如何避免「氣氛和諧，效果平庸」的溝通？

01-02

我說的並不是空話套話那種虛頭八腦的會，而是參會人想解決問題，但達成的共識都不深入，最後獲得一些表面的共識。返工成本很高。

「氣氛和諧」和「效果平庸」之間不是一個因果關係

反之「氣氛不和諧」和「效果不平庸」之間也沒有直接的因果關係

所以先拋開「氣氛(不)和諧」的問題, 來討論一下溝通的「效果」

首先, 我們得承認, 溝通是有巨大成本的:

我們不是三體人, 可以用腦波溝通, 即使可以用腦波溝通, 也得搭得上調才行.

我們溝通依賴的是"溝通媒介", 語言, 文字等等. 而媒介本身是存在信息衰減的. 我們套用一個老圖: "溝通漏斗"

在最簡單的A和B一對一溝通中, 有很多核心環節

A的想法 -&> A的表述 -&> B接收到的表述 -&> B的理解

中間每個環節都是再丟失信息, 還可能加入錯誤信息

需要一些手段來加強各個環節, 減小信息的丟失和變形

1. 準備階段:

為了可以將自己的想法表述的更清晰, A需要在溝通前, 做一個梳理.

對於複雜的內容, 應該落成文字. 在溝通前發給B.

(在傳播媒介上, 語言成本低,靈活性高, 但信息丟失率和變形都大; 相對而言, 文字成本高, 不靈活, 但相對穩定準確少歧義)

這一步是, 為了儘可能的將A自己的想法挖掘表達出來.

2. 實際溝通階段:

A的表述, 應避免"自說自話", 應該考慮信息接收者的背景. 儘可能用B容易接受的方式進行表達. 需要背景知識才能了解的內容, 應在準備階段發出, 讓B有足夠的了解.

舉個極端的例子: A說漢語, B說英語, 這樣是信息傳播是建立不起來的. 同樣, 技術背景的A跟市場背景的B講一個想法, 如果都有技術名詞, 而不是現實的例子, 這樣的溝通也是建立不起來的.

3. 反饋階段:

我們已經知道了, 信息自身一定會存在丟失. 在第二步溝通交互環節完成後, 需要進行一個反饋確認的機制. 比如: 會議紀要. 這個應以更穩定的文字版本發出. 將溝通中的要點整理出來, 目標, 手段, 達成的一致, 存在的分歧, 時間點等等. 發出後, 再進行雙方確認.

在這一階段, 可以補充一部分, 被遺漏的和誤解的內容.

在多人溝通中, 難度更大, 需要更多的機制上的保護.

1. 前期準備:

除了背景材料準備以外,

明確會議主持人, 明確議題(目標). 由於多人會議的時間成本非常大, 應該盡量簡單和目標明確, 確定議題和主持人的目的都是, 明確主線, 減少不必要的發散, 節約會議時間.

2. 溝通環節:

應避免臨時抓人參加會議, 這種臨時抓進的, 一般對於會議的議題目標都不太了解, 有很高的參與成本. 如果這個人對於會議非常重要的話, 應提前確保他/她已經了解到背景信息並確認會議時間的可行性.

主持人應控制會議中每個人的發言時間, 以及超出議題的部分. 將討論重心放在議題上. 一般超出一個小時的溝通, 基本上就沒有什麼效果了, 控制在半個小時到一個小時, 針對問題, 速戰速決. 對於不能解決的問題, 及時擱置, 把能確定的確定了, 其他問題再會後專門解決.

3. 反饋環節:

主持人發出會議紀要, 紀要內容全部針對議題進行, 如果涉及到實際工作的, 確定各個關鍵的時間點. 各個參與者對紀要進行反饋.

「氣氛和諧」方面:

「氣氛和諧」不是溝通追求的目標, 溝通的目標是達成在目標問題上的結論, 而不是消除全部參與者的分歧. 但「氣氛不和諧」也同樣不是溝通的目標, 其中也有很多需要盡量規避的問題.

