風控在審批貸款時，降額度（降了以後不能滿足客戶真實需求）是控制了風險，還是加大了本機構的風險？ ？
風險控制、風險管理理念
提這個問題主要基於如果不貸夠，客戶有可能經營中因為資金原因就出問題了，最後還是損失。
客戶真實需求是個偽命題。1、目前銀行對客戶資金需求測算，普遍採用銀監會《流動資金貸款管理辦法》所給定的幾個公式。且不說這幾個公示的正確與否，即便假定這幾個公式都是正確的，但這幾個公式只是給定了在平穩運行條件下的資金需求測算，但企業經營是有周期性的，是有季節性的，平穩運行假設前提本身就不存在。2、眾所周知，目前國內企業的財務透明度極差，對於銀行來說，想要拿到企業的真實財報幾乎不可能。
3、客戶真實需求，應該是「我正在做什麼，因此需要多少錢」；不幸的是，很多情況下的客戶需求是「我需要多少錢，因為我要做什麼」。
4、無法獲得真實需求的情況下，風控自然是要以我為主。首先澄清一個概念，在商業銀行，審批貸款的人叫信貸評審，也就是評估風險的，屬於中台。做風險控制的人是另一批，屬於後台。
其次，同意 @冷炎 的說法，借款人的真實需求是無法準確判斷的，這是因為信息是嚴重不對稱的。
為什麼審批貸款的時候減額是銀行通用的習慣？我不知道有沒有人做過實證研究，但這是所有銀行信審人員多年累積下來的經驗所形成的做法，肯定是有其合理性的。接下來，我會嘗試用期權定價理論的模型來嘗試解釋一下。
可以把借款人實際控制人看做擁有一個歐式看漲期權的投資者，借款人股東的股權價值（或貸款對應的抵押物價值）看做這個call option的價值，公司的資產價值看做股票市價，公司的銀行債務看做期權的執行價。銀行債務一般是有到期日的，所以這是一個典型的歐式期權。
當公司資產價值高於債務，股東會選擇執行這個期權（即不違約債務），因為期權的價格是大於0的。但當公司資產的價值低於債務，借款人會選擇放棄期權（選擇債務違約）。因為再持有公司得不償失。
回到題主的問題，基於上述理論，如何迫使公司股東執行期權而不是放棄期權呢？兩個思路，一是降低債務（降低看漲期權的執行價），即貸款減額，或者降低抵押物的抵押率。使債務低於公司的資產價值；另一個思路，是追加個人擔保，即時公司資產已經低於債務，但把個人資產加入，提高了期權資產的現值。
在由於信息不對稱導致銀行無法確認公司資產的真實價值時，只有把審批的貸款降到足夠低，才能使銀行遠離違約點。
（Morton在1974年，首先提出了用期權模型對信用風險度量的方法，穆迪下述的KMV公司開發的KMV信用違約模型就是基於這套理論的。也是目前很多銀行使用的信用評級模型）我來介紹一下目前公認信貸管理較嚴謹的美國富國銀行的貸款全流程，其管理可以簡要歸納為「5個維度」和「44個流程環節」。他山之石，可以攻玉。P2P風控囿於成本、人力和資源等因素，雖然無法一一做到像銀行風控這樣的全面步驟，但也是可以在關鍵環節加強風控的。
先來說說貸款管理的5個維度
（一）透明度。原則：客戶所有的風險敞口和本行相應的風險管控措施都必須清晰可見。包括：CICAT（事件及應對措施追蹤集成系統）報告、RCSA（風險管控自評）報告、監管機構要求的報告、富國銀行內部風險管理工具的實施、定期風險管理報告（包括季度監測和行動報告、風險矩陣分析和趨勢分析）、可持續的客戶關係、專家委員會等。
（二）可信度。原則：客觀和值得信賴的風險管理戰略和行為，達到保護資產安全性的目的。包括：風險趨勢分析、回應監管要求、市場風險防控、信用風險防控、對風險防控措施的後評價等。
（三）及時性。原則：風險管理措施必須基於對風險緩急程度合理評價的基礎之上。包括：綜合信息支持、風險管理項目制、風險管理指引等。
