管理諮詢行業的歷史及其未來都是怎樣的，這個行業會被顛覆嗎？

01-02

先說結論：大數據及IT等技術的出現，會徹底改變整個管理諮詢行業。

會有一個專門的系列寫大數據對於諮詢的影響：

用戶百分百：大數據改變管理諮詢（一） - 數據冰山 - 知乎專欄

超越諮詢顧問的算力，在BI：大數據改變管理諮詢（二） - 數據冰山 - 知乎專欄

做個不恰當的比喻，新技術的出現之於管理諮詢，雷同於照相技術的出現之於繪畫。照相讓繪畫變成更加純粹的藝術，而遠離技術。管理本身就是就高度融合藝術和技術，在各種新技術層出不窮的情況下：

管理諮詢中偏技術的部分會被新技術替代或者被技術貶值，最終的結果是：管理諮詢的業務範圍縮小，平均價值降低
管理諮詢中偏藝術的部分（比如：戰略思考、產品規劃等）會長期存在，但是隨著MBA等商業教育的普及，這部分服務對管理諮詢本身提出了更高的要求，這些要求有可能管理諮詢在不自我徹底革新的基礎上根本無法達到

下文將逐一列舉管理諮詢中偏技術的部分，這些部分在未來都會逐漸被技術替代或者大幅降低溢價。

標杆學習（Benchmarking）

曾幾何時，向本行業的標杆企業、向其他行業的標杆企業以及向其他國家的標杆企業學習最佳經驗，是管理諮詢公司的現金牛業務（參加下圖的波士頓矩陣）。這類項目基本是dream project，對客戶價值高，而且做起來不費勁。特別是對於MBB（Mckinsey、BCG和Bain）三家頂尖的跨國諮詢公司而言，更是易如反掌，調動國際團隊並動用之前的項目經驗，輕鬆為客戶帶來增值。

然而，這類項目吃的其實是信息不對稱。互聯網等IT技術的核心就是將世界變平，十年前中美之間的信息差可能在幾個月，現在可能已經被縮短到幾個小時。諮詢公司在這類項目上所能提供的價值已經非常有限了。市場調研及外部數據獲取

各類公司，特別是主打C端消費者的快消品公司（FMCG），經常聘用諮詢公司通過市場調研及購買行業報告等傳統方式，獲取外部數據來了解本公司所在行業的變化情況以及競爭形勢。在大數據及IT技術出現之前，這些方法包括：市場調研（小規模的抽樣生成定量報告，如下圖的深度訪談Focus Group生成定性報告等等）、購買市場報告、銷售人員定期盤點貨架佔有率等等。以上的方式之所以傳統而傳統，主要是：

基本為全人肉，只是在數據統計的過程中用到SPSS或者Excel等現代技術
即使是規模最大的用戶調研報告，也是抽樣的小樣本，上萬級別的用戶調研基本是企業能支出的最大成本
許多行業年鑒或者報告是企業之間互相向統一機構彙報數據，根據企業自身的需求，瞞報和放衛星多報完全隨機
所有數據的更新頻率為月、季度甚至是年，遠遠落後於競爭態勢的迭代速度

然而隨著大數據相關技術的發展以及用戶越來越多的行為遷移到了網路上，上面所述的市場調研等外部數據獲取方式都將徹底過時。在以前的回答大數據會如何改變管理諮詢行業？ - 何明科的回答和做投行、行研、諮詢等金融崗位，有沒有什麼好用的找數據技巧呢？ - 何明科的回答，通過一些具體的案例已經充分說明了這一點。

第一個回答，講述如何用技術完整收集企業自己用戶的使用行為數據，然後作分析和調研
第二個回答，講述如何利用IT等技術，抓取各種外部數據，並以基本實時的頻率來更新企業所在行業的各種數據

專家訪談及匯總

管理諮詢公司的另一類主流項目就是訪談行業專家然後歸納總結意見，最終給客戶形成報告或者行業總結。傳統的方式是：諮詢顧問貢獻出個人社交網路中的節點找到相關專家，然後各個顧問對專家一一進行深度訪談並做筆記，隨後根據多份筆記做出歸納總結，最終形成昂貴的報告。

諮詢公司在此類項目的溢價主要來自於：尋找專家、訪談專家和匯總意見。在沒有新技術和新產品的情況下，每一個部分單獨售賣都很難形成獨立的交易或者讓交易具有高價。於是，諮詢公司得以實現高溢價。

但是這一切將被一系列的新技術和產品改變：

果殼推出的在行 - 付費制一對一經驗交談平台，讓找專家徹底透明化和市場化，即使找一些很偏門的專家，使用在行也不是難事。關於在行的價值，參考如何評價果殼網的新項目「在行」？ - 何明科的回答
NLP等技術讓歸納總結筆記更加輕鬆，不再需要僱傭昂貴的諮詢顧問。在這兩個互為鏡像的熱門問答（眼看著自己所在行業日漸衰退是怎樣一種體驗？ - 何明科的回答和眼看著自己所在行業日漸興盛是怎樣一種體驗？ - 何明科的回答）中，已經使用爬蟲和NLP的技術，幫助為零散的筆記來總聚類和統計，最終形成炫酷的答案。

隨著上述產品及技術的發展，諮詢公司在專家訪談及意見匯總等方面的項目，也會大大減少，用戶也不願意再支付高價。

數據或結果可視化

客戶提及諮詢公司的最大特點，很可能是：PPT畫得好。甚至客戶經常笑言，花幾百萬就買了一堆好看的PPT。但不管怎麼樣，數據或者結果可視化的程度在職場就是很重要，而PPT是諮詢公司可視化數據及諮詢結果的利器。PPT已經號稱是超過Python及C++等編程語言的最賺錢工具。在58同城的北京站上（【北京教育網|北京培訓網），關於PPT的培訓機構居然佔滿12頁而多達480個，可見PPT對於職場人士的重要性。而且一堆人對於MBB的PPT模板以及PPT行文風格趨之若鶩。

但是，隨著時代的發展，越來越多的專註於可視化或者Infographics的產品及技術在出現（比如：Tableau，文圖，D3，ECharts等等），通過這些工具可以做出和諮詢公司專業的PPT一樣驚艷的數據及結果可視化的成果。（參考文圖案例）。

這樣的結果就是讓諮詢公司賴以維持品牌溢價及高逼格的可視化技術，飛入尋常百姓家，這方面不再神秘，而溢價也在難以維持。—————————————————————————————————————

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我覺得 @何明科和 @Journals Tang 兩位前輩已經把管理諮詢過去和未來寫的很好了，我補充一點有趣的細節。

管理諮詢的開端是科學管理的誕生

很多地方都說，第一家管理諮詢公司是1886年由MIT教授Arthur D.Little在Boston成立的Arthur D. Little Inc.。但Little本人其實是化學系的教授，這家公司在成立之初的業務也主要是為客戶提供技術方面的諮詢，直到1900年後，才逐漸提供管理諮詢服務
管理諮詢這個行業的真正的開端，其實是Frederick Taylor，就是是被稱為「科學管理之父」的那個泰勒，他在1893年在費城建立了第一家管理諮詢公司
最早期的管理諮詢主要商業模式是運用比較先進、科學、標準化的手段，去改變企業的生產管理流程，提高生產的效率，達到提高產能，降低成本的目的
（劃重點）諮詢巨頭麥肯錫，成立於1926年，同年，他出生在江蘇揚州，後來，他改變了中國。

幾個響亮的名字，和他們的恩怨情仇（以及八卦）

麥肯錫（James McKinsey）：James McKinsey原本是芝加哥大學的會計學教授，建立之初，他最初的想法是用會計學作為分析的工具和手段，發現並改善企業在經營當中的問題。他本人在給芝加哥一家叫Marshall Field的百貨公司做完戰略之後，頗受董事會賞識，並被邀請加入擔任總裁。1935年，麥肯錫累死在總裁任上，享年48歲。
馬文鮑爾（Marvin Bower）：麥肯錫去世後，他原本的合伙人Marvin Bower接手公司，他定下的幾大原則，為麥肯錫日後成為全世界最優秀的諮詢公司奠定了基礎。雖然公司名字中只留下了McKinsey的名字，但是Bower才是這家公司的實際靈魂。直到今天，麥肯錫的內部網站首頁上，依舊在醒目的地方留著Bower照片；在麥肯錫的PowerPoint插件中，還留有一個常用的tab，叫做「Marvin"s Tools」
科爾尼（Andrew Thomas Kearney）：Kearney是James McKinsey生前的合伙人之一，James McKinsey去世之後，Kearney負責管理麥肯錫在芝加哥的辦公室，Bower負責管理麥肯錫在紐約的辦公室，當時公司的名字叫McKinsey, Kearney Company；1939年，Bower買回了McKinsey這個名字的獨家使用權，Kearney開始自立門戶，把公司名字改成A. T. Kearney；現在，A. T. Kearney是全世界最優秀的管理諮詢公司之一
BCG（Boston Consulting Group）：BCG在1963年，由創始人Bruce Henderson，上面提到的Arthur D. Little的一名顧問，在他的母校哈佛商學院附近創立。早年以著名的BCG矩陣（增長矩陣）聞名，一般被認為相對其他諮詢公司更加嚴肅和學術一些
Bain（Bain Company）：1973年，時任BCG副總裁的Bill Bain，連同另外六位BCG員工，離開公司，成立了一家新的諮詢公司。後來，Bain的一位合伙人，Mitt Romney（後來的馬薩諸塞州州長和美國總統候選人）同其他幾位合伙人一起，成立了貝恩資本（Bain Capital），也是現在全世界最大的PE之一
波特（Michael Porter）：著名的管理學家，哈佛商學院教授，波特五力模型的提出者，同時也是包括寶潔在內的許多巨型公司的顧問。1983年，Porter連同幾位哈佛商學院的創業者，一同成立了Monitor Group。2005年，Monitor受雇於卡扎菲，為利比亞提供經濟和組織相關的諮詢（同時幫助卡扎菲在LSE上學的兒子寫博士論文）。2011年，受與利比亞政府的生意牽連，Monitor開始喪失大量美國客戶，最終在2013年被德勤收購
馮唐：你們贊了我再更（哼！）

簡單說兩句。

諮詢其實有兩部分內容：1）發現或者產生建議；2）和客戶溝通並幫助客戶實現建議，從而產生實實在在的價值

大數據肯定會對1）產生重大影響，這是肯定的。所以現在各個諮詢公司都在這方面重點投入，也看到了一些很好的例子，也的確對我們的工作提出了新的要求，也給我們新的思路和方法

但是，2）這點，還是要靠和客戶的溝通交流來解決的。打個比方，大數據跑出來的建議和客戶的經驗和習慣不符合，諮詢顧問怎麼辦？翻翻前面這麼多答案，很多人說，一幫MBA，行業都不懂，就敢來亂出主意，完全不靠譜。那現在倒好，找一幫數學家，搗騰幾個模型，就說我們現在做得怎麼不好。你覺得客戶的接受程度會有多少？（誰要嘗試一下和央企處長解釋random forest? ^_^)

歸根結底，諮詢也好，IBD也好，律師也好，只要professional service，就是個服務行業，就是個people business.

