯上需要對位互換下，是人們在某一場景中的超市需求體驗？這應該叫場景超市吧。梳理下來，目前網點轉型大致上有以下這麼幾種思路。一是繼續通過擴大數量，在高收益市場已經飽和的狀況下，佔領以前不受重視的邊際市場。二是豐富網點的配置，儘可能在這個空間中添加一些新東西，來喚醒客戶的認可。三是整合一些不同的業態，為客戶提供場景金融(場景超市？)體驗。不過，這些舉措，更像是在缺乏頂層設計之下，銀行基層為了對抗業績滑坡，硬生生的拼出來的野路子。要知道，互聯網因為打破了空間和地域的分割，互聯互通是核心要素，因此頂層設計非常重要，在沒有統一的頂層設計規劃的前提下，這麼多野路子頻出，更多的是讓人嗅到一種無奈的味道。某種程度上來說，廣大一線銀行人真是如海明威所寫，是只可以被毀滅，但不可以被打敗的英雄。

網點轉型的未來之路

如何確定網點的轉型路徑？我們首先要明確的就是銀行網點在未來金融生態圈中的定位，然後分析對比銀行網點在目前金融生態圈中的功能和作用，最終，兩者之間的差別，就是我們轉型要走的具體路徑。目前銀行物理網點所承擔的作用，我們可以分解為三種主要功能，分別是交易功能、銷售功能和宣傳功能。

一、交易功能

網點承擔的交易功能是指滿足企業和個人客戶日常金融交易的需求，包括開銷戶、存取款、轉賬結算、外幣兌換、查詢、公共費用繳納以及其他一些附加業務。交易功能在網點的剝離是一個很早就開始的進程，這一進程顯著且有效，各種交易被分流到更為便捷的渠道。在移動互聯網興起之後，分流的效果更加明顯，速度也進一步加快。BCG在2015年2月發布諮詢報告《新常態下全球銀行業的再平衡》裡面曾經這樣描述：「在零售銀行業中，客戶與實體網點互動的次數不斷下降，但單次互動時間卻有所上升。這是因為客戶往往是通過數字化平台完成簡單操作，而更多通過實體網點選購複雜產品和獲取定製化建議」。這段話恰當的反映了交易功能被逐步剝離銀行網點的趨勢。我們相信，交易功能終將被完全剝離，並被分流到更為便捷的渠道。

二、銷售功能

銷售功能是銀行網點功能的核心，無論是現在還是未來，都是銀行業績實現的保證，是銀行管理層決策的出發點。在各種新技術的衝擊之下，網點的銷售功能也正在經歷變革，那些標準化、大眾化的產品銷售隨著移動互聯網的普及，也逐漸被分流到移動端APP。與此同時，非標準化的、個性化的產品卻更加需要專業人員進行面對面的服務。在這一領域，即使是最高級的AI也無法完全代替人類的作用。因此，該領域是今後網點轉型要重點打造的核心競爭力。

三、宣傳功能

宣傳功能則是一種附加效應，網點建設之初不特地為了實現其宣傳功能，但後期客觀上承載了宣傳的功能。在早期，網點的宣傳功能更多的是通過視覺設計來實現。但隨著金融產品的複雜化和技術含量的提高，網點的宣傳功能更進一步的深化為提供現場體驗，類似於數碼產品的旗艦體驗店。今後的銀行網點，不但可以通過優秀的工業設計來實現其視覺宣傳效果，更可以通過AI和穿戴式設備的應用在網點內部為客戶提供各種現實或者虛擬的場景金融體驗。鐫刻在德爾斐的阿波羅神廟石柱上有句箴言：「人，要認識你自己」。我想，網點轉型，首要的事情也是如此，要認識自己在將來金融生態圈中的定位，才能明晰腳下的路。

總結

通過上文的分析，我們能夠理解，今後的銀行網點將會完全剝離其交易功能，分流標準化、大眾化的產品銷售功能，著重打造非標準化的、個性化的產品銷售服務。同時，通過優秀的工業設計來實現其視覺宣傳效果，並為客戶提供各種現實或者虛擬的場景金融體驗。「學我者生，似我者死」，同樣鐫刻在德爾斐的阿波羅神廟石柱上的這句箴言告訴我們，在野蠻人林立的今天，除了明確目標，擁抱互聯網外，我們更應該找到差異化的網點轉型路徑來贏得競爭！

在銀行工作也有靠三年了，雖然兩年不在櫃面，但仍感覺到網點客戶越來越少，自助設備使用越來越多的現實情況，其實對於一般年輕人來講，有個手機和ATM基本就不用再進網點了，能深刻感受到銀行網點得轉型正在發生，也是大勢所趨。

我想未來的網點應該在這幾個方面有所進步：一是智能化，這已經是一個大趨勢，隨著自助銀行普及，自助設備得更新換代，越來越多的服務應該是能由設備自助完成，前台人員的數量會大幅減少，後台監控及操作成為銀行工作重點。二是商店化（感覺有點粗俗），不過說到底銀行還是以賺錢為主要目標的，少了一線員工的推薦，那麼各種產品，理財都要能在未來網點裡方便客戶翻閱了解，直至自助選購，完成交易，這一步其實並不容易，一筆生意的完成很難光靠設備，目前階段最主要還是在人與人溝通過程中完成。

以上皆為個人觀點

網點未來轉型的方向是諮詢和交流，而非業務和交易。

網點要轉型成為「以客戶為中心」的服務體驗型網點，溫暖、有趣、創新、有個性。

行員要從」專註事「轉型成為」專註人「，主動、會交流、懂服務。

推薦一本書：美國安快銀行CEO寫的《銀行領導力打造》

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