（四）針對性。原則：風險管理措施（流程、判斷、模型、工具）是否有效，關係到最終的資產質量。包括：ILD（內部損失數據評估）、RCSA和再評價、CRAS＋（合規風險評價系統）、CICAT、CRMP（公司客戶風險管理系統）、LDRPS（災難恢復計劃系統）、POQ/CID（初始銷售和交易客戶信息系統）、CIBOS（投資銀行客戶數據中心）、SCI（戰略合作夥伴信息系統）、帳戶活躍度監管工具、SOX（索克斯法案查詢系統）等。
（五）系統性。原則：風險管理措施必須體現綜合性、規範性、一貫性的要求。包括：公司業務政策指引、RCSA報告、虧損趨勢分析、風險和合規控制效果後評價、內外部審計、檔案管理、突發事件管理、合規培訓、業務持續性計劃等。再來詳細介紹貸款「三查」的44個流程環節
根據富國銀行信貸管理要求，一筆普通貸款「三查」流程所必須經歷的44個環節列示如下。其中，每個環節都必須形成完整記錄（書面記錄或系統記錄），並對內部風險管理部門、合規部門、內審部門和外部的審計機構、監管機構完全開放。
（一）貸前調查流程
1．初步財務狀況分析（客戶經理）。
2．研究貸款需求（客戶助理、客戶經理、操作風險經理、審貸員）。
3．準備所需要的資料清單（客戶助理）。
4．現場拜訪（客戶經理）。所需了解的公司狀況包括：公司概述、商業模式、經營戰略和投資理念、目標回報率和資產狀況、競爭者情況、流動性情況和前瞻、組織架構運作情況和變革計劃；其中，就資產狀況而言，細化指標有當前目標市場情況、過去和未來12個月的損益情況及預估、用風險－收益矩陣評估其運營效率、用SWOT矩陣分析其經營優劣勢、非現金收入策略、其他銀行對其的信貸政策等。
5．擬定貸款條件清單（客戶經理）。
6．將客戶資料和貸款申請錄入信貸管理系統（客戶助理）。
7．準備貸款申請書面材料和電子檔案材料（客戶助理）。
8．收回客戶簽字確認的貸款條件清單及其他信息資料（客戶經理）。
（二）貸中審查和貸款發放流程
9．完成財務分析（客戶經理）。
10．在信貸系統內完成成本收益評估、貸款可行性評估和環保評估（客戶助理）。
11．準備合規部門所需的材料（客戶助理）。
12．了解外部法律顧問的意見（審貸員）。
13. 準備貸前調查和確認客戶不在美國政府「黑名單」內（客戶助理）。
14．準備有助於了解客戶的其他輔助性材料（審貸員）。
15．審閱所有的第三方對抵押物的評估報告（審貸員）。
16．根據UCC（美國統一商法典）要求，進行所需保險項目的評估（客戶助理）。
17．審查項目預算、準備貸款預算、聯繫貸款申請登記部門（客戶經理）。
18．在信貸數據系統中建立貸款申請項目（審貸員）。
19．準備審貸材料（審貸員）。
20．在貸款申請通過後，收到開貸通知書（客戶經理）。
21．對全部貸款合同文件進行終審，並寄送借款人（客戶經理、審貸員、法律顧問等）。
22．完成全部合規性審查和財產保險工作（客戶助理）。
23．完成所有相關費用的計算，出具終稿（審貸員）。
24．協調所有參與該筆貸款業務的人員，確認貸款發放前的全部工作結束。
25．再次確認內外部貸款合同和文件的完整性（審貸員）。
26．將第25個流程環節涉及的內外部合同和文件存檔（審貸員）。
27．完成貸款概覽表並呈交上級審貸官備案，同時通知貸款作業中心進行放貸和簿記工作（審貸員）。
28．將其他相關的文件材料存檔（審貸員）。
29．在UCC和納稅系統中建立工作檔案（客戶助理）。
（三）貸後管理流程
30．開始貸後管理流程工作，完成「高風險客戶」分析報告（客戶助理）。
31．完成對在建工程的現場檢查計劃（客戶經理）。