頂尖的諮詢公司很早就布局大數據、商業智能等業務了，一群站在食物鏈上端的人怎麼可能遇見不到大數據、商業智能的出現，那麼多回答看空的人估計都不太了解諮詢行業最新的業務創新，在我看來，很多諮詢公司覺得自己岌岌可危，是因為本身的業務水平就有問題。

站在十字路口的現代諮詢業

作者:tangjournals

聯繫方式：tangjournals@163.com

發布日期：2014年5月28日

原文鏈接：

【觀察與表述】站在十字路口的現代諮詢業-tw-20140528_Tang_Journals_新浪博客

發布

（轉載請註明作者，並附鏈接）

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前言：

2012年11月7日，由管理學大師邁克爾·波特參與創辦的摩立特集團（Monitor
Group）因為資不抵債而申請破產保護，並最終被德勤收入囊中。這家一度可以在戰略諮詢領域抗衡麥肯錫、BCG、貝恩的公司，在存續了30年不到後就猝然倒下。而其它尚未倒下的戰略/管理諮詢公司其實也一直陷在金融危機後的深度泥潭之中，不同程度地經歷著業務縮減的壓力。

在這一背景下，評論界發出了質疑：「為什麼像摩立特這樣四處兜售管理思想和最佳實踐的諮詢公司，卻阻止不了自己滑向破產的深淵？」

有人說，摩立特的問題在於它的尷尬定位：在愈加促狹的戰略諮詢領域，未能夠建立起如MBB那樣的規模優勢，因而無法抗擊經濟危機帶來的財務衝擊；而在整個諮詢行業，又沒有建立起像IBM、埃森哲、德勤那樣的範圍優勢，可以從戰略到業務再到IT的「端到端」鏈條上建立全面的盈利能力。於是，在整體諮詢市場不景氣的大背景下，必然一步步滑入業務和財務泥潭。（這一論點同樣適用於一年後被普華永道併購的布斯）

我個人對此觀點表示認同。對「是合伙人急於套現導致破產/出售」這樣的觀點也無法否認。但是，這些在我看來都是表面的原因，真正引發這些單一事件的乃是更為普遍性的因素。這些因素最終將會把整個諮詢行業裹挾進一場深刻的變革之中，那些無法跟上變革腳步的公司亦將步摩立特、布斯的後塵。

前段時間，在微信朋友圈內看到一篇被廣為轉發的文章（詳細文章點擊此處：英文版本、中文版本），其中提到：2013年5月，在哈佛商學院舉辦了一場以「專業機構面臨的顛覆威脅」為主題的圓桌會議，以克萊頓·克里斯坦森為代表的與會者一致認為：「顛覆性創新已經席捲了從鋼鐵到出版的眾多行業，現在同一種力量正在重塑整個諮詢業，顛覆僅是時間問題。為避免被顛覆的命運，傳統諮詢機構需要重新思考服務模式，實驗新的諮詢模式，從而對核心業務進行自我顛覆。」這篇文章中提出的一些觀點確實是鞭辟入裡，其所提出的「顛覆」預言在很多坦誠的諮詢業者看來也並非完全是危言聳聽之論。

我很好奇：在這場「顛覆」即將到來之際，一貫擅長兜售「變革」、「轉型」服務的各大諮詢公司能否完成自身的變革與轉型？

克里斯坦森認為不透明性是諮詢業長期以來免於顛覆性創新威脅的重要因素。而我自己也有類似的體會---整
個諮詢行業的運作在幾乎所有層面都缺乏足夠的透明性，而那些至今保持純粹合夥制的公司就更是如此。日常你也很少能夠聽到從業人員公開談論他們的行業和公
司。這種不知源於何處的集體沉默使得整個諮詢行業顯得更加神秘，這種神秘感在一些人看來甚至就是整個諮詢體系得以運轉的基礎。

然而，在這個所有幾乎一切都在變得更加透明公開的新世界，躲藏和逃避無助於問題的解決。在這裡，我想以行業新人的視角，嘗試敘述一下自己對於這個行業的粗淺理解。這種敘述必然因為有限的經驗而存在偏頗的可能，不過至少是一次有益的嘗試。

至於這篇文章，除卻作為一種個人化的記錄與表達外，也希望能夠得到那些置身這個行業、或僅僅是關注這個行業的人們的回應---不論是認同或是批評，我都會認真閱讀並回復。我一直覺得，問題不會因為你不去討論它就不存在了。置身在這樣的十字路口，我覺得我們有機會、也有能力去做一些深入的思考與探索。

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站在十字路口的現代諮詢業

管理諮詢是一個相對神秘的行業。在誕生後的數十年內，幾乎沒有太多關於這個行業的整體性描述，人們只能通過一些由傳奇和醜聞組成的故事去管窺一二。這個行業內外的人們，似乎也已經習慣了這個行業的非透明化運作。

在我個人閱讀到的文本中，對諮詢行業有比較好的整體性描述的當推Christopher D. McKenna 關於1880-1980這一百年間管理諮詢行業歷史的回顧性文章------The Origins of Modern Management
Consulting（發表於Business
and Economic History, Vol.24,No.1,Fall 1995）
。以下，我就以此文章作為主幹，展開對於諮詢行業歷史的回顧：

第一階段（1880-1930）：摸索前行，一個嶄新行業的發軔

關於管理諮詢行業/公司的誕生時間，其實至今也沒有一個統一的結論。

從時間上看，成立於1886年的Arthur D. Little無疑是最早出現的「類管理諮詢公司」。之所以加了一個「類」，是因為這家公司成立初期主要做一些化學工程領域的技術研究，而在真正的管理諮詢領域並沒有多少作為。

而在維基百科的「Management
Consulting」這一詞條下，將1893年由Frederick
Winslow Taylor設立的旨在實踐自己「科學管理」思想的公司是做管理諮詢行業的第一個組織/機構。但是McKenna對此並不認同，在他看來，管理諮詢行業的真正先驅其實是由工程師（engineer）、會計師（accounts）以及律師（lawyer）構成的群體。儘管以Frederick Taylor為代表的「科學管理」理論的先驅們，在受邀為企業提供服務的過程中逐步系統化了工業心理/行
為學等諸多理論。然而，後來發展起來的大型諮詢公司，幾乎沒有一家是通過提供泰勒式諮詢服務成功的。這些發展至今的頂級諮詢公司，其早期人員往往是經過專
業訓練的會計師和工程師，這些人往往有著法律或銀行領域的從業背景，他們通過向組織中的高層管理人員提供專業建議來獲取收入，而不是像泰勒主義者那樣去到
工廠做一些直接提升操作/執行效率的事情（有意思的是，在日本工業奇蹟般地興盛之後，不少諮詢公司也開始提供精益管理等現場管理服務，這其實可以看作泰勒主義的某種復興）。

在這裡，我們暫且接受McKenna的觀點，即：在1880年代的美國，一個以工程師、會計師和律師為主體的專業團體開始通過向企業管理層提供專業建議幫助改善企業運營，並賺取傭金---這就是管理諮詢行業的發軔。

19世紀80年代末到90年
代初，隨著美國經濟的迅速發展，這裡的工業組織也開始迅速膨脹，變得愈加龐大和複雜；與此同時，各種行業性和政府性的法律規範也逐步建立。在這樣的大背景
下，僅僅依靠組織內部的管理人員已經很難確保組織的有序運營。於是，一些工業組織開始向一些獨立的外部專業機構尋求建議/諮詢服務。這無形之中創造了一個市場---或者更為準確的說，是推動了一個新生市場的加速成型。

1880年代，已經出現了不願再依附於傳統工業組織的專業人士（主要是工程師、會計師以及律師），他們出走之後，通過合夥制組建了各自領域的專業服務機構，比如化學工程領域的
Arthur D.
Little、電器工程領域的Stone
Webster、外部審計/財務管控領域的Price
Waterhouse（英國會計公司，彼時已經在美國設立了分支機構）等。其中，尤以會計公司的發展最引人矚目，因為這些會計公司在長期的財務服務中積累了大量的客戶資源，如Arthur Anderson, Haskins Sells, Ernst
Ernst以及Seidman
Seidman。正是這些會計公司，後來組建了規模巨大、業務廣泛的諮詢業務，成為整個管理諮詢行業歷史中不可忽視的力量。

題外話：

因為安然事件導致的對於四/五大運作模式的擔憂與批評（比如時任SEC主席的Arthur Levitt就曾提議把這些公司與客戶的關係限定為諮詢或會計，而非兩者兼具），更加上塞班斯-奧克斯法案的相關限制，除去早已單飛的Anderson Consulting，其餘「四大」中的三家都正式剝離了自己的諮詢業務---PwC的諮詢業務賣給了IBM，EY的諮詢業務與凱捷合併成為凱捷安永，畢馬威的諮詢業務則出售給了Atos，唯有德勤的高層在最後關頭決定繼續保留諮詢業務。

雖然這些早期的從業者受限於自己的專業，主要提供工程、會計和法律這些專業領域的建議(Advisory，一般有通用明確的規範準則)。但是，隨著產業經濟的發展和產業組織的膨脹，作為客戶的企業已經不滿足於工程、會計和法律這些領域的服務，它們所更關心的是如何制訂戰略、改進管理、贏得競爭等更為中觀的問題(Consulting，一般無通用明確的規範準則)。

