目前的互聯網產品情況,產品經理的作用已經遠小於運營?

01-02

現在很多互聯網產品都有相似處,在產品的交互以及設計上,已經有很多成熟的設計方案,在這樣的背景下,似乎運營部門的作用已遠大於產品部門,而且在推動產品迭代等情況時,運營部門比產品更接近用戶,反而是運營在推動產品,產品經理只是在實現需求.不知我這樣理解是否正確.
如果在一個產品的生命周期里,一定要給產品部門和運營部門做一個比重的劃分,估計是怎樣的?
謝謝各位.
----------------------------------------問題補充----------------------------------------------
首先感謝各位的解答。

從目前的回答來看，主要將問題細化的部分在：
1、產品的類型（業務驅動型、產品驅動型）;
2、產品的不同階段；
3、產品經理在不同階段做出產品創新或新的需求；
基於以上方面我又考慮了一下，除了工具類產品本身依靠技術和產品驅動，絕大多數產品如果追溯本質，其實是資源驅動的，以下舉例：
1、互聯網金融產品，無論是理財還是借貸，產品背後依靠的是金融能力，用戶的核心需求是是否夠借到錢，是否有更高的利息，產品只是將這些資源呈現出來，用的順手自然好，體驗不好也無所謂，那麼運營至少可以通過各種運營手段為產品拉新，引流量；
2、內容類產品例如最右、快看漫畫等，用戶關注的需求是看內容，產品的核心功能就是展示出內容，那麼產品經理的可拓展空間就非常小，當然我們不排除「網易跟帖」的這種設計的突破性，但是終究用戶不會為了跟帖這種邊緣功能選擇看網易還是看其他諮詢產品，再例如微博，從誕生起到現在就沒什麼太大的改動，之所以後來有了新的突破是因為運營思路改為KOL驅動，那麼產品經理的作用又會顯得很輔助；
3、生活服務以及教育類，驅動產品的是產品背後的資源能為用戶帶來哪些服務，比如e袋洗、58、攜程等，用戶是因為需要這些服務而選擇這款產品，真正的需求是產品背後的服務，選擇用去哪兒還是選擇用攜程，決定性因素在於誰的價格更有優勢，誰提供的服務更優質，產品最多能夠提供的是體驗；
4、其實還有很多行業，視頻、直播、購物等等；
綜上所述，我看到的是，除了工具類以及遊戲，驅動一款產品是否能夠創新，完全依賴於公司是否有這樣對應的資源，即：先有資源，資源支持產品的創新以及新的功能，那麼產品就變成了一個把資源呈現的工具而已，也就不存在所謂的創新；

但運營不同，無論在任何行業任何類別中的產品，我們都會看到運營作用的張力都是非常大的，他們可以拉新，引流，創作內容，刺激消費；
最後，我一直感覺，產品很像是一個展櫃，這個展櫃無非是設計的是否精緻，而用戶最終在意的，永遠是展柜上所陳列的東西，工作人員至少還能吆喝兩聲，興許還能打折成交幾件。

先說結論，這個觀點不太準確。

對於一部分PM來說確實會有這個困擾，驅動力下降，能力同質化。

你的問題應該是下面這個場景：

早期做打車軟體的時候，產品側關注的都是做基礎的轉化數據，無非應答、接單等轉化率，這些東西的場景足夠清晰，更多的是在方法論的支撐下比執行力，但是這個階段過去後，產品基礎功能都做的差不多了，各種數據也打磨到了臨界點，剩下的版本都是主要發些運營活動，改改交互，當某一個垂類的行業標準成熟到這種程度的時候，就會出現你說的這個問題。

但這種情況下，產品決策者恰恰會變得更加重要，下階段要解決的問題可能會更加棘手：

如何在不燒錢甚至盈利的情況下保住紅利期的體量？
如何在快車萎縮的情況下通過其他的出行方式找到新的增長點？
如何深度挖掘已有的用車場景，做出具有強盈利性的增值服務？

當然，這些問題很多時候，是高位置的產品決策者來引導和思考的，這也就是我說這個觀點表達不準確的原因，比較準確的表述應該是：

產品體系成熟的垂直行業，執行崗的產品同學驅動力、價值相比以前下降，但戰略、策略層的產品負責人將會面臨更具難度的決策，從而對其能力的要求會更高，而這部分人對企業業務的發展也將會起到至關重要的作用。

簡單概括就是，紅利薅完了，業務瓶頸了，需要產品做業務創新了，要剛正面了。

但基於執行崗來說，互聯網產品體系的成熟和規範化，確實會讓這部分同學的可替代性變高，讓其他崗位對其產生「你做的事情看起來很簡單，別人都做過，直接抄抄就可以了，誰都可以做嘛」的感受，如果想要從這種現狀中跳出來，就要多從更深層次的角度去思考業務和行業了。

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題主補充了一些描述，感覺問題變得和最初有些不同，開始聊垂類差異了。

