危機公關的精髓是什麼？

01-02

馬雲的危機公關比雙匯的危機公關技高一籌。危機公關就是要顯得比受害者還要更痛苦嗎？不管怎麼樣，危機公關都需要付出很大努力，才能挽回一些形象。

在我做投資之前處理過無數的公關危機，這麼多年，我沒見過比北京奧運會危機公關和方案更合理更科學的處置理論：長矛與魚鉤兩分法。

危機公關的精髓是危機理論和處置方法論，而不是媒介關係與資源。沒有適當的危機理論和處置方法論，你擁有再多的資源也是毫無意義，甚至適得其反。

我在完美世界工作期間，就兩分法結合完美世界的公關現象做過如下結構化闡述：

作為企業的公關負責人，在處理具體的公關危機之前，必須要冷靜思考所面對的危機到底是什麼，然後根據兩分法去設計處置策略，另外，執行時間和資源匹配要跟得上。公關總監之所以能成為總監，那是因為這些處置方法論是爛熟的，撤稿水軍這種具體措施，交給小朋友去做。我去年幫我司處理過一些網路負面噪音，我判斷這是魚鉤，所以很低調的想辦法把稿件刪了就好了

而過去幾年某個時候，某互聯網電商公司被財X周刊7個版負面報道發布前夜，我動用了我最核心的關係把這個報道壓下來了（理論上這家媒體是不可能撤稿子的），促成了雙方一次非常坦誠深度的交流，如果這7個版發了，這公司可能提前一年多就掛了。

事實上，這次華為的內存門公關策略到執行都體現了這家公司的傲慢無禮，處置十分不合適，這倒不能怪華為公關部的執行的人，而是公關策略沒有說服大老闆意識到這件事長久的惡劣影響。

不管是Note7的爆炸，還是華為的內存門，這都屬於長矛式的深層次危機，不是簡單刪稿子，投廣告，扯談什麼手機擋子彈甚至連帶其他廠商一起罵搞混水能解決問題的。這是企業經營戰略出現了簍子，然而華為卻不把這件事當回事。除非華為以後不再產品上出亂子了（這是不可能的），否則更嚴酷的考驗在後面等著他們。

速度，誠懇，不糾結

速度——1、掌握信息的速度（監測體系）； 2、掌握真相的速度（調查能力）； 3、作出反應的速度（應急機制）。

誠懇——提供你所了解的全部事實，任何行動與感情結合。

不糾結——要以我為主提供情況，因為危機會蔓延成N種版本，糾結於解釋或反駁各種版本的負面消息都會致命的影響到反應速度。（有的危機可以轉化為營銷契機，但就危機公關來講，先要保證一個最快速的反應）

推薦《人民大學——中國輿情年度報告》，裡面有以央視大火為案例的危機公關研究，數據和分析較為詳細。

謝謝

為@AFU阿芙制定的危機公關方法論是這樣的：

理論部分

我們漂網處理危機公關問題，大致有以下五條脈絡：

堵危機出現或已較為嚴重之時，盡全力用一切媒體與社會資源將危機鎮壓下去；
淹通過SEO或購買媒體資源的方式，將危機信息淹沒在泛濫成災的同類信息中；
疏上訴情況下，讓 @vikky 接受潛規則，或使用人脈、投訴的方式搞定危機；
引通過因勢利導，將危機往好的，或至少日漸形式微的方向帶；
防將危機扼殺在搖籃里，沒有危機，自然無需公關。

實踐部分

方法論

指導原則：快時間（快速反應、立即處理）、給事實（坦誠且統一口徑）、給態度、給服務、給答案。
執行流程：能防絕不引（上醫治未病），能引絕不疏（負面營銷），能疏絕不堵（用官方名義和潑婦罵街，不覺得掉價嗎？），至於淹與不淹由@vikky判斷後與@波旬激情碰撞，之後上報@楊寅審批，通過後@波旬從市場營銷部抽調人手具體執行。
五言法則：官方默言，員工軟言，第三方證言，媒體代言，法律正言。
短期戰略：向人性尋找危機公關問題的終極答案：利益相關。誰是利益相關者？從危機中能得到什麼利益？如何才能獲取利益？從此連接中找出問題的終極答案，通過搞定人來搞定事。
中期戰略：培養XX與OO為新聞發言人，讓危機公關無從緣起。（華麗的XX與OO，不給你看）
長期戰略：危機公關的最高境界是忠實客戶長期持續自發無所不在的正向傳播。

SOP

（具體內容部分略去）

危機按五級劃分，前三級由客服、媒介專員、及其他市場部同仁搞定，第四、五級由@波旬與愛妻@vikky 堅守，守不住的時候直接拉@楊寅入特別行動組，並向@雕爺求援。

但是，不得不事先承認，@雕爺與@漂網學徒老楊的某些神來之筆，以及我的某些機巧萬端，時常超越這個框架……如果說《海底撈你學不會》，也許未來，在危機公關方面，《阿芙你惹不起》……

同時，建議關注《阿芙精油為什麼從京東商城撤店？》（http://www.zhihu.com/question/20587867/answer/15564928）後續。

仍然忍不住的說，國內大多數時候談危機，還停留在

膝跳反應和潑婦罵街階段。

真正操盤過一個完整危機的人都明白，這兩個行為意味著什麼。

其實，當代西方市場，危機管理的首要任務是中止危機事件持續發展。而企業或政府可以運用信息捍衛自己的權益，而不是動粗和鴕鳥效應。

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樓上的那些答案，要麼太技術層面，要麼太春秋筆法，不知所云。