面對近在眼前的商業機會，這些早期的諮詢公司開始提供一種當時被稱作「管理工程」的服務（management engineering service）---無論是客戶還是諮詢公司自己，對於這項新的服務都沒有太多的底氣（這個時候，還沒有足夠多的管理理論為諮詢服務提供理論支撐）。這些早期實踐者們沒有想到，這項多少有些玄乎的業務居然會成為一個龐大的產業。

最初的「管理工程」，很多還是基於專業背景，比如電氣工程諮詢領域的Stone Webster公司，開始與J.P.Morgan
Co這樣的大型投行合作，從事電氣公司的估值服務，這種基於領域專業性的評估結果獲得了市場的認可。相比工程師，律師們顯然更具有靈活應變的思維。1927年，來自芝加哥的會計師和律師的James McKinsey，將自己的公司包裝成一個「管理工程」公司，開始為客戶提供一些會計和法律之外的管理諮詢服務。以McKinsey為代表的先驅們認定：只要從業者們能夠通過訓練具備更加複合的能力，那麼是完全可以滿足客戶的各項服務需求的；更重要地，能夠給公司帶來遠高於原有業務的收益（有意思的是，James McKinsey的前任老闆George Fraze和接班人Marvin Bower其實都是律師出身）。

值得注意的是，隨著19世紀末20世紀初美國資本市場的發展，商人銀行開始整合工程師、會計師和律師進入到企業兼并重組/日常管理改進的行動中去。現代回望過去，正是這些商人銀行為企業提供的服務最接近於一般意義上的管理諮詢服務。

第二階段（1930-1960/1990）：順勢突進，管理諮詢行業爆發性成長

1930年，全美的管理諮詢公司大約只有100家。而僅僅是十年後的1940年，市場上已經有大大小小400家管理諮詢公司，並已成為商業世界裡一股不可忽視的勢力。但總體而言，這時的管理諮詢公司規模還是比較小：Edwin Booz在公司成立12年後的1926年還只有一名管理工程師（management engineer），而到了1936年，Booz-Allen Hamilton也僅僅有11名全職顧問。類似地，1926年在芝加哥成立的James O. McKinsey Company，到1936年時也只有25名僱員。

然而，這個時候催動管理諮詢業迅增的暖風已經開始出現。

首先，企業/政府開始越來越認可管理諮詢公司的服務價值。

1920年代，企業尋找諮詢顧問僅僅是為了解決一些技術性問題。但到了1930年
代，隨著市場競爭的加劇以及政府管制的強化，企業開始尋求更為系統地改進自身的方法。一些全國性的大型企業開始僱傭諮詢公司來對公司的整體戰略、組織架構
以及財務績效等進行改善。除了企業，政府部門也進入了諮詢公司的客戶列表。比如，二戰期間，美國政府就僱傭了大量的諮詢顧問幫助優化國內的生產能力、重組
軍隊的架構，並為快速擴張的政府提供相應的諮詢建議。

客戶需求的增加直接推動了管理諮詢業的發展，越來越多的專業人士以及商學院學生開始湧入這個行業。

其次，政府主導下的銀行業分業經營客觀上促進了對於管理諮詢公司的需求。

1933年，美國國會通過了Glass-Steagall Banking Act of
1933，其中重要的一項就是破除諸如J.P.Morgan和Citibank在內的全能銀行的混業經營模式。同時，國會也設立了證監會（SEC）來規範金融市場，並督促企業加快信息披露。

法案的頒布以及證監會的設立迫使原先將管理諮詢作為內部業務的商業銀行/投資銀行退出這一領域，於是有趣的場景出現了：一方面，銀行內原來從事相關活動的專業人員開始加入或者創建獨立的管理諮詢機構；另一方面，原來接受銀行諮詢服務的客戶已然認可了其中的價值，自然成為新興的管理諮詢行業的天然客戶。

最後，諮詢公司逐步建設成型的運營模式，有效支撐了自身業務的擴張。

這個時候，以McKinsey
Company為代表的管理諮詢公司已經在長期的運作中建立起了相對完善的管理機制和較為持續的人才供給。同時，大量的項目經驗也使得諮詢公司逐步積累起一套較為全面的知識和能力體系（其核心就是各式各樣的方法論，其基礎多為風行一時的管理理論）……這一切，使這些諮詢公司能夠不斷適應外部需求擴張自己的業務。

到了1960年
代，和美國商業一同成長起來的各大諮詢公司迅速打開了歐洲市場，它們通過兜售在美國企業界積累起的經驗和知識迅速贏得歐洲客戶的信任，並在實踐中將美國的
管理思想和管理技術傳播開來。再後來，這些諮詢公司又陸續進入世界上其它市場，比如中國、非洲、南美等，並在這些地方獲得了廣泛的推崇-----這段繁榮一直持續到20世紀末。

第三階段（1990-2008）：泡沫與大勢，諮詢行業的「信息化」征途

20世紀後期，企業界開始逐漸認識到信息化對於商業的重要性，極具商業敏感性的諮詢公司當然不會放過這個機遇。由於企業的信息化往往是從財務模塊開始，所以彼時的「五大」（普華永道、安達信_2001年改名為埃森哲、德勤、安永、畢馬威）近水樓台地抓住了這一新的機遇，在20世紀90年代通過將ERP實施納入諮詢業務獲得了迅速成長。其間，互聯網、電子商務等概念更是給早已如火如荼的IT諮詢行業添了一把乾柴，使好些諮詢業新銳在營收和風頭上都蓋過麥肯錫等傳統大佬。

雖然後來的科技泡沫破裂給IT諮詢行業澆了一頭涼水，但是企業的信息化需求在經濟危機後反而猛增，其勢頭一直持續到現在。

總而言之，這股席捲諮詢行業的信息化浪潮幾乎重塑了整個諮詢行業的格局。強有力的競爭者，如IT廠商（如IBM、惠普）、系統集成商（如CSC）及電信公司（如ATT）攜資本優勢迅速殺入，攪動了整個諮詢行業的生態。如果我們去將諮詢行業的各家公司進行排名，就會發現---那些以IT諮詢服務為主要業務的公司（IBM、埃森哲、德勤諮詢等）在營收規模上要超過傳統的戰略與管理諮詢公司（麥肯錫、波士頓、貝恩等）。一些傳統管理諮詢公司也曾經嘗試過向信息化領域進軍，如1989年麥肯錫購買Saatchi Saatchi的信息諮詢公司;1995年 A.T. Kearney投入EDS懷抱……但最終的結果都不甚理想，這可能是因為管理諮詢與IT諮詢業務在價值定位、交付過程、人員能力、盈利模式等諸多方面存在的差異導致的。

值得注意的是，當下的商業已經越來越被信息技術所牽引與塑造，所以IT諮詢公司在可見的未來仍將持續成長、獲利。而那些傳統的戰略和管理諮詢公司，應該也會通過自建、合作、外包等方式建立起較為全面的IT服務能力（至少是在IT戰略/治理/規劃層面）。

從某種意義上說，這也是符合客戶的訴求的---數以百萬計花費的諮詢項目並不僅僅產出束之高閣的文檔方案，真正重要的乃是能夠真正落地與固化的變革成效，而IT系統在這方面恰恰有著不可替代的功效。

總而言之，諮詢業的信息化征途才剛剛起步。至於前路若何，估計誰也無法在現在就給出定論。

第四階段（2009-至今）：十字路口，坐等顛覆還是主動革新？

諮詢行業從其誕生至今，已經有一百多年了。這一百多年以來，諮詢行業一直隱身幕後推動企業/機構的變革。然而，頗具諷刺意味的是：這個行業自身卻似乎沒有經歷太大的變革，逾百年後幾乎還是沿襲著初創時的運作模式（這種模式的兩大特點就是---過程不透明與結果難測評）。

然而，在幾乎所有客戶所在的行業/領域都已經被暴風驟雨般的顛覆性力量重塑的今天，諮詢行業想要獨善其身顯然是不可能的。

2013年5月，「顛覆式創新」理論創始人克萊頓?克里斯坦森等人在哈佛商學院舉辦了一場圓桌會議，主題就是當下以諮詢公司為代表的專業服務機構所面臨的顛覆威脅。這次圓桌會議的結論非常明確，那就是：「顛覆性創新已經席捲了從鋼鐵到出版的眾多行業，現在同一種力量正在重塑整個諮詢業。」

結合我個人的一些觀察，諮詢行業已經產生了一些似乎預示顛覆的跡象，包括但不限於如下：

l 從導師淪為幫手：按照克里斯坦森提供的數據，經典戰略諮詢業務在諮詢公司營收中的份額從30年前的60%-70%下降到今天的20%，而職能性諮詢、技術類諮詢、委託/外包類諮詢的比例則在逐步上升。這似乎表明，諮詢業已經不再扮演導師與拯救者的傳奇角色，而是越來越多地被看作一個外腦、幫手。在這一背景下，客戶對於諮詢公司所能夠交付的價值將會有更為理性、客觀的預期與評估；相應地，諮詢公司的服務收費也難以長期維持在高位。

l 喪失對於知識與信息的控制：在很多人眼裡，諮詢公司很長時間以來一直在做的不過是在販賣知識/理論落差：在信息流動受阻的時代，諮詢顧問們通過為行業內不同客戶提供諮詢服務，逐步成為唯一掌握行業內多個企業信息、數據、實踐的組織---這些它人無法獲取的信息與知識，就成為了諮詢公司不斷贏取新單的有利資本。然而，在這個愈加開放數據/知識的時代，諮詢公司已經被從知識壟斷的寶座上拽了下來---各種數據調研公司、商業資訊媒體、乃至知識工作者個體都參與到知識與信息的生產、消費之中，並促成了被稱作「知識民主時代」的到來。在這樣一個時代，掌握信息本身的重要性已經大大降低了。

l 由人天定價模式轉向固定金額合同/基於價值定價：傳統的諮詢業務定價往往採用人天/人時定價，即：客戶需要以諮詢顧問工作的時間作為依據支付費用。在這種情況下，客戶要對那些無法衡量產出價值的時間支付費用。現在，越來越多的客戶開始要求諮詢公司簽訂固定金額合同或基於實際產出價值的定價合同。這種定價結構/定價依據的變動似乎說明：客戶已經開始重新評估諮詢服務的價值，而其評估的出發點乃是作為結果的價值提升，而非作為過程的時間投入。