32．列出例外事項和棘手問題的清單，供貸後監管之用（審貸員）。
33．完成合規自查清單（客戶經理及其上級主管），如：對於新貸款而言，必須自查的內容共17項，包括：是否將美國的相關法律內容告知借款人、所有貸款調查報告是否均經過客戶經理確認、是否符合美國《信貸業務公平交易法》（FACTA）的要求等。
34．監督信貸資金的劃付是否與貸款申請一致，並將不符情況提交部門主管和客戶經理（貸款作業中心）。
35．對信貸資金的使用情況進行跟蹤和報告，並對借款人採取相應行動（客戶經理）。
36．每月出具貸後監管簡報，對借款人財務指標和非財務因素的較大變化作出分析，對抵質押物情況進行評估和判斷（客戶經理）。
37．每月收集和分析第三方評價報告，出具月度綜合分析盡職報告，報送上級管理層直至批發業務條線負責人（貸後管理人員）。
38．定期查閱CRAS系統，確保業務和流程的合規性（合規人員）。
39．每季根據借款人的季度財務報告進行內部評級（AQR）工作，即通過借款人評級（BQR）和抵質押物評級（CQR）計算AQR變動情況，並追溯歷史紀錄以了解AQR變動趨勢，並將變化上報上級管理層（客戶經理）。
40．按月生成貸款業務綜合報告（Portfolio Credit Summary），提交批發業務信貸委員會。包括：當月貸款與貸款承諾餘額、新增貸款情況、新建信貸關係情況、AQR降級客戶情況、問題貸款情況等，所有內容均含綜述、趨勢分析和明晰表等內容（貸後管理部門）。
41．統計分析借款人的還款情況是否與原定還款計劃一致，並將反饋至部門主管和客戶經理（貸款作業中心）。
42．對還款情況進行跟蹤和報告（客戶經理），並對借款人採取相應行動。
44．借款人到期全部還本付息，解除抵質押（客戶經理、貸後管理部門）或
44．將AQR7級及以下的貸款、部分惡化趨勢明顯的AQR6級貸款、非應計貸款和其他足夠形成不安理由的貸款轉交資產保全部（Workout Group）處理（客戶經理、資產保全部人員）。
首先我一直喜歡強調風控的目的不是一味追求控制風險，將風險控制的最低，而是尋求達到風險與收益的配比，以實現利益最大化。其次，風控審批貸款一般都是按照審核標準和流程甚至是幾個關鍵要素來進行審核，一般現在都是講一個大數據，大數法則，一般都會額度略微降低，盡量將批貸率提高獲批客戶的數量上升，整體控制違約。最後，題主的問題其實問錯了，降低額度從本質上是降低了機構的風險，但同時也降低了機構的收益。
你這個問題的前提是，你需要能準確判斷出客戶的真實需求。目前客戶的需求普遍有以下幾種情況：商貿企業：1、進貨：由於上下游結算周期不一致，導致企業需要資金來滿足庫存需求。2、業務拓展：企業在原有的業務基礎上需要擴大規模或增加品類。如擴大代理範圍、新開店裝修、代理新品牌等。3、向上游挺進。4、業務轉型：原有業務下降或逐漸萎縮，企業需要開發新業務領域。
生產型企業：
1、增加新產品：企業增加新產品，資金用於產品研發、購買新設備等。2、規模擴張：企業業務規模拓展，需要增大產量，購進設備、增加人員。3、固定資產投資：企業買地、建廠房。4、墊付資金：企業有新合同、新項目，需要流動資金墊付前期資金用於購進原材料等。針對企業的不同需求，需要企業提供相應的證明材料，並結合企業的利潤累積、現金流情況，判斷企業的自有資金、資金缺口，從而判斷真實資金需求。在可判斷客戶的真實需求前提下需要從以下幾方面考慮：1、客戶的資金需求，是充分必要條件，還是充分非必要條件。也就是說客戶是要想做成這個事，是必須要這麼多資金，還是說客戶是有多少資金做多大事。2、客戶的再融資能力。客戶還有沒有其他融資能力，預期融資成本會否吃掉企業的利潤。