做過幾次上市公司、世界500強企業的重大危機，我認為危機管理就是輿論管理，其精髓在於：切斷負面輿論傳播鏈條，建立正向輿論存在環境。

首先，對企業而言，輿論是人心的表象，企業的危機，是人心的危機，危機管理的核心要義，就是不管輸了什麼，一定要贏得人心。

輿論不是冰冷的物質，而是有機的生命體。他有一個類似生命體的曲線：萌芽期、成長期、成熟期和衰落期。

負面輿論也是，在不人工干預的情況下，在一個完整的負面輿論生命周期內，會完整的形成人們對企業的負面心理認知，不管這個企業是否還有其他可取之處，這種心理認知一旦形成，就難以抹殺，辟如，諾基亞：耐用；埃洛普：內奸。

因此，如何中斷、扭轉或瓦解負面輿論傳播進程，提前結束負面輿論什麼周期、變異負面輿論是衡量一次危機公關成功與否的核心指標。

1、不能缺席。尤其是對於熱點問題，政府部門缺席就是原罪，閉嘴就是錯的。不管什麼問題，一定要積極應對，不要搞鴕鳥政策，任憑輿論發展。

2、把握先入為主原則。事情發生的前四個小時，是關鍵時期，在這個時期內，媒體說話，大V說話，人民群眾需要信息，誰先說話，誰說的到位，誰先說人民群眾就信誰，誰就是「主」，其餘的信息，在人民群眾已經有了印象的前提下，就是「仆」。

3、及時回復效果要比集中回復強。政務微博一種常見的回應方式是彙集各方信息，最終形成層層把關的新聞通稿，發布在微博上，這種做法在現在已經過時了。網民其實特別習慣接受碎片化信息，及時核實，有啥說啥，有什麼菜上什麼菜。比如發生了特大安全事故，傷亡情況可以明確一名就公布一名，最後公布完整名單，這樣四五天的時間一直有聲音，實際上是在釋放人民群眾的怒火，等第五天公布完整名單的話，前四天就是謠言流竄的時間。

4、注意遣詞造句。高度重視、立刻作出指示、現場指揮、不明真相的群眾等官話千萬別說，至於像「反正我信了」這種話更是不要說。寧卑勿亢。

這個問題是剛開始思考的問題，也是將來一段時間著重關注的問題，想的不到位的地方，請大家補充補充，謝謝。

整理了一下，危機公關的精髓在於把握信息主導權，引導輿論。下面就一點操作步驟拆分一下。要想良好的進行危機公關，首先要了解危機公關的目的是處理危機管理組織的危機，危機具有：

1.普遍性

2.突發性

3.嚴重性

而危機傳播的內涵在於要在危機發生時迅速制定出針對性的傳播措施來，有條不紊地將危機化解，重新修複信譽和公共關係，重心在於傳播，在各個環節做好信息交流。意義溝通和價值勸說工作。

危機公關應具有靈敏嗅覺，在細節處感知危機萌芽，以柔性的方法處理，並進行換位思考。

在公關過程中應尋找發言人，保證對外宣傳的高度一致性，主動引導輿論以正視聽，掌握危機處理的主動性。這要求發言人具有：

1.極強的溝通協調和應變能力

2.負責對外發布真實信息

3.從容面對媒體、公眾及不利環境

4.擁有駕馭場面的人格魅力

發言人的綜合素質體現了組織的形象，會對危機處理產生直接影響。

危機公關管理講究程序，需要：

1.第一時間趕赴現場了解事實

2.及時分析情況確立對策

3.安撫公眾緩和對抗

4.聯絡媒體主導輿論（消除信息不對稱填補信息真空）

5.多方溝通迅速化解多方矛盾

6.高執行力

3T原則（英國危機公關專家裡杰特）強調了危機處理時把握信息發布主動權的重要性。

1.Tell your own tale以我為主提供情況

2.Tell it fast 儘快提供情況

3.Tell it all 提供全部情況

這三點保證危機管理組織能夠掌控主動權主導輿論，審時度勢在最恰當時機發布信息，並且全面真實地提供情況。

同時要注意公眾為上，目的是維護組織的信譽。

中學的時候，老師講了個故事。

他說有個電視機廠商，除了一批假冒偽劣產品。

然後這批假冒偽劣產品呢，被消費者發現了。

於是電視機廠商登報道歉，重建消費者信心，從此一發而不可收拾。

於是我們都學會了，做人要說實話，做實事，要敢於面對自己的責任。

哪怕因為做錯事情了要進行公關，

那也首先承認錯誤，速度要快，態度要誠懇，錢要賠償到位。

這就是為什麼我現在只能做碼農而當不了高大上的公關的理由。

關於這個問題，原則性的東西已經說得太多，什麼快速反應，什麼真誠道歉，原則性的東西都已經說得太多，已成老生常談。在危機公關里，有幾個問題是事先需要弄清楚的，一個是怎樣防範危機的發生，一個是怎麼防止危機惡化，一個是怎麼解救危機。像輿情監測之類，就像維生素、保健品，主要作用於危機防範，關鍵在於監測的「快准全」；像快速反應、統一口徑、態度真誠之類，主要作用於防止危機惡化，就像醫院裡的消毒、消炎、止血之類的，但是這些並不能解救危機，就像消炎藥，抗生素一樣並不能真正解決問題；那些危及生命的病，需要救命的方子，或動手術才能解決的！