此外，一些客戶也開始質疑諮詢公司的成本收益結構：為諮詢顧問支付五星級酒店的房費、頻繁旅行的機票費用以及其它開支是否合理？合同金額中究竟有多少是用於真實的業務價值創造的呢？

諮詢行業一直沿用傳統的成本收益結構，這麼多年以來幾乎沒有變化。但是，當諮詢過程的黑箱已經向外界打開之時，全新定價模式/成本收益結構的壓力就會隨之而來，比如將那些低端的數據搜集/資料的搜集工作轉交給成本更低的專業數據/信息公司，而要求諮詢顧問將工時最大限度投入到高價值的諮詢工作本身。

l 客戶和第三方增強了對於諮詢服務價值的評估與檢測：諮詢服務的質量/價值一直以來是難以評估的，這種低可評估性貫穿於諮詢項目的各個階段：

n 諮詢項目開始前：幾乎無法評估，多數時候只是根據品牌、口碑選擇公司；

n 項目進行中：有一定的評估功能，但是受限於專業性、方法論的差異，項目質量主要受諮詢團隊項目管理水平的影響；

n 諮詢項目結束後：幾乎無法評估。由於存在大量內外部因素影響著企業的行為和績效，當諮詢團隊離場後，很難評估這持續數月的諮詢項目給客戶帶來的真實價值。

而現在這種情況可能面臨轉變，各種內外部因素正在將這個行業緩慢地推到陽光之下：

項目開始前，一些客戶已經習慣於多方獲取信息以評估諮詢團隊的專業能力和相關經驗，並且要求諮詢團隊進場前接受嚴格的面試，而面試官可能正是那些以前就職於諮詢行業的人士，他們並不相信公司品牌真的等同於諮詢服務的質量與價值；

項目進行中，一些客戶會指定熟知諮詢公司項目過程的人士擔任項目監督者的角色，他們可能是從諮詢公司跳到客戶公司的前諮詢顧問，也有可能是與乙方利益無涉的獨立顧問（極少的時候，一些客戶也會同時聘請兩家諮詢公司進場工作，相互監督、相互制約）。

l 內部諮詢力量的崛起：諮詢公司的人員流動率是非常高的（據說一些頂級諮詢公司可以達到20%左右），其中很大比例的人員都流向了甲方客戶。這些原先的顧問，加上原先客戶內部具備商業常識與技能的員工，足以組建起一股強大的內部諮詢力量。而對於客戶而言，雖然由於種種原因，內部組建的諮詢部門/團
隊不能完全替代外部諮詢公司，但是僅就一般諮詢需求而言完全可以被滿足；與此同時，開展項目的成本預算大幅降低，並且可以避免了知識的外流。我個人曾經在
微軟內部從事過類似的工作，當時所在的團隊幾乎是以近似諮詢公司的方式在運作一個內部研究與規劃項目。彼時，這個團隊既可在內部調用大量內部資源（龐大的
數據資源、資深的項目經理、頂尖的技術人員、有趣的設計師、業務集團的管理層、生態圈中的合作夥伴……），同時又有預算購買外
部數據與調研公司的服務。僅僅用了數月時間，我們確實完成了一個極為複雜卻又頗具成效的內部諮詢項目，並在內部產生了較大的影響。這段經歷讓我對於內部咨
詢的優勢有非常直觀的體會：我相信，只要有準確的定位與授權，那麼內部諮詢團隊完全可以承擔過往由外部諮詢公司完成的大部分工作。

l 同業競爭的多樣化：諮詢行業的舞台，長期被麥肯錫、BCG、貝恩等傳統公司主導。然而，至少出於三方面的原因，這種競爭態勢將發生改變：

n 其一，在諮詢行業人員流動過程中，不少頂尖人才投身到新諮詢機構的創建中，這些新玩家能夠嫻熟地套用老東家的運作模式/方法論（甚至有所改進），所以在諮詢項目的交付質量上有所保證；創始人團隊往往有著對其充分信任的優質客戶；整體收費相對低廉……。所以當客戶尋求諮詢服務時，這些行業新銳往往也會出現在長長的備選名單上，並且頗具競爭力。

n 其二，客戶已經不再向從前那樣盲目信任可以「包治百病」的全能諮詢公司，轉而專註特定行業/領域的「精品公司」（Boutique
Firms），後者往往由於其專註性而積累了「專精效應」（從資源層面看，如細分行業經驗、行業/機構關係、資深領域專家、長期項目積累等），這一點對於大部分客戶而言遠重於「規模與範圍效應」。這些公司將在各個細分領域逐漸侵蝕全能諮詢公司的領地。

除了「精品公司」（Boutique
Firms），另一種特殊的組織形式，即虛擬諮詢組織（Virtual Consulting
Organizations）也在迅速地成長，比如Eden McCallum、Business Talent Group（BTG）等（國內也有大量的此類獨立諮詢公司，不過我接觸到的主要還是在ERP實
施領域，不知道在管理諮詢領域這類機構發展得怎麼樣）。這類組織除去必要的後台支持人員，並無任何長期僱員。那些具備一技之長的獨立顧問們在這個平台上根
據項目需求、人員能力等進行周期性的組合，完成諮詢項目的交付。這種組織形式帶來了很多好處：第一，削減了組織的長期僱傭成本，包括工資、補貼、報銷、保
險等；第二，對人員的評估與使用完全基於能力，是一個更加有效的人才組織機制---諮詢顧問們憑藉真實的能力與良好的口碑為自
己爭取項目機會，那些濫竽充數者將會逐步被淘汰出圈子；第三，諮詢顧問們更加能夠創造性地完成諮詢項目，因為他們為結果負責，而不用被組織的各項流程、法
務、利益掣肘；第四，諮詢顧問獲得的絕對收入大為提升，在這種模式下，諮詢顧問因其能力而非職級拿取傭金，除去較低比例的「掛靠費用」，幾乎可以全額拿到傭金……當然了，這種組織模式的良好運作也對項目過程管理提出了較高的要求。

n 其
三，科技交付能力將越來越重要。一方面，客戶已經越來越強調務實，期望能夠通過管理信息系統固化各種制度、流程與實踐，並實現企業範圍內的信息治理；另一
方面，客戶也越來越追趕潮流，對於互聯網、移動互聯網、社交化、大數據等新技術手段趨之若鶩，並且迫切期望諮詢公司能夠就此提供幫助。而傳統的諮詢公司在
這方面顯然缺乏足夠的資源與能力，所以那些具備技術資源與能力的諮詢公司將憑藉這一高利潤市場切入競爭，並逐步向其它領域擴展。這一類型的諮詢公司現在包
括IBM、埃森哲等，而在未來，誰能保證微軟、惠普、戴爾、亞馬遜、騰訊這類技術公司不會執鞭策馬衝殺進來呢？

n 其四，客戶結構的變化。諮詢公司在整個商業生態中扮演著很重要的作用，幫助很多企業順利地渡過了發展歷程中的轉折階段，幾乎所有的企業----無
論規模大小，都需要這樣的幫助。然而，傳統的諮詢公司緊盯著那些具備較強支付能力的大型企業，並竭盡全力從這些有限的客戶身上賺取高額收益。與此同時，一
些小型的諮詢公司卻以低廉的價格進入到被巨頭們忽略的中小微企業市場。這些中小微企業的業務正在迅速發展，在未來必然產生更多的諮詢需求，從而也將推動作
為早期入場者的小型諮詢公司的成長（當然，前提是這些諮詢公司自身也能夠迅速成長），並最終在諮詢行業湧現出一大批極具競爭力的競爭者。

……

從某種比喻性的視角來看，諮詢行業其實是整個產業經濟的寄生組織：一方面，只要產業經濟還在延續，那麼這個行業就能存續下去；另一方面，產業經濟所經歷的周期性、非周期性波動，也會直接體現在這個行業的損益表中（起源於2008年的金融危機席捲全球產業界，導致諮詢公司的傳統業務營收縮水逾半，
摩立特、布斯等公司在此過程中更是經歷了嚴重的財務危機，並最終陷入破產危機）。

在諮詢行業誕生的這一百多年時間裡，作為宿主的產業經濟及工商組織已經發生了巨大的變化與革新，並最直接地體現在客戶越來越高的期望與越來越嚴苛的要求上。在這樣的大勢下，作為寄生的諮詢行業如果不能迅速做出改變，終將被客戶拋棄。

我們已經置身在一個關鍵的十字路口，能指引我們的，惟有坦誠的反思；能拯救我們的，惟有堅定的變革。祝好！

本人從事8年諮詢工作，經歷的諮詢由盛轉衰的全部過程，個人認為主要有如下兩個原因：

1、諮詢公司的定位背離了諮詢行業的本質。其實諮詢在國外（日韓和歐美）都發展的非常好，其中有社會層面的原因（契約精神、商業成熟度、文化背景等），但主要原因是諮詢行業自身的定位和價值比較明確：以解決問題為導向。反觀中國的諮詢行業，目前的功利性非常強，過於盈利導向、缺少同理心、企業家精神不足等，都導致諮詢行業每況愈下。個人認為這是目前諮詢業發展走低的主要原因。

2、諮詢行業的機構及人員水平差距過大。國內諮詢從業者的總體趨勢是年輕化、學術化、理想化，諮詢的理念則呈現過度自我化、理論化甚至教條化。很多缺少閱歷、沒有企業實戰經驗的年輕人難以真正進行有價值的交付，而且通常比較浮躁、缺少深度。因此，目前諮詢公司及諮詢師呈現兩極分化的趨勢，強者恆強，弱者愈弱，未來前景不容樂觀。

至於諮詢業的未來，個人判斷如下：

1、諮詢行業還會長期存在，但面臨洗牌。中國諮詢業高盈利的時代將一去不復返，項目呈現低值化、離散化的特徵，而且諮詢對行業的屬性依賴程度將越來越高，市場會更加細分。

2、諮詢的理念、項目開展模式等面臨較大的衝擊和顛覆，非技術化（情商、溝通、責任心等）成分的比重將在諮詢項目中會逐步增加，甲乙雙方的參與程度將不斷加深、合作模式也面臨創新。