1. 避免啟動各個參與者的"自我保護模式", 在溝通中每個人對待"反對意見"的反應是不一樣的. 大多數遇到的情況是, 在沒有足夠心理準備和自己有目的的控制的情況下, 很多人對於"反對意見"是不容易接受的. 最嚴重的情況的就是進入"自我保護模式", 在這個模式下, 會本能反彈所有不同意見. 基本上產生該狀態以後, 在該問題上就無法繼續進展了.

2. 避免"反向自我保護模式", 在提出反對意見後, 由於受到了"自我保護模式"的強硬反饋, 開始進行本能的"自我保護"式攻擊. 這時, 該問題也無法繼續進行了.

一次多人的溝通, 主持人的角色重要的原因在於, 主持人本身應該是時刻保持"清醒"的那個人, 對於已經無法繼續的議題, 要及時的擱置. 控制會議主線的進展.

感謝周源、鄭劍秋邀請，回答遲了。

我主持過很多技術溝通會，也被參加過各種會，效果平庸的原因主要是人和方法不對。

如果參會的人沒有一個是能貢獻不平庸建議的人，那麼這種會議無意義，無論如何也不可能得到你滿意的共識。這種情況下，老大做決定，開會的目的是讓大家向老大靠攏，順帶修正一些無關緊要的點。

人沒有問題，效果平庸最大的問題就是方法不對。

對所有會議都適用的基本原則：誰召集的會由誰來主持，因為他是最想達成結果的人；選擇合適的人群範圍參加會議；提前發放會議通知和討論材料；發言制定規則，控制發言時間，並保證不被打斷；會議結束前把達成的共識以及後續的工作交代好，不要虎頭蛇尾，讓會議不了了之；會議之後發放會議紀要，要有專人落實決議；主持人控制會議節奏，跑題負責拉回來等等。

另外幾個注意事項：

確保參會的人不是臨時被拉過來的，在會議之前對討論的內容進行了思考。重要的會議，我會要求每個發言的人準備PPT，既鍛煉了發言人的演講能力，同時又促進了他對議題的思考和整理。
讓每個人認識到會議的議題和自己有關，一兩個發言的人，一群圍觀的人，說著不痛不癢的話，就好象喝酒的人喝到一定狀態和不喝酒的人不在一個語境上一樣。
能拍板的人不要先表明態度，因為你會影響參會人的思考，老大都決定了，我們還討論個啥？
技術討論會，會議中多使用白板、白紙、投影，不要空口說。
對想出創新結果的會，可以採用MBA課分組討論的方法，主持人提出問題，介紹規則和方法，把參會的人分成幾組，在給定的時間內要求給出方案，由小組代表做總結髮言。這種會議方式可以讓每個人參與進來，沒有等級，人人貢獻，充分發揮了集體的聰明才智。

另外，推薦下「六個帽子思維」的方法，可以根據公司的情況，選取適合的內容。http://www.zhihu.com/question/19746984/answer/12834321

也推薦IDEO的創新方法和視頻。

個人認為，氣氛只是溝通中需要注意的一方面，所以先不談氣氛。

開會其實分兩部分：溝通、解決問題。

溝通：

溝通的目的是：最大限度的保證溝通問題的信息對稱。

我理解的信息傳播模型是這樣的：

A的信息&<-&>A的理解&<-&>A的表述&<-&>溝通媒介&<-&>B的表述&<-&>B的理解&<-&>B的信息

根據上圖可以看到在表述和理解的地方，是最容易出現溝通問題的。其原因是：

信息載體的問題，由於信息表現形式、信息量、接受能力等問題，導致信息衰減。
信息不對稱的問題，由於對相關知識、信息不了解，造成理解偏差。

信息載體：

優先告知溝通目的，避免雙方理解錯誤。先完成骨幹信息溝通，而後解決零散問題。
減少冗長的描述鋪墊，在對方能接受的情況下用最簡單的方式描述問題。
不要包含對方不需要的信息，或重複已經告知對方的信息。
從對方而不是自己的角度去闡述信息，保證對方最大化接受。
信息容易接受，最好使用圖表、無歧義的語言、形象的比喻等方式讓人容易接受最好是對方認同的例子。
信息反饋過程中，盡量不要使用負面詞語，盡量保持溝通雙方關係對等。
信息可信並且沒有攻擊性，避免對方反感。
接收方即時反饋自己接收到的信息，保證信息準確性、完整性。但不要打斷對方。