關於危機公關，雖然專家滿天飛，但要麼是紙上談兵，要麼是濫用媒體關係。真正值得看的只有三個人，一個是人大的胡百精，他是國內真正系統地思考過危機公關的人。另一個是原來央視的主持人羅振宇，他有的核心觀點叫」有趣拯救危機「。再有就是看馬雲面對危機時的心態和策略。

胡百精的危機管理的基本思想：

他的核心觀點有「事實-價值二分法」，「危機管理中的價值排序「和」危機恢復和責任拯救危機「，對於危機處理，他開出的方子是」順應、引導和重建「，以及」責任拯救危機「

http://ganyu313.blog.163.com/blog/static/69822006201021554753251/

羅振宇論危機，原文發在他的微博上，十分有趣（見後）

看馬雲，主要是看心態，他自言，危機來的時候，我就有一種莫名的興奮——我的機會來了。那些一種上跌跌撞撞，吃盡苦頭髮展過來企業，像聯想，阿里爸爸，華為，對待危機的心態都特別好。有時候，危機的應對真不是什麼原則技巧的問題，真的是心態的問題，因為不怕危機，所以可以真誠為善，可以開誠布公，可以冷靜從容。

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羅振宇談危機公關

【危機公關之一】

近來請講危機公關課程的特別多。我的建議其實不聽也罷，因為大多數機構需要的是危機不發生，或者能預警。實話說我沒這個能耐，也不相信有人能夠為紅會預警出郭美美。正如進入海戰時代之後，防禦戰本身就out了。1840年「我大清」不是敗在沒有槍炮，而是用陸地防禦戰的思維建了炮台。

【危機公關之二】

在互聯網時代，傳播進入「篩網模式」，每個人都被篩網包圍。結果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去。用傳播量來堆積傳播效果的做法終結了。用見報字數衡量公關服務的甲方們三思。2，沒有黑幕和灰箱，你在被隨時窺伺。怎麼辦？問公關公司不如問孔夫子，他會告訴你兩個字：「慎獨」。

【危機公關之三】

工業化時代，人們生存在封閉化的大組織中，高牆圍起的是真相，暴露的局部叫「品牌」。而在大組織被互聯網溶解的劇烈過程中，首先被消滅掉的就是組織內外的信息不對稱。因為相信了窗帘，攝影師陳冠希杯具了；因為相信了紅牆，故宮被亂刃加身了。可以不當君子，但西裝要穿，內褲也要穿。

【危機公關之四】

公關危機的心理根源：一是前述的「圍牆幻覺」。二是「公正幻覺」。在公眾聚集的廣場上，事實不決定是非，是非不決定傾向。富人、精英、政府這些強勢者身負天然原罪，當他們和弱勢者發生衝突的時候，是非立判，越辯越錯。這時，如果你還以為真理越辯越明，那麼你會同時收穫真理和狼狽。

【危機公關之五】

危機事件看似是道德問題，而實質經常是盈利模式問題。模式不對，煩惱常在，與私德無關。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢；2，綁匪用傷害能力掙錢；3，危機重災區（如政府機構和百度）用重構利益格局的能力掙錢。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對事比做好人更重要。

【危機公關之六】

危機公關一般強調兩點：信息控制和信息發布。說白了就是「平時管住嘴、戰時做好秀」。好消息是它們還能為公關公司掙到錢，壞消息是它們基本都沒啥用了。在互聯網時代：1，信息是不確定的紊流，試圖控制它的人都象個白痴；2，公眾是立場強迫症患者，輿論風暴一旦成型，作秀是速死之道。

【危機公關之七】

「事實」是一回事，輿論傳播中的事實是另一回事。它這時是「故事」：原本豐富、具體的時空背景被剝離，只剩下簡單的是非善惡。不要以為媒體關注的是真相或正義，他們只是要一個精彩的故事。理解了這一點，就找到了互聯網時代危機公關的第一把鑰匙。不理解，就去重看一遍《盜夢空間》。

【危機公關之八】

基於同一個「事實」，可以講成不同的「故事」，這是互聯網時代危機公關的第一心法。不妨想想潘金蓮：淫婦？還是追求自由的新女性？事實都一樣，看你喜歡哪個故事了。還有個段子：父親問我有什麼理想。我說「金錢和美女」，結果挨了揍。我改口答「事業和愛情」，父親慈祥地摸了我的頭。

【危機公關之九】

進攻還是防禦？認錯還是辯駁？事發後，很多局內人糾結於這些維度上的分寸拿捏。而事情的真相是：你掉進了一個流傳甚廣的故事，並負責扮演壞人。此時只有三條路可選：1，講另外一個故事。這是高手。2，用可愛遮蔽可惡，用有趣挽救有罪。3，卧倒裝死。等雨過天晴或者下一個倒霉蛋問世。

【危機公關之十】

偉大光榮正確並不難，難的是「有趣」。因為這意味著有明顯的缺陷。而在一次危機中，偏偏只有「有趣」可以拯救一個犯錯誤的人。三個思考題：1，李國慶髒話罵戰大摩女，噹噹網是賠是賺？2，鄧文迪掌摑偷襲者，對默多克是利是弊？3，原本有趣的馬雲，卻偏要追求偉大光榮正確，是對是錯？