3、在互聯網時代，將催生大量新穎的、具有實用性的知識、理論、工具，這需要甲乙雙方共同摸索、總結、改進，並同時會造就一批有成就的諮詢師。

個人的一些想法，歡迎討論交流！

斜腰。

寫在最前：

由於我離開這個行業真的挺久的了，所以，說的東西，大概也不會太靠譜。

又由於最近要給我家小孩講故事，所以，這題我就發揮我YY的能力和度娘的能力來瞎扯，當作講故事來回答，權當給小孩講故事前的練手了。

ps:就當作故事會來看就好了，不要抱太大希望。

諮詢行業的歷史：

記得之前看和麥肯錫相關的書（書名早忘了，當年看了太多本了），根據裡面介紹，麥肯錫是鼻祖。所以，簡單來說，麥肯錫的發展歷史，就是諮詢行業的發展歷史。

諮詢行業的發展歷程：

其實每個行業的發展都一樣，諮詢行業也不例外。

一、發現了一個商機，或創造一個市場，或剛好趕上了時機。

1-1、政治背景

在現代商業發展之前，就我個人的認識，要把生意給做大做強，唯一的一條路，就是官商勾結。依靠政府的強權，來獲取生意。這方面，對生意人的為人處事，察言觀色的能力要求非常高，所以，就有了要做生意，先學做人這麼一說。

美國作為一個大雜燴的殖民地，自從獨立戰爭後，基本上都圍繞著如何限制政府的權力來進行建國。所以，政府不夠強權，對市場的影響力就降低。這時，整體的市場體量並不大，你再巴結政府，所獲得的利益，就不如之前的那麼大了。簡單點說，投入產出不成比。在這種情況下，做為商人的商業頭腦就顯得非常重要（滿足目標客戶需求的能力），而那些阿諛奉承之類的輔助技能，要求就不那麼高了。

我認為，政府對市場的影響力越低，商業就會以提高產品價值為基礎。

所以，為了提供更高的產品價值，就必須進行更有效率的生產和規劃，而這過程，就需要和更多的人進行更多的交流。這就為管理諮詢提供了萌芽的空間（管理諮詢的達成方式就是交流和建議）。

1-2、商機背景

泰勒的科學管理，強調的是怎樣管工人。

管工人的最高水準，莫過於奴隸制。1865年12月18日，《憲法第13條修正案》正式生效，從此，奴隸制在美國被廢除了。所以，管工人所帶來的管理效率，肯定效果不佳。

通過增加勞動力或提高勞動力的效率（如流水線），是有極限的，很快就到了邊際。這時候，低水準的競爭，就是價格戰。

由官商勾結轉型市場驅動所產生的空白期，生產效率和市場效率還是相對低下的。而提高效率需求，就是管理諮詢行業的商機。

1-3、創造市場

詹姆斯·麥肯錫曾是芝加哥大學會計學教授，也受到泰勒科學管理思想的影響。

但是，麥肯錫，講的則是怎麼管老闆。
而提高決策準確率、資金利用率，減少非必須的成本支出等大方向的管理，可以在泰勒的科學管理基礎上，進一步提高利潤。

要知道，在政府對市場的影響力較低時，而商人又缺乏長期的經商經驗，所以很容易導致決策是拍腦袋來產生的。這就很容易出現一個錯誤的決策導致公司陷入困境的情況。

在泰勒的科學管理的條件下，管理員工的效能，已經發揮到極致。這時跑出來一個人喊著管理老闆的效能，就相當於創造了一個市場，一個針對老闆的市場。

他是這麼喊的：

1、「過去那種因當機立斷而著稱的企業家，現在正讓位給一種新型的領導」。

2、「現在選來擔任公司總經理職務的是慣於研究工作和周密籌劃的具有科學頭腦的人」。

二、傳說中的第一家管理諮詢公司——麥肯錫

1926年，麥肯錫公司成立之初，當時的主要工作還是跟著會計師事務所到企業里去查帳。這其實和管理諮詢沒多大關係。

1935年，馬歇爾·費爾德百貨公司的批發業務陷入了困境，為此，公司邀請麥肯錫提供幫助。據說當時麥肯錫過去就是查賬，然後砍掉那些不必要的支出。很快，馬歇爾·費爾德百貨公司的利潤就提了上來。可是內部的利益衝突卻很大，有些人由於利益受損（肯定是麥肯錫觸碰了太多人的黑金）開始唱起反調。

也就在這時，麥肯錫才了解到「做諮詢的，不要插手客戶的內部利益」又曰「戰略和執行相分離」。這也是很長一段時間內，諮詢業者的金科玉律。

可是，了解了也沒用，麥肯錫1937年卒。他在諮詢界的從業經驗，只有2年。（比我還短，哇哈哈哈~~~）

從這以後，才產生了真正意義上的管理諮詢。

三、諮詢市場的發展

在麥肯錫提出的「管理老闆」和「戰略、執行相分離」這2條核心理念下，麥肯錫諮詢的繼任者馬文·鮑爾第一次確立了麥肯錫公司的價值觀「為管理者提供管理上的建議」。

由於不涉及到企業內部的具體利益分配，讓很多大企業，願意開始嘗試接受外部公司提供的建議。市場體量開始慢慢變大。

四、對諮詢師的要求是怎麼形成的

在當時的環境下，只有大企業，才需要建議（腦力）。小企業，則需要體力。所以，初期的諮詢客戶，全是大企業。

而大企業的管理層，通常來說，在智力上更有優勢，更容易接受新的理念。

為了和這群高智商的人更好的打交道，那麼就只好找高智商的員工了。因為高智商的員工，能更好的學習、理解和傳播新的理念。

所以，名校畢業生，就成了諮詢公司的標配。而被諮詢公司選中的學生，則有一種人中龍鳳的驕傲。

這就慢慢的形成了一個循環——只招名校畢業生——優秀的畢業生首選諮詢公司。

隨著諮詢市場總量的變大，對諮詢專業的人員需求就更大，於是乎，mba,企業管理等相關課程，也就這麼冒了出來，專門分析整理企業經營的案例。而諮詢公司的招聘就更有針對性了，非mba不招……

五、諮詢市場的分化

當大企業都從管理諮詢中獲得優質的建議時，小企業也慢慢的意識到經營過程中，腦力對企業的重要性。

但是，小企業拿不出那麼多錢去聘請那些已經出名的諮詢公司。怎麼辦？

凡是有需求，就必須滿足。野雞諮詢公司出場了。喔喔喔~~~~~~

而大企業，則面對著全面的國際化競爭，所以，在大企業諮詢業務中，也分化成針對行業的諮詢和針對企業運營模塊的諮詢（如人力諮詢管理的6個模塊）。

六、競爭無序化（要說是白熱化也行）

企業規模越大，人事鬥爭就越激烈，鬥爭形式就越隱秘。

隨著大公司的發展，人事鬥爭的隱秘化，諮詢公司就這麼淪落成公司內部人事鬥爭的槍杆子了。但由於收入還是可觀，於是，大家就一起墮落吧，讓客戶借諮詢這把刀來剷除異己。

也不知道從什麼時候開始，諮詢界就這麼亂了。

以上，就是我個人所以為的諮詢的發展歷史。

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————————很帥的再分一次————————

下面講講諮詢業未來：

諮詢背景：
背景1、知識獲取的便利性

以往，諮詢師提供有價值的諮詢建議，是建立在諮詢師了解更多企業的經營案例。

現在，網上隨便一翻，經營案例連起來可以繞地球N圈。

你再跟我扯案例，我一拖鞋甩死你丫的。

你再跟我扯swot，五力模型，我一公司幾十人，每人一拖鞋甩死你丫的。

背景2、專業性

在專業上涉及太多，我就挑一個最明顯的來說：PPT。

ppt展示的唯一目的，是通過結構化的表達，促進理解。

諮詢師的專業，應該用在發現問題，解決問題，創造下一次合作機會上。

我很難理解一個諮詢團隊，花一半甚至以上的時間再折騰ppt。

這個完全是工作重心完全跑偏的現象。

君不見，多少諮詢師熬夜做ppt。

君不見，多少諮詢師熬通宵找配圖。

就這工作安排，我不認為他是專業的。

你再拿幾百頁的ppt跑來做演示，我一拖鞋甩死你丫的。

你再一個演示做3個小時還沒有幾句重點，我一公司幾十人，每人一拖鞋甩死你丫的。

背景3、實際用途

現在的大多數諮詢公司，都是被人當槍使的命。（我眼界很淺，看不到那些外資高大上的諮詢公司是什麼命）

就絕大多數我見過的諮詢師，想和我玩公司政治？信不信我呵呵你一臉？

公司的經營一旦步入正軌，也就意味著利益分配的格局已經固定，人事鬥爭的激烈程度會降低很多，也會隱秘很多。作為外部的諮詢公司，很難撬動公司內部的利益分配，也就意味著其對公司內部的員工來說，沒有實際用途。

或許企業對諮詢有需要，但是組成企業的員工，各個不跟你配合，你玩個球球啊？

你再跑過來跟我說哪裡需要節流，那不是斷我黑金路么？我一拖鞋甩死你丫的。

你再跑過來跟我死對頭說哪裡需要開源，那不是助我死對頭找我麻煩么？我一公司好幾個和我利益聯盟的人，每人一拖鞋甩死你丫的。

未來：

未來的突破，還是在於如何讓諮詢公司有真正意義上的實際用途。

目前，大數據是個機會，但是離大數據提供企業決策基礎，還有很長一段路要走。

另外，實力派的死磕對策，也是諮詢公司的一條出路。

什麼是實力派的死磕對策呢？好吧，這是我瞎扯蛋所發明的一個詞。

按我的理解是：幫助企業主，發展企業的核心競爭力，分析競爭對手，為企業主的經營策略提供決策依據，為企業主發展出更高效、更適合企業自身的管理模式。

目前找諮詢公司的，多為上市企業或國有企業。真正的私人獨控企業很少。

只有私人獨立控制的企業，才對實力派死磕對策的諮詢師有實際用途上的需求。

所以，就我個人的感覺而言，管理諮詢未來的業務方向，可能會向私人獨立控制的企業轉移。這也許是另一個春天。

以上，就是我個人所以為的諮詢業的未來。

————————越寫越帥的分割線————————

————————越帥越要再分一次————————

下面來講講這個行業是否會被顛（尼瑪，這個是敏g詞啊）覆：

會的。具體原因你們想知道嗎？

你們知道是怎麼顛的嗎？

那我就開始說咯~~~

其實我也不知道是怎麼顛的。哇哈哈哈~~~~

寫了2小時。

沒檢查是不是有錯別字之類的。

若有錯別字，請別介意。

因為這是我應該做的。哇哈哈哈~~~~

完。

非管理諮詢顧問，國內某大型IT諮詢公司助理顧問一枚

並不了解管理諮詢與IT諮詢之間的差別究竟有多大，所以只能從IT諮詢的角度來說說我的看法。

歷史：諮詢的黃金時代、暴利時代已經過去

　　在各種理念及系統剛剛進入中國之時，幾乎完全是賣方市場，因為甲方客戶什麼都不懂，所以顧問說什麼、客戶就信什麼，顧問要多少錢、客戶只能給多少錢，當時一批顧問因此發家致富。