如果企業的資金需求是充分必要條件，也就是說如果不滿足需求，企業就無法做這件事，就要看企業要做這件事的態度，是一定要做，還是可做可不做。如果企業一定要做，就要考慮企業的再融資能力。如果企業的再融資能力強，預期融資成本不會過高而吃掉企業的利潤，再根據自身的風險偏好、風險控制手段，把額度控制在可控範圍內，對自身風險不會造成太大影響。如果企業的再融資能力弱，又一定要做這件事，會不惜成本甚至高息融資，會降低企業的還款能力，而同等條件下，企業一定會先還利息高的融資，所以實際上這種情況等於提高了自身的風險。如果企業可做可不做，如果資金需求不能滿足，企業可能暫時不會要這筆資金。如果企業的資金需求是充分非必要條件，也就是說有多少錢做多大事，那麼就要看資金進入企業後對企業的收益、現金流造成的影響，也就是回歸到考核企業需求的合理性、可行性。很有趣的問題。
因為無法對問題進行修改。所以先對問題進行解析後，憑藉個人不算成熟的想法粗略回答一下。=====================
解析：這是一個傳統商業銀行業務前台對中後颱風險管理的措施手段的困惑而產生的問題。作為銀行前台，自然也是知道，降額度勢必是降低了風險，然而這一問題的在於最後半句，降額度阻礙了進一步深入接觸客戶提高綜合回報的可能性，給銀行帶來潛在的損失。同時，也讓業務前台們開始懷疑：中後台即無業績壓力，又無前台直面客戶的經驗，措施單一，理由含糊，他們憑藉的是降額度的具體數字依據是什麼？為什麼這樣的工作有價值？為什麼貸款審批部有這麼多員工存在，給銀行帶來人力成本的負擔。
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回答：一、風險管理的理念是沒有問題的。控制授信主體信用風險是對的行為。
從全球金融機構出發來看，風險管理是一項很重要工作，出現的背景是上世紀30年代的美國股災從而引發了一系列全球經濟衰退（此部分為臆斷，專業人士可告知風險管理學科的詳細歷史）。風險管理與前台業務天生是一對矛盾，而管理層需要在這種平衡中，承擔自身能夠承擔的風險，去賺取最大化的收益。那麼，如何量化，並實踐在工作中？
二、實踐中，由於信息的缺失的完全的不對稱，基本上難以量化。
我國銀行業的信用風險和利率風險的風險管理手段是粗放的。怎麼個粗放法？行長或者分管風險管理的分行長拍腦袋。這模式是否比其他模式有效？本著為股東（國資委）負責的態度，高管由組織部任命，拍腦袋成為了現階段效率最高的手段，我認為這模式實在是不能更好了。即便有「拍腦袋」的較為粗鄙的說法，銀行內部仍然需要一個規程來維繫這樣的拍腦袋的行為。因此，出現了分級授權，比如，董事長無上限，行長10億，副行長5億，授信審貸官2億，分行行長1000萬。每個銀行這個數據是如何量化的？憑藉著什麼信息，分行行長是1000萬，而非5000萬？我只知道連這個數字都是董事長拍腦袋拍出來的。那麼，既然是拍腦袋，為什麼要那麼多授信審批部的員工？
三、由於拍腦袋的要承擔腦袋上烏紗帽的後果，從董事長到分行行長出於免責的考慮，需要很多員工做出體系性的規程，並按照規程執行。
國內銀行的股東可是很善變的。早年未上市時，國有銀行的是是非非，讓現在的高管們明白，免責非常重要。A利益集團的高管A可以讓一筆正常的壞賬說成是該公司和B利益集團的高管B有內外勾結。所以，需要規程，而規程需要人來制定，制定的部門是風險管理部。規程也需要很多人來執行，執行的部門是授信審批部。最後再來句AOE，國有銀行的高管們誰沒有一筆關係貸。而關係貸更需要符合銀行的規程發放。