是什麼？是時間真相和立場啊！

就比如說這次的「高利貸辱母案」，第一時間整個過程中所有官微集體失聲，甚至還有以人民x報等為首的部分官媒立場不定，牆頭草隨風倒。最終導致了本次輿情事件如不可控的深淵一般，捲入并吞噬了所有當事人。最終留下了缺失監管的政府，濫用職權的警察，非法吸儲的蘇銀霞夫妻，還有躺在太平間的杜志浩與留在看守所的於歡。

一場媒體狂歡的盛宴，背後確是一個年輕人的隕落和一個家庭的破滅。當地政府在發現輿情失控的第一時間不是想到還原事情的真相，反而一味地躲躲藏藏。這樣簡單的危機公關，最終變成一場無法收尾的鬧劇。

事情真相完全不得而知的情況下，媒體官微網民開展了不知情的討論與猜測。最後導致了當地政府極其被動的局面，同時此次事件給公安機關帶來了形象上無可逆轉的毀滅。可以這麼說，我自認為這是自楊佳襲警案之後公安系統最大的一次輿情危機，這次輿情危機幾乎葬送了所有人民警察出生入死流血流淚所換來的職業尊嚴!

本次政府危機公關堪稱年度最失敗經典案例!

第一時間政府沒有還原和公開事情真相，且至今沒有拿出相關的書面報告。公安機關沒有出具直接證據(如接警記錄錄音、現場執法記錄儀錄像)，官方宣傳部門沒有組織媒體見面會及時發布事件進展和情況。直到現在才有部分原始資料流傳，部分事情真相才得以拼接和還原。可是此時輿情已經遠遠超出想像和控制，如洪流一般滾滾向前。從時間上，本次危機公關一開始就輸了個徹徹底底!

從立場上，大部分官微等官媒在第一時間採取了和稀泥的標準態度。以人民某報為例子，短短三天之內轉載刊發不同態度文章無數。隨大流隨輿論，憑自我想像表達看法，毫無立場可言。如此官媒，如何讓人信服!

這樣一起簡單的事件，完全可以堅定立場。依法治國，依法處理。如果警察方面有過錯，迅速查清後嚴肅處理。高利貸和蘇銀霞方面如若違反法律，依法抓捕依法處理。於歡方面，如若認為量刑不當，可以依法上訴!

口口聲聲的依法治國，最終毀在了不敢踐行依法治國的道路上!自己要求堅持依法治國的路線自己都不堅定，還能怪網民不懂法?

官微的牆頭草，政府和公安機關的軟弱怕事，不良媒體的利益驅動。又一次推動了我國法制化進程的高度退步!

這裡我想起了2011年雲南省高級人民法院副院長田成有在記者採訪時對李昌奎案表了態：

"這個國家需要冷靜，這個民族需要冷靜，這是一個宣洩情緒的社會，但這樣的情緒對於國家法律而言，應冷靜。我們不會因為大家都喊殺，而輕易草率的剝奪一個人的生命。"

田副院長說，自己所承受的壓力確實很大，但"改判或者不改判，都不是一個人說了算的，也不能因為大家憤怒，就隨意殺一個人，法院會聽取各方面的意見，包括民眾、媒體、學界。但最終，審判還是要以國家的法律為基準。" "社會需要更理智一些，絕不能以一種公眾狂歡式的方法來判處一個人死刑，這是對法律的玷污。""10年之後再看這個案子，也許很多人就會有新的想法。"這是副院長對該案的認知。

"我們現在頂了這麼大的壓力，但這個案子10年後肯定是一個標杆、一個典型。"田成有說，之所以採取死緩，也是基於最高人民法院曾經有明確規定：對於婚姻家庭、鄰里糾紛等民間矛盾激化引發的故意殺人犯罪，適用死刑一定要十分慎重。為什麼最高法近年來一直提出"少殺"、"慎殺"，就是要給予人性和人權。"我們不能再冷漠了，不能像曾經那樣，草率判處死刑，殺人償命的陳舊觀點要改改了。

說完這句話之後，媒體輪番轟炸。後來我再也沒見過法學科班出身的田副院長出來發過言，並且我聽說為此事田副院長還受到了相關部門的批評教育，給其工作帶來了相當大的影響!田副院長是我內心比較敬佩的一名領導，他也是我見過的第一個敢於頂著輿情堅定立場說「法大於情」的法律系統高官。

我一直都記得他說的這句話:

「10年之後再看這個案子，也許很多人就會有新的想法。"這是田成有對該案的認知。"我們現在頂了這麼大的壓力，但這個案子10年後肯定是一個標杆、一個典型。」

如今五年已過，最高法最高檢一如既往的維持了官方打太極的態度。只是田成友副院長之後，我再也沒見過任何官員敢說這樣的話。

這次「高利貸辱母案件」，表面上是一次政府公關的危機，其最終導致的確是一顆國家法制路線上的毒瘤!其害深遠流長

這不是第一次，也不是最後一次。

十年後知乎還在的話，我想來看看這個回答!

最後我想給雲南省高院田副院長說一聲謝謝!

這句遲來的謝謝，是我們欠你的。

無論十年還是二十年三十年

最終我們國家將走上法制化的道路

我們永不忘所有法治路上的奠基人!