信息不對稱：

了解對方信息情況，提供必要的背景信息，幫助對方理解你的信息。
根據對方反饋，判斷對方理解程度，如果有必要，補充額外信息。
不要急於否定對方觀點，不同的信息背景，觀點是不一樣的，這時候應該互相提出不同觀點的信息來源，進行比較。
同時接受多個信息時，永遠不要先入為主！

一些建議：

使用白板和導圖討論是一種很棒的方式。最好是讓被溝通方協助完成導圖。
思想如果是別人的，就大大方方的說出是別人的，不要所有功勞都自己承擔。
求同存異，優先達成共識，而後解決。
每個問題限定時間，除非主線問題，否則超過時間後快速掛起解決下一項。
被溝通對象及時反饋。

解決問題：

解決問題才是開會或討論的根本問題，溝通只是為了讓大家信息對稱。

對問題的分析和解決可以參考，可以參考

大家都是怎樣分析問題的？http://www.zhihu.com/question/20020063

鑒於討論形式以開會為主，可以參考

如何高效的開會http://www.zhihu.com/question/19657777

《羅伯特議事規則》應該怎麼讀？ http://www.zhihu.com/question/19849503

創業公司應該如何開會？ http://www.zhihu.com/question/19564995

此外，有一些自己的小建議：

各方向負責人必需發言，並讓其意識到責任人要承擔起相關方向的擔子。
有反對意見一定當場提出。即使不同意會議最後的方案，在提出反對意見後，仍要堅持執行最後的方案。
對每一種方案做出預測，眾人進行優點和缺點分析。
如果不是大範圍開會，為了解決問題，最好有白板存在，每個人都可以上去寫自己的想法，然後照相記錄，會議除了會議記錄外，建議用錄音保存。
不要因為爭吵而鬥氣、不管多激烈的爭吵，論事不對人。討論完成，握手言和。
方案確定後，馬上執行，絕不拖泥帶水。

氣氛和諧：

大多數地方同意@姚旭的觀點，補充一下自己的看法。

一定程度的爭吵有利於迅速找到問題、追問、否定，只要有意義，在一定程度上是可以進行的。主持人要保證爭吵中心只是圍繞事情，並且避免過度進入「自我保護模式」。一切以符合邏輯為準則。同時注意會議上其他人的心理。
爭吵後，一定要握手言和。其實吵得越凶的人，吵後越是兄弟，曾經做方案的時候和另外兩個兄弟吵到三個人嗓子啞掉了，不過事情一過，大家嘻嘻哈哈的該怎麼鬧怎麼鬧。

1. 首先會議一定要有主持人，不是指司儀性質的那種主持，而是指對整個會議議程負責的人，通常也就是需要解決問題而召集會議的那個人；

2. 一定要做好會前的準備工作，明確需要討論的問題並準備好相關材料發送給需要參加會議的人員；

3. 在整個會議過程中主持人需要注意控制時間和引導討論的重點，心裡要時刻記著開會是要解決什麼問題，如果某個問題有了較明確的結論則就此打住討論下一個問題，如果討論了很久沒有結論也就此打住移到會議的最後面討論；

4. 會議結束前一定要做總結陳述確認各問題的討論結果並明確下一步的行動和責任人，如果有領導在場要徵詢領導的最終意見；

5. 會後把整理會議紀要發送給各參會人員，並跟進後續執行情況。

以上這些和氣氛是否和諧都沒關係，但可以解決因會議組織不好導致的「沒有效果」的問題。

會議可以分成務虛和務實兩種，前者包括各類總結表彰宣講之類的會議，後者才是用來解決問題的，我想樓主的提問針對的也是後面這類會議，這類會議中氣氛和諧與否和是否能解決問題關係不大但和企業文化息息相關，比如所有人都各自打自己的小算盤、只說說面子話，或者領導太過強勢一意孤行底下的人說了也沒用乾脆不說等等諸如此類的問題。如果因為這些問題而導致「氣氛看起來和諧，實際效果卻很平庸」，那就難辦了，從領導開始徹底改造企業文化才是根本的解決之道。