呀，發現自己沒回答，為何降額度阻礙了進一步深入接觸客戶提高綜合回報的可能性，給銀行帶來潛在的損失，這點高管層難道沒有考慮？回答是一樣的，潛在的綜合回報是不可量化的。首先，風控不是將所有風險抵禦在外的Supper man，因為信貸本身就是一種博弈，銀行或擔保公司、信貸公司的收益不僅是資金成本，還有在信息不對稱的情況下承擔風險的報酬，風險控制的目標是將可預見或潛在的風險降到極儘可能的最低。 再說說額度這個問題，從前台業務的角度上，當然是額度越大越好，如果風控砍了額度，一來收入降低，任務量什麼的就更不用說，二來不好跟客戶說或比較難營銷，怕客戶不要；從後颱風控的角度上，就不是單純的要縮小額度，而是要將額度控制在客戶和公司都可以接受的範圍內，如果敞口大了，博弈空間太小，風險率上升，如果額度太小，公司的收入降低。。。。。。但每一個後台評審都需要給降額度給出能夠說服別人的理由。所以說額度是前後台博弈的結果。 話說回來，客戶經理如果為了迎合風控標準而上報一些不詳實的調查資料，後續的工作意義就會嚴重打折。更何況銀行、擔保公司、信貸機構所面臨的主要風險不是額度與客戶接受度的風險，而是代償風險，所以個人認為有依據的降低額度有控制風險的效果。
很難回答這種問題，
根本原因是國內金融產品單一，渠道太少，我在實際做業務的時候，很多客戶，都是因為銀行減縮貸款額而導致風險的爆發很多時候，我們遇到的這樣的命題：「如果我貸給這個客戶1000萬，那我的風險措施無法覆蓋；如果我貸給這個客戶500萬，雖然風險措施（保證和抵押）覆蓋了，卻在實際經營中由於資金缺乏導致企業破產。」銀行的貸款額度是根本擔保措施來的，而客戶真實資金需求量，可能要引入風險資金的進入。
不過這樣就要求企業犧牲股權了，這又是另一個問題了。那個～你不能想著客戶需要多少你就給多少～他要是只有你這一條融資渠道～你真的敢放款麽～
1.國內借貸缺乏信任基石，很多企業財務造假目的提升貸款額度已經屢見不鮮。放貸機構或借貸中介大多風控都以自我為主，降低機構風險或出借人資金風險。所以借貸需求大與小客觀上由出借方授信部門決定。2.借款額度能不能滿足需求，跟融資人資金分配有關，多大腳穿多大鞋。借貸機構會考慮融資人資金需求，但不會為資金不夠造成的後果埋單。3.借貸機構或中介對風控審批以及額度控制通常是將風險控制在融資人可償還範圍內，借貸機構可能會考慮盈利點能否覆蓋借貸成本以及借貸成本是否會反噬企業主體利潤甚至拖垮企業，以避免資不抵債的情況。
題主的潛台詞難道是客戶經理中流行的那種企業運轉正常只是資金緊張何必砍額度呢要放就按原額度放要麼乾脆不放砍掉額度企業資金更緊張萬一倒了壓縮的那點敞口也沒意義blablabla解釋這個很簡單我行不砍額度萬一他行砍了或者乾脆收了我們就變最大頭將來企業要掛了最不可能還的就是我們的另外說白了尼瑪我們審批崗容易么感覺這個企業不行了全盤否定就跟業務崗鬧僵了無附加條件續萬一出風險我們責任很大象徵性砍點額度扭扭捏捏給你續一年企業要是真掛了問責起來也好交代尼瑪給你們業務崗面子還特默唧唧歪歪的
需求和需要是兩回事，還款意願和還款能力才是風控考慮的因素，否則中小企業就不存在融資難了。因為資金問題經營惡化，這個風險不是由於銀行降低額度造成的，是企業管理層對自己融資能力判斷失誤產生的，銀行只會雨天收傘絕不會送傘。
確定客戶的真實需求的話，又拿了別人資產抵押，減少了別人的財務彈性，在這種情況下降低額度當然是加大了風險。