記得一次聽藍色游標的陳陽老師講到公關危機其實就是一些碎片，一種是將這些碎片補全，讓事實完整；另一種則是將這些碎片徹底打碎去分散人們的注意力。

危機無處不在，無時不有，塗爾干說，危機已經成為社會的調性。換而言之，我們已經進入了一個危機管理的年代。作為互聯網時代下的企業，應該及時地把危機管理與應對納入日常的管理中。

九枝蘭之前邀請了藍色游標數字營銷機構副總裁陳陽，他在公關行業浸潤17年，為惠普、IBM、Cartier等知名品牌提供公關服務，此次為大家帶來面對危機公關的成熟方法論與實操案例。

九枝蘭：企業在處理危機公關時，有沒有可遵循的準則？

陳陽：第一，是你對待危機的態度，這是處理危機的關鍵所在。由於不同的態度，危機處理的方式不同，其結果也就不同。互聯網時代，企業應該明確對危機的態度，制定危機管理的流程，並把它納入到日常所有管理工作，而不是危機來了再說，只是個臨時性工作，要杜絕在自己的血管里產生「癌細胞」。

第二，互聯網改變了傳播的形態，由單向傳播變為了多元的交流與協商，所以，我們也得改變觀念，要從宣傳到對話，學會管理話語權和社會評判權的重構，其中包括爭取邊緣意見。

第三，在互聯網時代，應對危機時描述事實比事實更重要。在今天的時代，企業在低洼地被審判的時候，用事實與事實的博弈一定是失敗的，是錯誤的方法。只有對話，並在對話中尋找共鳴與共識，才能用新的事實描述改變人們的認知，危機的現狀才會改變，這才是最重要的。否則，危機造成的危害是致命的。比如，當年多美滋是中國銷量第一的品牌，2013年底就是一件事情沒處理好，導致爭搶第一口奶的行為被曝光，最終導致這個銷量第一的品牌遭到下滑75%的局面。

九枝蘭：在處理危機公關時，你第一點提到的是態度，那企業應以怎樣正確態度去應對危機公關？

陳陽：首先，企業的立場決定危機管理與應對的態度，這也是我所說的屁股理論——態度決定一切。一旦立場不確定，你的一切思路就是錯的，至少有可能是錯的。也就是說，在面對危機公關第一要務是確定企業的立場與態度。

給大家舉了例子：2012年，日本將釣魚島國有化事件，遭到中國的抗議，很多城市出現反日浪潮，民眾出現一些過激行為打砸燒了日本車與日本車4S店，日系車企急需應對這場危機。

那麼怎麼看這場涉及中國根本利益的危機？企業要有大局觀，要考慮自身和大局之間的關係。這就是一種對危機的判斷。

假設當時廣豐賣了100萬輛車，每輛車算1張牌，廣豐手裡就有100萬張牌。如果中國民眾砸壞了其中3萬輛，那廣豐還剩97萬張牌。這時候我們思考的第一個問題是：我們如何挽救這3萬張牌？一旦保住了這3萬張牌，那手裡就還有完整的100萬張牌。如果我們丟失了這3萬張牌，那手裡剩下的這97萬張牌也可能繼續流失。第二個問題是，除了手裡的這100萬張牌，是否還有機會去贏取更多用戶的信任，抓取更多的牌？

所以，我們提出一個叫「零賠付」方案：犧牲企業短期利益換取品牌信任度，即在合理的情況下，使車主獲得免費維修或得到商業保險以外的補償，讓車主無憂。互聯網的思考始終是將人放在第一位作為考量的，剔除了用戶，一切也將不復存在。

9月、10月所有日本車都賣不出去了，廣豐也一樣，但是我們表明了態度。從12月底，廣豐旗下的漢蘭達、凱美瑞，共銷售出24000多輛。13年第1季度，所有的日本車在中國銷量繼續下滑，下滑最大的高達26%，但廣汽豐田的銷量卻上升7%。第二季度上升15%。所以對危機的解決，廣豐既贏得了被砸燒車車主的心，又解決了大是大非的問題。讓車主無後顧之憂，讓老百姓看到了廣豐的社會責任，讓老百姓看到了廣豐的立場與自己所擁躉的民族立場是一致的。這難道不是態度、立場問題嘛？所以，當在華日本車下滑的時候，它在上升，其道理就在這。

九枝蘭：也就是說，危機公關處理的好，反而能提升品牌的美譽度與聲譽，讓企業反敗為勝。那類似的危機事件，我們是否可以用相同的解決方法？

陳陽：凡是沒有絕對。應對危機的挑戰性在於，所有危機處理的方式都截然不同，沒有嚴格意義上的教科書，沒有一成不變的處理標準，我特別反對教條主義。表面看大致相似的事件，其實細小的關節點可以改變危機的方向，所以我們現在經常看到很多危機反轉的案例。

最典型的是，陝西安監局長楊達才在「8.26」特大道路安全交通事故中現場「笑臉」的不當行為，導致「人肉」搜索，以至最後成為「表叔」，查處貪腐問題的危機事件。

2012年，陝西發生一起重大交通事故，陝西安監局局長楊達才去視察，但在處理時臉上帶著笑容，這個笑容和慘烈的交通事故形成明顯對比，是不合時宜的。結果大家就開始人肉楊達才，發現他在不同的場合手錶是不一樣的，於是有人就對每款表進行了比對，發現他有幾款表的價格在幾萬、十幾萬、甚至幾十萬。繼而引出」楊達才受賄、巨額財產來源不明一案「。