　　但隨著行業的發展，現在整個諮詢行業已經達到了充分競爭的程度，即各個價位（低價、高價）、各個領域（IT、流程、管理、戰略等）、各個行業（快消、化工等）都有很多公司在做。為什麼會出現這種情況？因為諮詢行業的創業成本太低了。一個顧問團隊的老大，大手一揮隨便帶走幾個人，連辦公室都不用租就能新開家公司，照樣接幾百萬的項目。IBM跟你要1000萬是吧？我們幾個從IBM離職，自己來給你做這個項目，跟IBM做的沒啥差，你給我500萬就行

　　其次是客戶也越來越聰明，尤其是那些已經有過諮詢經驗的客戶，不會再像前幾年那樣，被幾個可能毫無項目經驗的顧問去忽悠。現在很多項目已經不是諮詢公司決定誰來做了，而是推薦很多人過去讓客戶一個一個的面試，滿意的留下，不滿意的換掉，很少再有客戶交著高級顧問的錢、卻被派來一幫初級顧問做項目的情況發生，自然利潤相比以前要下降很多。

　　以上兩個方面，導致當前整個諮詢市場的體系和價格趨於成熟，不會再像諮詢剛剛進入中國的那幾年，再有那麼大的利潤可言。

未來：價格體系趨於成熟，但行業依舊繁榮、依舊高薪

　　雖然整體而言，顧問的薪水已經不像前幾年那樣是絕對的高薪，很多公司（比如各大互聯網公司）對於應屆生開出的薪酬都已經高於諮詢行業，這導致許多名校畢業生在就業選擇之時，諮詢公司對他們而言已經不像前幾年那麼具有吸引力。而互聯網時代各種「雲」概念的提出，似乎也將知識分享與傳遞變為了一件輕而易舉的事情。當頂尖的人才不再嚮往諮詢行業，當每個公司都可以藉助各種平台輕而易舉的獲得最新、最熱的管理理念的時候，諮詢行業會因此而沒落嗎？

　　我的答案是：不會。

　　為什麼？

因為這一行太特么苦逼的，而這種苦逼又是不可改變的。

顧問之所以值錢，是因為經驗。經驗是怎麼積累起來的？因為我們365天有360天在出差。長期出差可以說是導致諮詢顧問跳槽離職的主要原因。試想當你在這個行業里做了五六年，收入已經達到了小康水平，面對家裡剛剛出生的孩子和兩周才能見一面的愛人，太少人願意繼續在這一行奔波下去了。但是如果轉入甲方做內部顧問，也許你可以對於這個企業非常熟悉，但是整個行業呢？更別說另外一個完全不同的行業了。所以很多顧問在入職三四年之後都要考慮一個問題：要麼留在乙方繼續奔波，要麼轉入甲方做內部顧問追求穩定。這就導致每個行業里，別說10年以上的了，就是7、8年以上的顧問都可以說是少之又少。而正是那些10年以上的資深顧問，在保持著整個行業的競爭力。

　　可能有人會問，那有沒有可能不出差，遠程來做各種項目呢？

　　我的答案是這種方式可以有，但是不會成為主流，這算是入職半年多最大的體會之一。很多當面能夠十分鐘說清楚的事情，通過遠程交流可能一個小時都說不清。其實就像現在大家覺得淘寶那麼牛X、雙11那麼牛X，但看看數據發現所以電商份額加起來，還沒有實體零售業的10%，因為人與人面對面的那種交流方式，是很難被其他方式所取代的。

　　總體而言，諮詢顧問頻繁出差的現狀無法改變，而通過長期出差才能積累起來的行業經驗又是諮詢行業真正的價值之所在，所以這個行業並不會被顛覆。

　　以上。

12年諮詢經驗+5年企業高管經驗

2001年進入諮詢行業，在其中戰鬥至2010年，6年國內諮詢公司經驗，做至合伙人，4年外資的HR諮詢公司經驗。

2011年進入企業擔任高管，完成企業5年發展的戰略目標（A股主板上市成功），16年重回諮詢江湖。

對此話題有點自己的感受。

先說說歷史，也只說說國內諮詢行業的歷史。

諮詢的黃金時期

01年至06年，在內資諮詢公司工作，正好經歷了諮詢的黃金時期。

這個階段可以說是國內諮詢行業真正開始形成並高速發展的時期，在此之前的管理諮詢業務也有（那個時候的諮詢公司都叫點子公司）。

這個階段的諮詢很好做，更多的是給企業提供管理知識的普及，國內各家諮詢公司（包括現在很知名的一些諮詢公司）基本上都沒有什麼案例積累和方法論，將管理書本上的知識轉化為ppt就可以提交給客戶，有良知的項目經理會深入一些，更加貼近企業的實際情況做報告；而企業老闆和高管正好也聽過一些管理課程或者上過一些Emba，對報告中的管理辭彙很熟悉，但又很少能和自己公司的內部管理結合起來（那個時候才剛接觸這些管理知識），一看諮詢公司的報告里講得很詳細、也用上了自己熟悉的管理辭彙，嗯，有共鳴，所以就買單了。

現在回頭看，也理解那時候的諮詢為什麼在現在被稱為ppt諮詢了，因為價值就是提供漂亮的ppt報告。

諮詢行業的江湖洗牌階段

07年至10年，在外資的HR諮詢公司，經歷的應該是諮詢行業的一個江湖洗牌階段。

之所以說洗牌階段，是因為這個時候客戶和市場基本培育完成，職業經理人也隨著大批MBA的成熟而在企業內有了決策話語權，對諮詢的認識和理解開始理性，而原來靠ppt的理論知識征服客戶的諮詢公司基本很難存活下來。

又碰上了08年金融危機，一些公司削減預算首先就是砍掉諮詢項目，所以有小諮詢公司被篩掉，內資的大諮詢公司通過前些年的積累開始提供有價值的管理知識和管理經驗服務，外資諮詢公司則憑藉自己的方法論和全球數據及經驗提供諮詢價值。

百花齊放時期

11年至15年遠離諮詢行業，但在企業上市過程中，也聘請過內資、外資諮詢公司做過諮詢項目。

這個階段客戶的管理水平進一步提高，有諮詢背景的人進入企業對諮詢公司來說是最大的挑戰，不可能再如同以前那樣提供ppt報告就可以結項了。

所以專業化的、專門針對行業或者某一管理職能（如人才測評開發、內控體系）的諮詢公司大量而生，主要是那些從大諮詢公司出走的資深諮詢顧問創業成立的。這個階段可以說是百花齊放的時期。

應該說到目前仍然是這樣。

未來會怎樣？

我想這完全取決於市場和客戶對諮詢的需求變化。

初步猜想未來的諮詢服務會呈現出項目小型化、針對某一具體問題或管理困惑提出解決思路和方案、周期短、金額低的趨勢，像以前一個持續長時間的內容全面的諮詢項目會逐漸減少，給客戶提供的服務形式會多樣化，比如以顧問輔導式的方式，針對客戶內部項目組的培訓方式，在線的方式等等。

這個行業會被顛覆嗎？

如果我們仍然將管理諮詢作為一個管理知識服務行業的話，一定會被顛覆。隨著大數據和AI技術的日趨成熟，一切靠經驗的崗位都會被替代。

如果我們將管理諮詢作為一個管理智慧服務行業的話，不會被顛覆。智慧來源於知識+經驗，更重要的是思考和沉澱，大數據和AI算的是最優解，而管理求的最適合的解，管理諮詢的服務價值需要針對不同企業的實際管理狀況和人員狀況給出最適合的辦法。

以上淺見。

對於管理諮詢與培訓感興趣的朋友，歡迎來我的專欄交流：

問智諮詢 - 知乎專欄

兩年前就嚴肅地思考過這個問題。起因一是在工作中深感作為諮詢師的局限性；二也是受《顛覆式創新》以及相關的一堆書（呵呵）的啟發；三是因為這個行業的自大帶來的焦慮。說有答案不見得，不過可供參考。

這個行業註定要變得面目全非的--理論上的原因最近火的幾篇文章說得差不多了。核心就是信息獲取的無障礙，不多說--不過面目全非不代表諮詢師和諮詢公司就沒飯吃。

先說點價值層面的。許多觀點誤解了諮詢的存在意義。任何行業或多或少都在利用信息不對等賺錢，問題在於「使用信息的方法（技能？）」是否不可替代。傳統諮詢的那一套玩意兒基本過時且已經被各路大神充分掌握，諮詢公司也不站在大數據節點上--問題是，這麼看混淆了方法與目的。諮詢行業的目的是幫助客戶尋找商業機會或提升管理效率，這不一定要按著特定的方法得到結論。事實上這考驗的是對某個具體專業、行業、甚至世界的洞察力。在一個特定的視角下，數據和分析幾乎不可能「方向性地」改變對一個問題的認識。對這種洞察的要求也是在不斷精進和發展的。比如當前流行說「商業模式」，可以說是基於複雜性理論在商學上的應用，可想而知其發展空間（國內有料的用兩隻手就數得清楚了）。因此，「管理諮詢」這件事的價值是會持續存在的。