關鍵是確定不了客戶的真實需求，確定了要讓風控相信更難。題主，我是這樣一個觀點，從我一直從事小額信貸的經驗來看（我自己本身傾向滿足客戶最低需求額，通俗的說也就是降額度）。第一 、風險控制，這個在金融發展如火如荼的中國，風險控制基本上是每一個金融人常掛在口邊的名稱。除了風險名稱的定義是目前可以給出準確的定義外，沒有人能準確的告訴你什麼是風險的必要的控制因素，因為沒有人知道到底這是否是風險點，或者說可能是風險點，目前評估是否是風險點，一時靠金融從業者經驗、二是靠慨率、三是靠數據分析去總結風險點。所以現在說到風險控制，只有技術流派。但是沒有準確的可以像教科書一般的定義，所以風險控制目前來說就是摸稜兩可的概念，對於不同的風險控制人員來說，有不一樣的角度；
第二是博弈 客戶與金融公司關係是博弈關係， 客戶與自己的需求其實也是博弈關係。首先需要很難量化，因為同樣一塊錢在不同的時機可以干出不同的事，客戶評判自己的需求可能是依據以往的經驗，也可能是根據現在的情況對未來的預估，或者是根據已有的明確的要求判斷（比如，合同，那麼此類簡單，我們不談）根據前兩類我可以知道，客戶與自己的需求也不明確，或者說不是那麼明確。客戶與自己的需求也是一種博弈第三 信息不對稱。風險控制在調查取證階段很大一部分工作就是解決信息不對稱的問題，客戶的經營實力，客戶的信用記錄，客戶的資金使用用途是否合理。在有限的時間下，調查的信息其實是有限的，也是你僅能使用的，因此做出了降低額度的決定，也是你依據在你擁有的信息下做出的決定。此確定是否正確，與客戶的需求是否對稱。只能說在你的得到的信息下，最大解決了你（作為完全理性人）與客戶信息不對稱的情況下，你做出了與客戶需求（或者說客戶能夠承受，或者可以滿足)的最對稱的選擇第四 將可能發生的損失控制在最小（這個就不多解釋了）第五 在沒有明確依據證明你的決定不能滿足客戶需求的情況下，作為一個完全理性的風險控制人員，你不能獲得證據去證明你根據你已經獲得的信息做出的決定是錯誤的情況下，你做出了提高額度的決定（無論是出於感謝，或者其他）這本身就是一種風險。最後所有人在的風控過程中都是會摻雜個人的習慣，認知，經驗（無論是否有用），感情。所以說你只能說你在可以得到的信息基礎上做出的最正確的決定，在沒有證據證明你是錯誤的情況下。建議題主關注現在流行的依據電子計算機大數據風控技術與理論的發展，可能會更好的解決你的問題其實，審批人員還考慮了前台人員沒有考慮的風險分擔的問題。如果僅一家金融機構承擔風險，不如幾家金融機構共同承擔風險（這就是為什麼會有銀團貸款）。同時，在信息不對稱的情況下，可以把其他金融機構的動向做為一個風向標，通過其他金融機構的用信增減情況來確定下步的風險控制策略，這就好比一個人容易打眼，人多了打眼的機率就小了很多。
審批人也要盡職免責，而在現行的商業銀行文化下，無論這筆授信最終正常歸還與否，在審批過程中降低信用敞口是最直觀、最簡單也最容易作為事實論據的一種做法，因此除非是政治任務性的項目或確系極優質的項目，審批人減個額都是再正常不過。基於此，很多信貸經辦崗在上報的時候會考慮到這一點，在條件允許的情況下適度擴大一點額度，給你砍咯〒_〒
我揣摩一下題主的意思啊：一，如果是新授信，尤其是針對優質企業，上報的額度被砍了，很可能批了企業也不打算用，這尼瑪你不批自然有別的銀行批，經營機構業務難以開展二，如果是續授信，評審覺得有問題，壓縮授信，問題就來了，大致意思就跟 @蛋蛋不痛 說的差不多意思了，不過在目前很多地區企業風險高發的情況下，個人認為在有地方政府協調、企業自身有繼續經營下去的意願不至於倒下的話，還是最好不要砍額度，一旦壓縮，從外人看就是帶頭抽貸了~反正我們最近碰到這種情況不少，壓力挺大，另外 @蛋蛋不痛 同事握握手~~
朱平：將法律基因注入風控體系
劉劍/文
「律師有沒有將自身強項實現為商業價值的可能？」朱平在自己的律師生涯里一直思考著這個問題。