原本一個與貪污完全不相干的交通事故，牽連出個人的貪污腐敗危機事件。這個案例告訴我們，觀眾的焦點是可以隨時改變的，這在公共關係學上，稱為議題的流變。

九枝蘭：如何解釋議題的流變？

陳陽：拿一件事跟以前歷史上或現實中已經發生的一件事進行兩兩對比，當話題進入公眾視野的時候，由於認知的不同，進而改變了人們對危機的看法，在對比中就改變了原有危機的方向。慘烈的車禍改變成對楊達才的質疑，質疑點是哪？是從他的笑容開始的，是從他缺失的那個信任開始的。所以現在為什麼很多危機都會反轉呢，就是因為某個因素、某一個現象引發了人們和以前某個現象的對比，而在對比中發現了問題，於是危機的方向就改變了。

像這樣的事例還有很多，比如故宮「十重門」事件。

2011年，香港兩依藏博物館展品在故宮展出時，一些展品被盜取，這引起了大家的質疑，故宮是存文物的，小偷如何盜取並跑出故宮高牆的呢？本來是一個展品被盜的事，應該關注盜竊事件如何被偵破，但人們卻對故宮的管理和安保產生了聯想：故宮的管理不嚴，故宮內部有賊？於是有人揭發，故宮裡面還有高檔會所、星巴克這些不符合中國文化的商鋪、故宮發不起獎金就用文物來抵獎金、管理機制混亂，一系列問題就全暴露了出來，最後對故宮提出起碼十個以上的質疑。

從這兩個事件中，我們得知在危機出來後，如果不做出準確的分析、洞察和判斷，包括危機的走勢、危機的性質，你怎麼知道危機這駕「飛機」在哪降落？在哪扔「炸彈」呢？

所以，判斷和洞察是解決危機最根本的基礎。在此基礎上，你才能做決策、選擇解決方式，才能知道第一時間我用什麼樣的態度去表態，這個表態才能符合人們對你的信任。否則你的聲明、QA、對話、你的聲音反過來會引發逆向發展，進而改變了危機的方向，所以我們就管它叫議題的流變。

九枝蘭：一些涉及到大眾利益的危機公關事件一旦曝光傳播非常迅猛，比如今年被央視315晚會曝光的某餐飲O2O平台的黑心作坊事件，被朋友圈瘋狂轉發，品牌美譽度盡失。針對這類危機公關事件我們應該如何正確應對？

陳陽：對危機判斷有四個價值排序，即：是非關係、公私關係、善惡關係和得失關係。有時危機只涉及其中一種關係，有時危機會涉及兩種以上的關係，如何解決和判斷這些關係，對於解決危機是至關重要的。因為它直接關乎企業組織的形象、品牌和營銷。

從另一角度看，凡涉及公眾利益的、涉及社會穩定的事件，無論是多小的危機也要按大危機處理。黑心作坊事件就是涉及了民生利益和食品安全問題、和頤酒店事件涉及的是百姓的自身安全問題，這些事件的影響力非常大。為什麼？因為它涉及了我剛才說的民生利益、涉及了人人自危的食品健康安全問題。這類的事件會引起人們對社會安定、對人身安全的考量，雖然事件發生在他人的身上，但會讓有類似經歷或者類似生活方式的人產生共鳴，而這種共鳴，恰恰是引發社會輿論的力量，黑心作坊事件為什麼能到百萬傳播量級？就是這個原因。僅就黑心作坊事件對社會來說，是善惡關係問題，對這個餐飲O2O平台來說是善惡關係和得失關係問題。

從各自立場出發，不同主體的以上四組價值判斷，都是合理的；但以整體和協商的角度看，危機管理的最終尺度應該是四者進行合理排序、最大限度地均衡的結果。對危機企業而言，「放下」自己的得失，尊重公眾利益以及社會善惡觀念與之為善，才能獲得社會的信任。一己得失之心愈篤，則失之愈多。

至於如何應對，我想用奧運會期間家樂福的危機事件加以說明。

08年北京奧運會，火炬傳遞在倫敦、巴黎遭到了一些藏獨分子的阻撓，其中大家印象深刻的是殘疾人火炬手金晶用身體護著火炬，金晶的這一舉動在人們腦子了定格了。這個小姑娘一下就燃起了人們對搶奧運火炬的藏獨分子的憤慨。

當一個問題迅速得到了公眾的認可、共識、共鳴時，就會形成巨大的社會力量和社會輿論，包括輿論壓力。大家就開始反對藏獨分子，找和藏獨相關的事情，並發現一條信息：家樂福的一個大股東曾經支持過達賴，這其實是一條未經證實的消息。但互聯網下，公眾的表達往往是情緒化的，於是引發了人們對家樂福的看法，便到家樂福門口抗議，甚至把店面前一些設施和廣告牌砸了。這現象形成趨勢，家樂福便被動地捲入了一場人們的信任危機。