1.開會討論的問題不要太多，最好不超過3個，如果一個比較寬泛的主題涉及的內容很廣，那麼能討論清楚1個問題就很不容易了。

2.把問題依重要程度排序，組織者要求每個人就此問題提前考慮，並在會上發表建議且控制每個人的表達時間；如果建議沒有新意就一掠而過，重點討論有價值的想法，這樣就會把問題逐步引向深入。

其實這種「氣氛和諧、效果平庸」的會議很常見，個人覺得說到底，還是想要解決問題的積極性沒有調動起來。無疑，這需要調動大家的工作積極性。光扯著嗓門講道理是肯定不行的，大家都是成年人，道理都懂。建議這個時候可以嘗試一下「故事思維」，用說故事來調動大家的積極性，繼而再討論問題，解決問題。不妨試試，也許可以改善現狀。

不知你是否有這樣的經歷，在職場上我們常常會說這樣一句話——不好意思，我是對事不對人。

實際上呢，聽的人心裡多少還是有點不舒服，而說的人也沒有完全放鬆下來，似乎更有一種此地無銀三百兩的意味。

那是因為道理誰都懂，而一句話輕飄飄地說出來難免顯得單薄，讓人難以打心底里信服。

我有一個領導在讓人信服方面就很有一套。說起來，這也是幾年前的事情了。當時我剛入職，是職場上的一個小小菜鳥。那位領導也是剛剛走馬上任。大家對新來的領導本來就有點排斥，再加上他又是湖北人（民間有『上有九頭鳥，下有湖北佬』的說法，意為湖北人狡猾奸詐），更是沒什麼好感。

但是很快，大家就跟他融合起來，見面打招呼問好是其次，重要的是只要是他下達的任務，大傢伙都是很認真很積極地配合完成。

究其原因，這要得益於一次會議。那本來是一個領導上任的見面會，而他並沒有直接的自我介紹，而是給大家講了一個故事。一開始會議室還有人竊竊私語，後來鴉雀無聲，每個人都很認真的聽他說故事。他講完了，大家還意猶未盡。當他揭出謎底，說那個人就是他自己時，我能感覺到所有人的心都為之一振。

我至今記得，他講的是一個孤兒對生命不拋棄不放棄終而有所成就的故事，既做了一個生動的自我介紹，又給大家上了寶貴的一課。每個人都對他肅然起敬。

這就是故事的力量。道理在很多時候可以贏得辯論，而故事卻可以收服人心。講好一個故事，可以賦予冰冷的數據和殘酷的事實以溫情，可以觸及最有心機、最強硬、最敵對的人內心深處的柔軟所在。

也許你會說，我知道，可我就是不會說故事啊！

將故事思維應用於商界的第一人安妮特·西蒙斯在《故事思維》一書中說，故事並非與生俱來的天賦，是可以學習和逐步提高的思維模式，了解其中關竅所在，你便可以迅速掌握全局。

何為故事？

安妮特·西蒙斯說，故事其實是在講述一件或者幾件事，或真或假。但它又比事實「更真實」，因為故事是多維度的。就如公正，誠實和真理同樣具有複雜性和多層次性，很難在法律、統計數字或者事實中被表達出來。當你講述一個蘊含著真理的故事，它就像一個調音叉，會令你的聽眾回憶起自己的經歷，並進入你所說的故事中，對你描述的「真相」產生共鳴。

提高影響力，每個人都應該學會講六個故事，它們分別是：

「相信我」的故事。那些你希望影響的對象，一開始都有這兩個問題：你是誰？為什麼你在這裡？只有你很好地回答了這兩個問題，他們才會相信你的話。

三倍提升你的可信度。你需要講一個故事，來證明你正是他們能夠信任的人，不同的場合需要不同的故事。不管是什麼故事，只要能立竿見影地讓你的聽眾產生共鳴，與你建立某種關聯，能讓別人了解你是個什麼樣的人就行。