不過拋開價值層面，就是波濤洶湧了。合格的諮詢公司可以穩定的輸出自己的「視角」，或者輸出有這種能力的諮詢師，這本身是有價值的，並不會被輕易替代（「替代」這點可能很多人會反對…可以這麼類比：一些視覺設計師水平低下，看似學過ps就能爆他，客戶公司里也有比他強的人，但是「合格」的設計師是不會讓人產生這種感覺的。同樣的諮詢方法，在不同人手裡發揮出的效力完全不一樣。優秀的諮詢師往往具備很妖孽的商業直覺——可惜國內諮詢行業已經被做爛了…當大眾接觸到的很多都是「ps初學者」水平的傢伙，自然不再信任這個行業）。問題是「視角」本身不綁定某些資源，僅靠一堆分析和陳述發揮出來的效用實在聽天由命，在實際中說服客戶執行的成本高得離譜。最重要的是，方案風險幾乎完全被拋到了甲方。另一方面，諮詢是專業服務的「事務所」，除了人之外的資源相當有限，自己發展資源的可能性基本只能呵呵，綁其他資源方是必須的--你要說「這樣的話諮詢這個行業就沒了」我不贊同也不反對，這隻取決於怎麼定義「行業」這個詞罷了。

怎麼綁呢：

1、IT：做系統的或者做數據的收購諮詢公司絕對是好事。技術發展帶來管理精細度提升，兩個領域早就密不可分；雙方能力和資源互補。目前來看客戶對於這種模式的諮詢成果也比較接受。

這裡要說的是，這種模式不是像「上個ERP」那麼簡單，其所解決的問題幾乎是站在了科技應用發展的前沿（「失控」）。所以其發展空間起碼很長一段時間內不應該受到質疑。而我也不認為像IBM之類就能獨大這個市場。因為巨頭雖然掌握了信息和技術，在「新管理模式」的認識上並沒有領先其他機構多少。

2、GP：既然號稱能發現藍海又能幫助客戶成長，或者至少能說服LP相信你有這個能力，自己募資投資得了。對客戶（被投資企業）而言，有成果（最起碼有錢）、降低了客戶執行的難度（都進董事會了）、風險也被共擔。當前VC藝術性還是高於科學性的（忽悠水平還比諮詢更高一籌），在諮詢師和投資人之間其實也並不存在太大的知識或能力壁壘。

事實上我認為像Y-C這樣的矽谷創業基地完全可以類比於一家帶投資業務的諮詢公司——只要我們不太在乎盈利模式的問題——這又回到上面說的，你要說「這樣的話諮詢這個行業就沒了」我不贊同也不反對，這隻取決於怎麼定義「行業」這個詞罷了。

3、媒體：比起絕大多數專業媒體，諮詢公司還是更有價值一些…

4、寫累了，睡覺

順應時代，純智力性輸出已經不能很好的匹配客戶需求。管理諮詢畢竟不像審計、律師等服務性行業來得剛需和嚴謹。未來的管理諮詢有兩個轉型方向，向上以戰略服務、市場服務為先倒整合資本為用戶轉型提供價值。向下以組織、流程為抓手建立整體的系統解決方案，抓不住資本、信息化，這樣的管理諮詢服務註定是要被淘汰的。簡而言之，管理諮詢將是挂號的手段之一，真正想解決客戶的問題還得依託於資本和技術！

作為一個曾經的諮詢顧問，怒答一記

前面的兄弟字都太多了，我盡量說簡練一點

首先，我的從業背景是，

只在諮詢行業呆了一年多，外資，上市公司，能源團隊，也許我的判斷不夠準確，畢竟視角所限

第二，我的基本判斷是，諮詢在中國的黃金時代是入世前後五年，此後日子會越來越難過

入世前後五年是天朝剛有點兒錢，但還沒見過世面的時候，那個時候諮詢公司可以活得很滋潤，把國外的先進經驗拿來賣就行了。尤其在入世前需要與國際接軌，入世後需要面對國際競爭，乃至走出國門，這中間給了諮詢公司無數機會。

但問題是，中國進步速度太快了，當中國企業的管理水平逐漸上來，職業經理人階層逐漸成型，不僅沒什麼國外經驗需要借鑒反而打得外企滿地找牙的時候，諮詢的日子就已經很難過了。這個時代的變化速度也太快了，互聯網和移動互聯網革命瞬息萬變，無數企業其興也勃焉，無數企業其亡也忽焉，戰略戰術層面的東西都還摳不完，哪裡有閑工夫慢慢分析？更何況諮詢公司的也沒有能力去指導新經濟。

諮詢為什麼難過？看看以前都是誰在用諮詢？五百強外企，大型國企。但這十年中國經濟的趨勢是什麼？外企在中國經濟力量格局當中越來越弱，國企的管理水平越來越強，民企集團化，尤其是以互聯網為代表的新經濟力量異軍突起，這裡面每一個因素都是對諮詢行業的極大利空。

諮詢行業跟不上中國經濟的成長速度，跟不上自己客戶的成長速度，那還有什麼好說的。而這反過來又會加劇行業的危機，因為收入沒保證的時候，就拿不出大筆的錢來延攬最最優秀的人才，沒有最優秀的人才又憑什麼去指點別人的江山？人家的管理團隊可能從智商，學歷，能力，行業經驗上全方面碾殺顧問。這樣一來，諮詢的商業模式就徹底崩潰了。

最後，諮詢不是professional service么？諮詢還有商業模式？

有，很簡單，賣人。以高起薪在大城市批發一群高智商的人，然後以項目的方式把他們零售給地方偏僻，行業不招人喜歡，規模不夠大，沒錢長期給高薪養這批人的公司。事實上，這跟花大價錢買個賓利，然後按天租出去，沒什麼本質區別。

一旦這個行業給不起高薪（買不起賓利），或者原來的客戶有足夠牛逼的經理人（土豪分分鐘買一輛自己的賓利），諮詢行業還怎麼玩兒？還能繼續狂拽酷炫嗎？

沒法兒再狂拽酷炫了，但還可以苦逼哈哈的干點兒體力活兒。

比如，這個事情對企業不是長期需要人做的，沒必要專門成立一個團隊，長期養人，臨時用一下外部諮詢搞定挺好的；有時候也是真需要第三方視角，橫豎不差錢，比起決策後果動不動就上億，兩三百萬的諮詢費簡直小意思，為了降低風險放個第三方進來看看也可以...諸如此類

但，諮詢行業的溢價，就真的真的不用再想了。中國經濟那個剛剛富起來，但還完全沒見過世面的年代，已經永遠永遠過去了。

這就是我為什麼離開諮詢行業，因為我要到風口浪尖上去

嗯，就是這樣。

傳統的管理諮詢行業勢必處在變革的邊緣！

1.業務構成：戰略諮詢僅佔兩成，8成變成了運營、供應鏈、甚至落地的策略諮詢；

2.時代使然：信息越來越對稱，諮詢公司很多的模板還有成功案例，企業內部也可以借用

3.模式促成：現代企業做諮詢要的是系統化解決方案，戰略無法落地就是一張空文，IT諮詢的飛速發展證明了一切，端對端的諮詢才是諮詢公司最終出路

某領域最大跨國管理諮詢公司的中國公司顛覆過程回憶

在這個運營諮詢領域，一直存在幾個國際巨頭，最早也最負盛名的是日本的新技術公司（隨著第一批老顧問的凋零已漸式微），第二也是影響最廣的美國的非盈利機構LEI（創始人MIT教授背景）。其後要論國際知名度大小的話，就是K（縮寫）和G（縮寫）, 這兩家我都做過。其他也有一些跨國或地區性的公司，像是德國、美國的。

2011年前，G在中國名聲很響，其實並沒有做出過什麼經典案例，甚至是成功案例，多半是名字起得好，用了行業流行語，類似「喬丹」之於籃球。2011年K全球收購了G，成為全球最大的巨頭，在55個國家有分公司。和新技術一樣，K的創始人來自日本，是東京大學的教授，在業界盛名遠播。不同的是，新技術創始人源於豐田公司，是真正的行業鼻祖，而K的創始人是學者，早期以寫作該領域的書籍出名，聲稱與行業鼻祖很熟。

這裡以當事人和觀察者的角度，說說K和G合併分離前後的情況及2015年那一場混戰。

2008年10月我加入G，6個月後因公司業務困難全員薪水減半仍然無法支撐，臨危受命擔任運營經理提升業務整頓局面。在2009年6月前，成功使公司走出谷底發展迅速。接著老大兔死狗烹，將我順利排擠出局。

2011年K集團全球範圍收購G集團。只有中國公司依舊走兩本賬、兩個印章。這成為後來股東法律糾紛的關鍵原因。此事中國的頭（為方便計以下稱中國經理）當然逃不了干係。

不知何時，K集團老闆的千金嫁了一名美國marine（海軍陸戰隊）的退伍軍人，此人不懂商業但生性勇猛，近年做了集團CEO。
千金任董事局主席。老人依舊繼續寫作，到處會客撐場面。軍人上任後，採用軍事手段管理諮詢公司，先找了3個人組建全球管理委員會（這3人一個是IT，一個是銷售，一個是財務），類似參謀委員會，或統領各國事務衙門。在各國採取簽約特許經營、合作經營方式。軍人不懂商業，更不懂諮詢，委員會懂商業卻不懂諮詢，於是外行管理內行，一味殺伐異己，屠戮功臣。純粹從財務、投資角度管理集團，對各國嚴加控制防範。先後成功摧毀了多個明星業務國家，如德國、中國等，在歐亞和北美流失了一大批優秀顧問和資深銷售經理。

2015年某日，不知何故（或許源於類似上述的原因），4年前拿了賣公司錢的G公司日本股東反悔了，帶上海警察進公司拿走G公司的老印章，順便帶走一半顧問和大客戶總監，另立山頭，重新成立G公司。江湖一片錯愕。

G的日本老闆拉攏中國經理，想讓他帶全部人馬反水，遭婉拒後，找個經濟問題將其告上法庭，使深陷法律糾紛。同時，K的股東也對其中國經理嚴重不滿和質疑，正著手換掉他。再次危殆在即的中國經理，二度找我回去。無奈此次不是7年前單純的商業困境，股東屠戮，夥計遭殃是在劫難逃。

隨著客戶不斷流失，市場上流言漫天，團隊繼續分崩離析。

K、G公司在上海互相起訴，G起訴中國經理，中國經理率員工集體起訴G不付勞動報酬。

中國老大一面應付法律訴訟，一面暗度陳倉，逐個安排溝通剩餘部隊，不久也是另立山頭成立了公司，起了個東方味兒的商號。

K公司的IT最早反水做了日本股東的內線，反水後做了G的市場總監。接著，K的中國郵箱就出了問題，一天能收到400封垃圾郵件和不到10封正經郵件。作為K的大客戶總監，我無論與任何客戶約談，也無論談得多好，最終客戶都以一個莫名其妙的理由不了了之。