我們給家樂福提供的危機公關解決方案是：

首先，在危機中企業需要解開人們心結，使用對話、聲明等方式表明企業的態度與立場。剛才我們講的廣豐「零賠付」的事情，就是一種態度與立場，改變人們的看法和認知。

第一步：迅速讓家樂福在中國開新聞發布會，公開的、誠懇的道歉，用行動、態度平息人們的情緒；

第二步：恢復期正好趕上汶川大地震，家樂福積極地為災區捐款，第一時間捐助200萬，成為汶川地震後外資企業第一個捐款者，第一時間展示企業的良心與社會責任。正巧這條新聞還上了央視頭條，傳遞了正能量。

通過對此次危機的處理，4個月後，家樂福的運營恢復到了正常狀態，人流上升103%，即比危機前還提升3%。

處理危機的時候，你要抓住每一個可利用的、恢復對品牌信任的機會。其實一個企業在生存、發展和可持續發展的過程中，尤其在互聯網時代，你要更加儲蓄信用，一個沒有信用的企業和產品，一定是致命的。所以平時你積攢這個信任，不能讓信任缺失，更不能讓信任透支。企業的社會責任、公益事業、產品質量等等一系列問題都是你儲蓄信任的基礎。

這也可以理解為一種對話方式。通過對話化解危機，通過對話儲蓄信任，通過對話改變對品牌的認知。這些都是公關本質，核心就是四個字「影響人心」。

九枝蘭：互聯網時代下的危機管理還需要注意些什麼？

陳陽：第一點，從信息流管理到關係的管理。所謂的關係管理就是你的利益相關方，包括公共關係、企業關係、客戶關係，各種方方面面關係的管理，來強化企業的生存能力。從信息流方面，你要掌握的是傳播關係。但是今天單向傳播已經沒有價值了。所以這裡面涉及主題傳播的問題。主題傳播既是一個活動或是內容的主旨，同時它也是影響人心的一個重要的方面。在主題傳播過程中，企業總是忽視一種力量，就是太自我，總想說自己，而忽視了別人接受的程度，這也是企業普遍存在的弊病。

蒙牛當年推出一款產品叫特侖蘇，打出一個概念叫OMP——實際上它是一種添加劑，它使奶更鮮亮更粘稠，奶味更好。但是互聯網是個透明的時代，中國食品安全添加劑里，尤其是乳業里很少有用OMP這種添加劑，這就引起了公眾對於OMP安全性的質疑。後來這款奶銷售量急劇下滑，甚至後來被中糧給收購了。這就是你在宣傳的時候、在傳播的時候只考慮到你的個性和特點，而忽視了信息的管理和接受者的感受所致。

在今天的社會裡，想控制信息流的發展是控制不住的。所以你只能管理你自己的傳播鑰匙：你的點是不是正確？是不是讓人接受？一旦產生質疑就有可能是致命的。

那反過來說，大家看另一個案例：舒膚佳以殺菌為特點進行宣傳，殺菌一定是一個間接地減少細菌的方式，比如說萃取一些天然的東西，可以把手洗的更乾淨，不利於細菌的存活，而不是說它是一個直接的殺菌劑。但是為什麼舒膚佳傳播這麼好呢？這說明一個觀點，就是傳播不能只有自己，還要替別人考慮。你看看「舒膚佳」的傳播廣告文案中有句「愛心媽媽呵護全家」。這句話就是避免了人們對它的質疑，一個關愛家庭的媽媽一定是有責任的賢妻良母的形象。誰會去反對一位賢妻良母呵護家庭的媽媽呢？這就是傳播的技巧。蒙牛缺乏這樣的依託點，過於強調自己的個性，以失敗告終。

第二點，善於將主題傳播與最低或最高主題結合，只有自身訴求的傳播我們叫做中間主題——不斷強化自我而忽視了社會對品牌的認知。「舒膚佳」愛心媽媽呵護全家，就是最低主題和自身訴求的完美結合，它最大限度地考慮到了用戶的心理，所以沒人會質疑。

什麼是最低主題？

比如說關心，關懷，關愛，奉獻，愛心等，所以在傳播的時候，不能光有中間主題，一定要加一點最低主題或最高主題。

最高主題一般都是國家公關才用，如和平、正義、和諧、文明這種大的主題。所以，主題的傳播是講求技巧的，否則企業的傳播都有可能為危機埋下潛在、不穩定的因素。

第三點，要從社會話語權的釋放到社會行動。當今，社會話語權逐漸變大以後就會產生很多社會行為，比如說和頤酒店的事情，是跟我沒直接關係，但是引起了我的共鳴，就產生了傳播，傳播量大了以後就形成社會對企業的指責和輿論壓力。所以說企業不可能去管理那麼多信息流，但是企業要會管理人們期待的心理，即管理話語權。否定化還會產生社會行為，就是抗議遊行、砸車等。因此我們要學會管理話語權，而管理話語權同樣需要對話，在雙方彼此的認可、認同或者承認的前提下進行友善的對話，這種對話才是最有效的、最積極的。

第四點，就是要爭取邊緣人群的意見。所謂邊緣人群就是你我意見以外的第三方意見，要善於用你的傳播爭取更多的同盟軍，這非常重要。很多企業僱傭水軍或五毛黨，並以此掩蓋問題，其結果往往是問題並沒有解決，反而加劇了危機。所以你要爭取第三方的意見，爭取邊緣意見既是現實的傳播管理，也是危機管理中不可或缺的重要手段之一。