這裡有幾個點，資源是什麼？定義不清晰，人力是不是資源？流量是不是資源？這兩者任何一個垂品都需要。

其次，你在問題中的表述，「產品是一個展櫃"，那我認為你所理解的產品應該是指「客戶端體驗的集合」，這個理解還是在執行崗的層面，你有這樣的理解，是因為業務這個概念在實際產品、運營的工作狀態中沒有區分清楚，但是更多的情況下，業務的玩法是由產品定製，運營推的。

簡要概括還是沒有離開我上文的核心邏輯，「展櫃」論就是明顯的執行崗視角，只做執行和交互，自然只能做展櫃，但中高層的產品決策，要決定的是要做什麼「展會」，建議你跳出「展櫃」的框架去看待產品崗，視角會比較完整。

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基於評論做一個概括，有幾個點需要強調：

1、產品同學如果僅僅限定為做設計、跟進度，那自然會變成題中這一類角色，在體系成熟的情況下價值降低。

2、做產品最基礎的能力之一就是必須考慮業務，所以所謂的業務驅動我認為是一個多餘的名詞，我沒見過做設計只看交互和流程不看業務的，甚至運營人員要怎麼推也應該想到，優秀的產品同學業務邊界一定很少。

3、從專員變成了產品副總分管產品僅僅是不參與直接設計而已，更多的精力放在戰略和戰術的制定上，難道就不是在做產品了？恰恰某個階段要做什麼，他必須更加清楚。

4、所謂各種驅動力的分類，無非，運營驅動，產品驅動，技術驅動，市場驅動，流量驅動，後兩種可能會被歸結為資源驅動，但我不太喜歡用這種方式表達，因為資源的定義不請，以上這些驅動，邏輯通順怎麼說都行，並不重要，但是做產品的人，無論在那個垂類裡面都是一樣的，都要「最大程度的發揮產品價值」，有人說滴滴是資源驅動，但是這裡面涉及的產品、業務邏輯難道不應該是產品決策者驅動？滴滴的產品中高層怎麼可能是埋頭做交互的。記住，決定做什麼事情要比交互重要的多，「做什麼事情，怎麼做」才是產品的核心能力，別走到隔壁交互設計師的路上去了。

不請自來，產品，運營都干過的答一波。

個人覺得，這個得看行業，不同行業差距真的很大。

比如電商，各種涉及到賣賣賣的，這種肯定就是業務驅動型，是業務驅動產品。

什麼叫業務驅動型？

業務方在前面開拓疆場，打仗，拼業績，背kpi，產品有點類似後勤部隊，持續為業務方需求輸出。

這裡的業務方可以是商務，招商，運營，市場，法務，活動策劃，財務，稅務，等等。

招商說，某個招商流程要如何如何改，產品也只能來仔細詢問具體業務方，你想做成什麼樣啊？我來了解下邏輯，你看這樣可以嗎？

活動運營說，我要做個xx活動，實現xxx的場景，預估收益xxxxxGMV提升。

產品策劃稿寫好了，還一定要找對應的人評審，萬一，又要背鍋了怎麼辦？哈哈哈（苦逼）。

阿里菜鳥曾經就發生過，某個業務方直接找到開發，實現一個需求，

次日，產品經理找到開發：prd我寫好了，我們來評審一下吧。

開發：我代碼已經寫完了。

所以，在這種業務驅動型行業，個人覺得，運營的作用，肯定是更加佔主導性的，畢竟，也是直接背kpi的人，他們也是需求和想法的來源。

這種業務導向的行業，業務方說往左走，哪個產品經理敢說，不行，要往右？至少目前我還沒遇到。

他們駁回需求，只會是和開發評審後，親，不好意思，這個技術上實現不了，不好意思，這個技術實現可能要3個月，我們要不要換一個方案？不好意思，這個競品沒有.....

然後，就是產品驅動的業務，比如，微信，網易雲音樂，qq，甚至知乎，支付寶（大概也算吧），各種遊戲，它們就是產品導向比較強的，運營相對較弱。

這些，用戶基本就是靠產品本身去運作和拉新，而不是靠某個業務方做各種活動去拉新和運營。

比如，網易雲音樂，據說，當初那個播放界面的光碟轉動速度，產品經理都專門找心理學的人研究了好久，哪個轉動速度最好。

哪裡可以放哪個模塊，哪裡不能，如果放了，會有什麼後果，會有什麼改善。都是產品需要考慮的事情。

你看，微信，也不輕易隨便在主頁加東西吧。

而遊戲，越發的，一個遊戲策劃，每天很多的時間可能就是去構想遊戲主體框架，一個新的英雄，應該有哪些技能，各地方還需要數值策劃參與，每天簽到送的金幣多少，砍一刀損失多少血，被塔打一次，損失多少血。充值界面怎麼做，會讓人比較有購買慾望和方便。等等，幾乎每個產品功能都是策劃要考慮的事情。

遊戲的運營？除了一些遊戲活動策劃，它還能怎麼運營？

業內有句話，網易遊戲的遊戲運營其實就是客服，每天為玩家解決各種問題，收集訴求。

遊戲運營終極收集到的需求，會統一提報給遊戲策劃，策劃再去將玩家的訴求變現.....