「我是誰」的故事。親身經歷比起其他形式的交流更能讓別人了解你是誰，客觀數據不足以產生信任，人們最終根據主觀證據相信你的意見和你的話。除此之外，你還可以用許多其他方式來告訴人們，你是誰。

「我為何而來」的故事。其實完全沒有必要隱藏自身的企圖，只要你的目的不是過分自私，損人利己的，人們通常是不會在意的。要是你講故事有所企圖，那麼你最好開誠布公，向聽眾坦誠自己的意圖，並且用聽眾會覺得合情合理的方式講述你的故事。

「願景」的故事。倘若你是老闆，你必須想方設法讓員工們與你的夢想產生共鳴——讓他們和你擁有一樣的夢想。

授人以漁的故事。如果有人只明白你讓他們做的是什麼，而不了解你為什麼要讓他們那樣做，那他的表現是永遠不會讓你滿意的。

講自己經歷的故事。毫無疑問，講自己的親身經歷是最有效的教導方式，沒有的話也無妨，可以退而求其次，講別人的故事。

那麼，如何才能講好一個故事呢？

作者安妮特·西蒙斯說，你若想講一個十全十美的故事，讓故事完全符合自己的意願去影響他人，這就像想要每一箭都正中靶心，是根本不可能的。你要慎用故事的魔力，不要自視高人一等，不要讓聽眾覺得無趣，不要嚇唬聽眾，也不要讓他們有負罪感。你要利用人性與聽眾溝通，要引誘你的聽眾，讓聽眾感到希望。

你在講述的時候，聽眾大約只能聽見15%的辭彙，他們會從其他方面接受足夠多的信息，比如你的表情、姿勢，手勢、著裝、眼神、語氣、步調等，甚至會從你自己不會注意到的細節上解讀到一些信息，比如你所使用的筆、你的髮型等。

要講好一個故事，你需要學習的東西很多，一開始難免感到煎熬，但是這都是成為一個好的講故事者必須經歷的階段。你要問我的建議，我會說，不妨先選擇其中一個或者兩個細節，集中加以練習，直到你可以自如運用。長此以往，也必將掌握所有技巧，那麼在以後講故事時，你就可以忘掉技巧，而專註於聽眾和故事本身了。

造成氣氛和諧，效果平庸的原因一般在於團隊中的領導者。

經驗所得，要打破這種局面，最直接的方法就是在團隊中「寵」、「慣養」出這樣一個人：這個人見解獨特，善於表達對事情的看法，能夠抓住事情的關鍵因素。

這裡之所以把方法歸結為「寵」、「慣養」是指找出一個這樣的人，然後策略上有意無意間使團隊的一些小紀律對此人無效，就像乾隆身邊的「和珅」，當然這個「和珅」不是不幹正經事的和珅，還像古時皇帝邊的忠臣，並且是強臣，讓這樣一個人在表面上幾乎與你同起同坐。

這樣的話，一來發揮「見解獨特」人的特長，使他可以更好的表達，相信他也會很榮幸的，二來每個人都是有榮幸感的，其他人也會爭相的表達自己的見解，這個很難解釋，一旦你實施了自然會發現在團隊中「寵」出一個「獨特」的人的好處。

其中關鍵，這個人需要具備的條件：1、見解獨特，是真的「獨特」，能夠理清事實，有與自己相近的見解，而不是為了「獨特」而去「獨特」的人。2、這個人與團隊里除你之外的其他的員工的關係處理的也比較融洽，這樣他可以成為你與團隊之間的一個橋樑。3、要注意其中的「度」，很好的了解這個人，他是你的搭檔、同道，能夠很好的把控。