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公關危機

首先，不要當作營銷機會。這不一定是營銷機會，搞不好會砸了自己的腳。先坦誠嚴肅的認可，這是一次危機。

危機公關有6個常見手法策略，

防，防患未然，輿論監測及時發現並調整。同時做好應對所需的媒體資源，人力準備，相關部門資源等。

堵，刪信息，硬廣交換降低頻次等。

疏，及時發現及時溝通當事人以及相關利益人，儘快化解。

淹，無關信息的大量釋放，淡化或轉化吸引力影響力。

漠，無視他，兩周法則。

借，借勢。

之後是處理過程

誠懇，無論是對於事情本身還是態度、都要站在公眾受眾能理解的方式跟角度上，誠懇的去溝通，表達。

速度，迅速給於自己的反應。

以上是起碼的承擔降低危機。

之後才是各種表決心、做show、借勢、等等。

做公關危機處理的人，最忌諱的首先就是總想把危機處理變成營銷機會，最忌諱的就是不坦誠。各種不坦誠。

公關危機發生的7大因素，也是需要規避的風險：

1）生產質量問題

2）對大眾或員工造成傷害

3）引起媒體關切

4）違反法律或規章制度

5）對客戶供應商或合作夥伴造成了影響

6）對業務區域內/外造成影響

7）企業品牌受損

當危機發生時需要清楚：

1）到底發生了什麼問題？

2）從外部角度看此事的性質是什麼？

3）事件影響的地域和產品範圍？

4）是否存在市場敏感性？

5）誰是stakeholder？他們的心態是怎樣的？準備如何溝通？

6）最壞的情況是什麼？

7）是否存在有效的解決方案？

8）個別情況是否要彙報給總部？

危機公關團隊需要做的：

1）準備

2）預防

3）應對

4）恢復

5）經驗/教訓

企業應對危機的黃金原則：

1）展現關懷

2）要正面

3）忠於事實

4）表明承諾

5）確保一致

好事不出門，壞事傳千里。尤其在星星之火可以燎原的social上。我想起上周剛剛發生的灣仔碼頭吃出老鼠的case。這名投訴人最早其實是在豆瓣小組上發帖，然後底下有很多人鼓動樓主去微博發帖可以造成更多人的關注。果然，那條帖子在48小時內就轉發了1w6次。企業賬號並沒有在短時間與消費者直接溝通的策略造成企業賬號被迫發布聲明，但聲明只有300多個轉發。http://weibo.com/2536976292/AFotjd0NK?mod=weibotime

關於危機公關其實我本身不太了解，但是我平時關注一些八卦消息，發現明星都有危機公關團隊，出現任何緋聞一般都是危機公關團隊出面解決。所以我就看了很多關於這方面的書，給你詳細說一下，希望對你有幫助！

精髓一、承擔責任原則

危機發生後，公眾會關心兩方面問題：一方面是利益的問題，另一方面是感情問題。前者自然是公眾關注的焦點，企業應該承擔責任，因為受害者的利益受到了損失。如果事件涉及的企業不能從利益上解決消費者問題，只會引起公眾反感；後者也很重要，因為消費者也會在意企業是否在意自己的感受，所以企業應站在公眾角度表示同情和安慰，並通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關係問題，從而贏得公眾的理解和信任。 ——美生康貝網路整合營銷機構

精髓二、真誠溝通原則

處於危機事件中的企業，應主動與各大媒介、公眾真誠溝通，詳細說明事情的真相，促使雙方能夠互相理解，消除疑慮和不安。千萬不能存在僥倖心理，這樣公眾和媒體只會覺得該企業毫無誠信可言。我對危機公關精髓的理解就是這麼多，如果你想知道更多，可以買些相關書籍來看，相信能學到的絕對不止一星半點。

天人交戰，剋制心魔。無他。

真正的危機通常不是靠公關能解決的，危機管理是一個體系，公關只是其中一個環節罷了。西方壓根沒有危機公關這個說法，這屬於中國特色的一個辭彙。當然，外部的觀眾們，通常看到的是公關。

大事化小，小事化了

危機公關的精髓應該是受眾的感受管理，如果認識不到這一點，以媒體負面信息的清除或者控制、及時反應等作為目的，那是本末倒置，以手段為目標。

危機管理手段都是相同的，但是出發點和效果卻不一樣。受眾感受管理，就是以清除或者控制受眾的負面感受為基本出發點，綜合利用各種策略、手段來展開工作。當年肯德基的速生雞危機，雖然肯德基用廣告壓制了負面新聞，但是消費者的質疑並沒有得到很好地消除，銷售瘋跌，這是典型的「表面成功實則失敗透底」的危機公關案例。

肯德基應該做的是，1.公布自己的肉類質量控制流程和合作夥伴體系；2.請權威部門進行全面檢測；3.設立消費者和媒體參觀工程，用媒體力量大力推廣；4、科普白羽雞；

雖然，這些工作肯德基最後都做了，但是啟動是幾個月之後了，而且還很二逼的用廣告手段，我只能說肯德基的公關爛的無以復加。

危機，危中有機。危機公關的精髓是坦誠的態度，勇於承擔相對應的責任，認真與負責，換取信任和認同。某種程度上來說，最高超的技巧就是沒有技巧。

危機公關的精髓是：不要試圖以公關思維去解決危機公關問題。

因為業務部門永遠比你強硬以及知道事情到底怎麼回事，你要做的只是不說謊。

祝好。