2006年，易居中國籌備紐約證券交易所上市的事情，朱平應邀加入到易居中國風險管控與運營的工作中，同時正式退出自己創辦的律所。2007年，易居中國成功登陸美國紐交所上市。在易居中國的工作，讓朱平找到了法律與風控之間在實踐上的結合點。2010年，朱平離開了如日中天的易居中國，進入了私募基金行業，創辦了瑞威資本，專註於不動產行業的資產管理。
朱平的判斷是：私募基金與傳統金融業最大的差別就在於它是非標準化的，「每一單交易都難以複製」，這恰恰能夠使得有法律背景人士的專長充分發揮出來。「律師有沒有將自身強項實現為商業價值的可能？」朱平似乎找到了答案。
瑞威資本創立至今，已經發行27支基金，中國上海、天津、西安等十多個城市都有它的項目，管理人民幣資產規模超過100億元，而且以100%的安全記錄在業內建立了良好的口碑。這樣優秀的成績，顯然得益於其「法律基因」。
「瑞威的骨子裡流淌著法律的血液」，朱平對此非常自豪，這種自豪感不只是因為他自己的法律專業背景，更重要的是瑞威資本有一支具有法律背景的隊伍。
在組建團隊的過程中，朱平有意地吸納與法律有關的人才。「比如我在找金融圈裡的人，可能是在我們學校或者在司法這個系統裡面工作過幾年，或者在政法學院學習過的；比如從地產公司加入我們的人，可能原來是在司法部門工作了十來年再轉行的。」
朱平選擇有法律背景的人才加入團隊，目的是將法律的基因注入到風險管控的體系之中，而基於法律基因的風險控制恰恰是瑞威資本的核心競爭力。
瑞威資本的核心競爭力可以用一個問題提領：「在保證合法合規及良好信用的前提下，如何將風險控制落實到實際產品中？」朱平抓住四個要害搭建風控體系。
首先，專註。「什麼叫領域的限制？瑞威這六年來只做不動產類的產品。在不動產類我們做得非常專一，我們只做開發類、不良資產類和資產證券化這三類。」高度的專註使得瑞威資本可以集中最優勢的資源在細分領域。
其次，嚴苛的合規性論證程序。「在立項會之前，由律師事務所、會計師事務所進行盡職調查，從而得出第一輪合規意見；隨後，在立項會上由律師事務所出具第二輪的法律意見；在簽合同時，由投委會的大律師們進行第三輪的審核。」在整個交易的過程中，從項目的盡調到談判，再到交易結構的設計，最後到合同的簽訂，都由最好的律師和法律服務團隊跟進。
第三，在投後管理中設立預警機制。投資後期管理工作絕不僅僅是安插幾個董事，管理一些印章，更重要是預測潛在的風險。「通過派駐人員對財務數據以及在項目現場印章應用數據的核對設立一套體系，在月報和季報中將這些數據以及項目經理在現場對項目進度的觀察數據綜合到公司後台進行考核。」一旦數據不達標則會報警，從而採取措施解決問題。
第四，利用法律強項提升解決問題的能力。對法律尺度、司法標準的把握，對未來後果的預判，以及在司法、地產、金融層面的人脈都為瑞威資本提升解決問題的能力提供了客觀的幫助，這也成為其區別於其他私募基金的重要優勢。
從瑞威資本的風控管理措施不難看出，法律基因在其中起到舉足輕重的作用，正如朱平所說，「只有法律才能知道商業預判的可行性，一旦出現問題後的解決方案即涉及司法成本和清收成本，這些都需要具備法律基礎才能做出判斷。」他始終強調，法律團隊是瑞威資本風控體系的靈魂。
如果你可以確定客戶的真實需求，剔除保證擔保等因素，那降低貸款額度是加大了風險！他確一塊錢完成不了項目，就是半拉稀工程！
不能滿足客戶的需求，
風控在掌握客戶還款來源及可控操作方案的前提下，風險會得到有效降低 客戶，若沒有這些，也就是「雪中送炭與錦上添花」的常識了吧。
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