又回憶了一下以前的團隊，想到，還可以起到「殺一儆百」的作用，其實我不願用這個「殺」字，應該說有的時候你搞定了這個「特殊」的人，其他的人自然也不會說什麼了。

不要開會。如果實在要開會，人越少越好。

群體的智力是很低的，如果你自己已經有想法了，打算給大家洗腦，找很多人來開會最合適不過了。

如果你沒有很好的想法，想找人商量，那麼最好每次只找一個人商量，而且盡量讓對方不要認為是在開會，只是兩個人私下的溝通。出來吃吃飯呀；一起抽支煙呀；到小公園坐坐呀；這些都是很好的讓對方放鬆的方式。成本低一些的方式也很多，比如去會議室，讓對方帶上茶杯，不要帶本子記錄；比如就在對方座位那裡聊聊；比如在走道聊聊。

總之，千萬不要指望讓大家在會上思考，討論，作出決定。並不是只有開會才算是溝通。

氣氛和諧，意味著大家有忌諱，不管是事還是人？那就得私下聊清楚，再開會為好。

效果平庸，是你認為的還是大家都這麼認為的？這個就得具體事情具體看待了。

但不管是誰認為的，都得想清楚，你或者其他人的初衷和出發點是什麼。再來看有沒有可以求同存異的解決辦法。不過好的解決辦法一定是從長遠出發的，我個人認為。

不過有時候，可能就是沒有大家都覺得好的辦法。無奈但是也只能如此吧。不必太糾結。

1）不要找智力平庸只會說光面堂皇的人開會；2）要有一個人思路清晰，果斷，可以帶領整個會議過程；3）有清晰的會議議程，在開會前發出來，讓每個參與的人清晰；4）給參與的人分工和讓他們會議前準備；5）會議目的不要超過2個

我很幸運曾經在一個如題所說總是達不成共識，甚至氣氛也不是特別和諧的環境呆過，我也更幸運的是曾經以及現在也在一個氣氛和諧也能達成共識的地方呆過，所以我覺得氣氛如何跟最後能不能達成共識完全相關

就我經歷的我感覺能達成共識跟這一個團隊內的成員對團隊整體利益有多在意有關，或者說是有多少團隊精神吧，雖然這個詞感覺挺虛的。其次是能力，但是但一個團隊內的人更在意自己得到的利益，而非團隊或產品，有時能力會增加負面的影響

再者，非常遺憾的說，我經歷的氣氛既和諧也能達成共識的環境基本上都是外企，可能確實是我比較幸運，遇到的外企環境都是不錯的說

提供一個思路：六頂思考帽，討論至少涉及到裡面的角色。 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%85%AD%E9%A1%B6%E6%80%9D%E8%80%83%E5%B8%BD

要不試試小的couple work

不同方的人兩兩結對一對一對交流 ——這樣他們一般不太需要考慮氣氛問題再說你講的大家都很想解決和溝通還有能消除大會議上大部分的把每個人的話都阻在嘴巴里的情況這樣化整為零激活每個人的思維和動力。

兩個人的人數也許會很理想，如果事實證明不理想的話，當然可以調整，或者分階段調整。

當然光是雙邊對話是不夠的，如果環節和時間統籌得成功的話，有必要輪換couple,或者就用以多邊數量為基數的方法（eg,有4方面的人參與，就用4個小組）（但是我還是推薦雙邊最理想）

*提一點，如果不考慮吃飯習慣（比如我一般不可能在吃飯的時候說話）問題，在飯桌上進行小組討論其實是很有效的，因為大家相對亢奮和平等。所以兩個人邊喝個下午茶或者喝喝小酒邊討論效果很好（不喜勿拍，我也不全是胡說......~~~)

小會開完了，對問題和解答以適當的方式（比如leader會)進行匯總，直到整理出全面的條理，再進行大會。

對整體的問題分階段進行討論和解決，比如一階段「得出現狀並進行衡量「，二階段「討論優先問題及交流過往經驗」，等等。這個按實際情況分配和劃分。

理想狀態下，couple work做得越好，大會需要的時間越少。

任何有效的溝通要有其相應基礎一定是首要的。在你的情況下，大家的意向已經有了（不過到底是到哪個程度的「想解決問題」呢？還有個人自控能力的問題），那其它的軟硬體都要齊全。