一個半夜，我在上海的旅館裡接到總部的郵件，題目寫著「高度機密」。大致內容是管理委員會要求我在中國找一個公司來接盤，併購K中國公司。我整夜無眠，考慮到凌晨4點回了郵件，反對這個做法，理由是不必大費周章，我們自己就可以復活……其實內心真實的理由是，這樣的併購必然導致更多員工失業，而這是我不願意看到更不願意親自操作的。雖然總部密件中承諾了仍然會保留我的職位。

K公司安排親信助理對上海的公司郵件進行了監控。無論誰的郵件，助理都能看到。於是，助理成了雙面間諜。大多數時候她把中國員工的情況告訴總部，有一次把有人舉報中國經理暗度陳倉漸漸拉人走的信件轉給了中國經理……

K總部安排了一個從T*M公司退下來的法國人接任中國經理，開始只是職業經理人，後來當看到法國人接手的公司除了一名新招的行政人員一個人都沒剩下時，他們的關係變成了大股東與小股東的關係——法國人出資買了7成半股份（不曉得買了些什麼……辦公室是租的，人也跑光了，只剩下一些電腦和文具……）。

中國經理私下場合說過一句話，「12個月後他們會發現這是一場笑話。」此話成真了。

國際象棋敗給了中國圍棋。一個公司變成了3個。

身在其中，我看到了什麼？各種各樣的慾望和無義。首先是各大股東生意人弱肉強食拼咬廝殺，其次是職業經理人各自謀利，另外公司員工的利益小集團。面對利益誘惑和道義堅持二者，有的人堅持選A，有的人堅持選B，有的人有時選A有時選B。

那麼我為什麼要記錄這一段文字？正如某客戶公司的總經理說的，「你們還是個什麼國際諮詢公司，怎麼搞成這樣？」，
不要相信所謂品牌和外表光鮮，重要的是里子有沒有真料。所謂公司文化，如果是建立在幾個人或一些人慾求不滿的基礎上，說些冠冕堂皇的話，也是沒意義。

應用數學狗，後來畢業後陰差陽錯去了管理諮詢公司

不死心現在在做大數據

嗯，大數據可以提高效率特別是作為it系統的補充和優化

跟傳統的諮詢行業的模塊幾乎完全沒有衝突

戰略，人力，薪酬，崗位，流程特別是前幾個和大數據完全沒關係

唯一糟糕的只是再也招不到從前那麼優秀的人

是的，mba越來越爛

每次做項目都覺得只有客戶智商的一半……

以前覺得par居然it轉管理不會概括段落大意跟在他屁股後面給他劃重點很蛋疼

後來做著項目每天都氣的胃疼

諮詢公司作為一個獨立第三方在智商上達不到碾壓，行業經驗照本宣科，技術上又沒啥優勢的時候

也只能買苦力了╮(╯-╰)╭所謂用加班感動客戶by我第一年的項目經理

所以多少諮詢行業會洗牌的，但是所謂中國管的爛的企業有無數家，只要開價便宜自己出來做，照樣可以賺的盆滿缽滿。同時大企業越來越正規化，諮詢項目也會越來越不好做，所以大型諮詢公司的日子也會日益艱難。很有可能會變成幾條大鱷與無數個零散的自由顧問的關係。

行業會死，真是想多了啊……管理最基本的一條就是無法複製……

大數據用來代替還不如去多看幾次科幻電影來的快

作為一個理論學習者，我的觀點或許並不相同。

要分析一個產業必須結合其上下游，外部環境，變革歷史等多重因素進行考慮，排名第一的答案已經做出了充分說明，但並不是全部。

同時，我發現很多答案對於管理諮詢本身概念就比較混淆，比如奧美和動感地帶的例子，要知道並不是所有乙方都是管理諮詢，有細分的財務諮詢，人力資源諮詢，市場諮詢甚至於廣告外包公司公關公司等等，這些概念是完全不同，產業形態也不一樣。

要補充的兩點首先是管理諮詢的上游是什麼？上游有人認為是人力，是招聘到的富經驗人員和名校學生？但是，更完整的說則是人力和管理理論的發展。貫穿整個管理諮詢發展的歷史來看，科學管理理論和專業人士造就了第一批管理諮詢公司，每一次理論的進化都能帶來新公司的出現和產業的重新調整，五力模型，PESTEL，動態競爭力等等的理論都造就了一次新的產業動蕩。信息化技術的出現又加劇了麥肯錫等傳統戰略諮詢的危機，大公司專業化的提升導致諮詢產品模塊化以提供更加專業的服務。所以可見，不論是新技術的發展導致的管理理論的進步，還是細分模塊（eg. 財務，市場）等理論革新導致的管理理論的進步，總之，管理理論的進步是管理諮詢公司不斷發展的根本動力，對於理論的話語權和創新也是管理諮詢公司的核心競爭力。

然而，問題在於利用知識的落差販賣銷售管理理論，專業度已經越來越難。但是由於筆者專業的問題，所以認為儘管難，但未來仍然生機勃勃，因為我看到在管理細分模塊，人力資源的勃勃發展，先鋒理論的力量。這裡不得不介紹兩個概念，一個是strategic human resource management (SHRM)，另一個是工業心理學，美國稱為industrial and organizational psychology (I/O Psychology)，英國稱為occupational psychology（OP)，一個有別於傳統人力資源的理論體系。SHRM就是一個橋樑作用托起這管理諮詢和組織心理學的聯繫。顧名思義，SHRM就是講的如何設計人力資源系統，設立行政政策，把人力資源實踐與戰略緊密結合，創造性的提出了HRG (Generalist) 和HRBP（HR BUSINESS PARTNER) 的概念，HRG就是之前阿里巴巴鬧得沸沸揚揚的政委系統，阿里巴巴也充分設立並運用HRBP，配合「大中台小前台」的管理模式成功地講人力資源鑲嵌進公司戰略內。儘管誠如阿里巴巴之類的大公司已經發展出一隻專業度極強，理論性和實踐能力都堪稱世界一流的內部諮詢團隊，但是在工業心理學這塊就暫時不太可能發展處專業化極強的團隊。首先，還是要解釋一下這個概念，工業心理學，由於我主要學習的是英國occupational psychology的理論，所以以我的知識體系來說，主要是利用各種心理變數（個人和組織），來進行激勵，建造員工關係，創造積極的企業氛圍，重塑合適的企業文化及形象等。大家也能看出來，和傳統人力資源不同的地方就在於組織心理學更多的考慮軟性的東西，文化氛圍，員工關係，心理激勵等。由於這方面的理論還沒有建立出完善的體系，所以仍然是一個潛力巨大的寶藏等待開發，儘管它不能彌補管理諮詢行業的一些劣勢，比如成果可會計化以及被大公司內部諮詢團隊所取代的風險，但是仍然是又一次理論隔閡，用來重塑及增加管理諮詢公司的價值。因為相對於管理諮詢，組織心理學對於學歷要求更高，商業公司里碩士只是起點，博士稍微不錯，教授遍地走。原因無他，而在於組織心理學的工作開展內容本身就是研究性質很深的，在確定客戶需求後，第一步就是實地調研，測量各種心理變數與組織績效及各個中間變數間的關係，通過spss，minitab或者R語言等統計學工具，結合深入的定性研究找出問題所在，通過諮詢，訓練，coach及其他心理學方法對症下藥。所以，研究本身就是工作內容，掌握定性和定量的研究方法是開展工作的必備條件，運用科學的心理測量，結合理論找出病症對症下藥則是工作內容。不論是專業人士的稀缺性還是極高的入業門檻都導致很多大公司難以組織起一隻專業的組織心理學諮詢隊伍。要明白，正像我們老師在課上詢問我們未來就業方向的時候一樣，之所以三分之二的人都選擇諮詢公司就是因為看中了諮詢公司的鍛煉人又能增長見識的作用，即使阿里能開出更高的工資，看中職業發展的畢業生們還是會投入諮詢公司的懷抱，這就好比四大為何對於畢業生能有這麼大的吸引力一樣，作為外包公司顯然能給予更加完善的職業培訓。

所以，我認為，工業組織心理學，SHRM和管理諮詢的配合必定能發揮出巨大的威力。當然，配合信息化技術，甚至於大數據顯然更加完美。要明白，推動管理諮詢發展的核心動力永遠是創新，理論發展的桎梏不會是第一次不會是最後一次，但只要理論還在進步，管理諮詢就不會消失。

找諮詢公司要麼是心理安慰劑，要麼是找花錢渠道，甲方認為乙方在騙錢，乙方認為甲方是愚蠢的人類，就是這樣，互以為不靠譜。

上面這些寫這麼多做什麼？諮詢就像菜市場一樣，從古就存在了，這個行業是從來就是與時俱進的，只有跳出去的人才會落後。

人工智慧及大數據的出現，使得很多傳統行業開始充滿了危機感。此時，我們更加需要有前進的膽識和分辨事物的能力。

新的技術能帶給我們的是更高效更輕易的拿到數據跟事實，而管理諮詢需要的是專業化結構化的思維方式，以及經驗積累的商業直覺。

人類是萬物的靈長，世界的主宰，人性的進化很慢，最複雜的社會認知和人生感悟，非演算法和人工智慧可替代。

顛覆這個行業的會是互聯網科技公司，很多大數據公司，例如谷歌可以意淫一下……

這個行業總是給人一種高大上的感覺，動不動就是戰略性方案什麼什麼的。不管是處在這個行業裡頭的人，還是在這個行業外面的人看來都覺得很牛逼。

但是這個行業給他的服務對象來說，其服務的價值沒有得到相應的衡量。所有的方案，還與執行力息息相關，但是諮詢公司不管執行力。他本身就是被誇大，被渲染。隨著信息流動性的加大。特別是一些科技類，大公司在大數據方面的發力。很多能夠反應真實數據的掌握權漸漸落入到這些科技公司那裡。比如，阿里在電商數據方面的積累。百度在搜索方面的積累。他們可以比傳統諮詢公司，更加廉價，更加真實地得到更多的數據。他們的經濟實力使他們更有可能挖走諮詢公司的人才。因為他們掌握了大數據。剩下的事，就算是錢能夠很容易解決得了………