比如時間：3天時間只能解決8*3個小時的問題，不要期望3天解決40個小時才能解決的事。

在條件具備以後，才是「方法」的問題。

再強調一下：在所有條件中 心是唯一必需的

4 總結

開會是一門藝術集思廣益的藝術但是集思廣益不只有這一門路

會萬一沒開好不要太氣餒它並不一定意會著浪費了時間在接下來的合作中一定還有無數的機會可以改善

最後強調如果沒有同心那一切都是白搭合作中無處不需要同心

我覺得最重要的一條是負責。假設定下這麼一條規矩：會議之後：如果當時存在但沒有提出的問題不再接受，自行解決，解決不了負全責，那麼就一定會有效果：要負責任的一方必定會想辦法提出問題，溝通，最終真正達成一致。

只說我認為重要的兩點。首先，既然解決問題是核心，那一切就圍繞解決來進行。

老返工，那就是沒執行，或者心沒往一處想。

為什麼心沒往一處想，利益有衝突，這個利益不管是金錢也好，權利也好，虛榮也好，獲得成就感也好，哪怕只是從眾心理也好，得有所了解，人人心裡的想法你得多少知道些，才能有所牽制。人人都能從你的決定里獲得好處，必然支持的人就多。

或者，群體不做決策，權利集中化，服從領導，群體必須執行。

其次，在執行的過程中，仍然會出現上述問題，因為執行者是不同崗位和級別的人，上下級的利益如果相互衝突，或平行部門配合有問題，仍然難以達成預期目標。

對事，不對人。

功夫在會外。如果會議的議題/問題/事項，事前已經已經經過討論過，或交換過意見，那麼會議主持起來就容易多了。

題外話。

好煩思考帽之類的東西啊，雖然作為工具是不錯的，但總是被「專業的外行」拿來主持「專業的會議」。

工具想來控制主人的時候，工具就該被修理，主人若不重新掌握主動權就是SB——這是基本的邏輯吧？

必然以後各種諮詢專家滿天飛啊，能唬到一批本來就是sb的人吧。

我沒主持過重大的會議，僅圍繞參加會議然後想效率問題說說體會：

先圍繞為什麼會議會沒有效率。我覺得保證暴風會議的制度比較弱。例如領導風格的偏好、下屬自由發言（得罪領導或者同事，或者執行起來自己責任大）風險大、信息不對稱（可能由於不同部門、決策層真實意圖不明顯）、會議前準備不足、獎勵制度不公（例如邀功心理下對他方方案的抵觸、或者過分維護本部門的利益）。

為此，領導在會議前圍繞議事內容、會議議事準則要傳達清楚，並給足量的時間準備，在會前務必要將各個不同的方案收集並瞭然於胸，這樣可以過濾到一些重複多的方案，減少會議上不必要的時間浪費或者類似方案下緊急情況下提出的無效建議；另外將差異比較大的方案發給各個部門並適量做公正的點評，主要是針對會議議事內容追求或者解決什麼方案的宗旨。讓各部門之間充分了解對方的出發點和意圖並完善自身方案。

會議中，讓有代表性的方案進行闡述，讓類似方案的人進行補充。並且必須鼓勵衝突性方案進行討論，這樣可以讓雷同方案的人感覺自己有被代表，也讓發言人感覺到自己有支持者，這樣可以減少緊急會議帶來的不必要堅持和固執，也可形成廣泛性的討論。會議主持者要找出衝突點，但必須是關鍵的幾個，讓會議期間有足夠的時間去協調和達成共識。另外，也必須事情想好任務的分配工作，在勝任的基礎上考慮多番參與，讓參與者有得到成果的回報。至於參與的比例和重點視智能、能力、方案了解程度而定。

中國式的會議可能會出現會議只是形式化的表決而已，雖然可能已經定調，但還是要考慮到大家積極性和共識性的問題。必須事情可以按照責任被執行，但抗拒性去執行自然影響後續的效果。

有兩三個人開始有尖銳/直白的發言的時候，氣氛就會改變，從氣氛中與會者覺察到無需維持打馬虎眼的氛圍，那些有話說的定然會說出來。

當然先發言的人不能讓人覺得發言是因為他們的地位。

我為啥想到了五十年代的那場運動……