至於微信，支付寶，知乎等，我也覺得屬於產品導向業務。一個產品本身決定了他的用戶群體和用戶粘性，拉新效果，等等。

大概就想到這些，發表點自己的拙見。

以後有其他我再補充吧。哎呀媽呀，知乎第一次回答專業相關問題。

前些天在群里看到的段子：

A:為什麼現在全行業都在招用戶增長產品經理？

B：因為它不增長了啊

（攤手

還是要看產品的發展階段。

如果處於成熟的收割階段，那麼精細化運營的作用無疑更大。

如果還處於尋找定位，打磨產品細節的階段，那麼產品快速迭代作用更大。

需求文檔誰寫？

交互稿誰畫？

產品規劃ppt誰做？

技術過需求誰過？

方案被駁回誰跟進？

用戶教育誰負責？

用戶反饋誰回復？

出bug了誰頂上？

產品穩定誰迭代？

跨團隊協作誰溝通？

數據分析誰做？

商業變現誰來？

創新探索誰來？

最關鍵一點

要背鍋了誰來？

@岳波回答了，那我也湊個熱鬧。

回到問題，「產品經理的作用已經遠小於運營?」。回答，一點都不。

互聯網產品有很多種，有的是技術驅動，有的是產品驅動，有的是運營驅動，有的是業務驅動，等等等等。具體在每個產品中，每個崗位的作用也都是不同的，沒法一概而論。

另外，每家公司的情況不同，團隊不同，有的產品牛，有的運營牛，也沒法說一定是某某崗位的人作用大。

再者說了，了解用戶不等於能提出解決方案。最經典的例子就是——用戶說他想要更快的馬車，但其實他想要的是汽車。

最後我想說，在現在的時間段，正是產品經理洗牌的時候。很多早期濫竽充數混進來的產品人，會逐漸發現路越來越難走。崗位對產品技能的要求會越來越高，而能禁得住考驗的人會成為最後的勝利者。

樓主好像把產品經理理解的有點局限，或者把產品經理理解成剛入行的產品設計師了。

首先：你要了解什麼是好的產品經理。你的問題題干中，有這麼一句話」在產品的交互以及設計上,已經有很多成熟的設計方案「，這個就把產品經理的職責範圍大大的局限了，不否認很多互聯網行業的產品經理都在做這些細節上的設計工作，但是一個好的產品經理的核心工作遠不是這些，應該要深入去了解好的產品經理到底在做什麼。好的產品經理本身在做衡量需求時，就要有運營思維。

其次：好的產品經理在任何階段都是重要的。很多答友都回答了需要分產品發展階段去看待產品和運營的重要度，我不這麼認為。我認為一個好的產品經理無論在產品發展的哪個階段都是很重要的，甚至起到決定性作用的。這裡引入一個比較不好聽的觀點，就是很多互聯網行業的產品經理其實並不是經理（本身就沒有行政權），因為站在把控產品整體發展的角度來看，很多人並沒有起到一個經理該有的作用。原因有很多，可能你對行業不了解、你對業務不熟悉、你無法承擔決策失敗後的風險。

另外：好的產品經理和產品類型其實沒多大關係。這裡有很多答友說到產品經理能起多大的作用，和你所在的產品類型（其實是所在行業領域）有關係，其實這又是一個偽命題。因為我認為假如一個產品經理他無法把控產品整體發展，那隻能說明要麼你是一個剛入行的產品設計師、要麼你就是能力不足也只能當個產品設計師。所以確實有很多行業，真正的產品經理可能是別人，比如在線教育行業很有可能是一個特級教師、做CRM產品的可能是銷售經理、做阿里雲的可能就是技術大牛了。

最後：假如你不幸在一個所謂的不是產品主導的公司裡面，給一些小建議吧。1、要有自己當」救世主「的意識，假如你一直在執行任務而不是出謀劃策，那就顯然不是真正的產品經理；2、要去了解該行業的發展規律，方法比如主動和你公司主導部門的經理去聊，去了解他們到底在思考什麼問題，你能否做解答？很多時候你做不了決策，但是你要間接去影響那個做決策的。多說一句，很多時候產品經理真的需要深耕一個行業（互聯網+後面那個），才能發揮作用的3、要多方面的去了解用戶，直至掌握目標用戶的特徵。比如在瀏覽網頁時，經常會有一些很」low「的網遊彈出來，你可能會覺得誰會玩啊？但其實還真有不少人付費在玩的，那這幫人到底是幹嘛的，有什麼特徵嗎？了解用戶不是做一個問卷調研，而是你要知道我的產品到底哪些人在付費、哪些人只是玩玩、哪些人決定了產品的發展。4、找准自己當前階段的定位，踏實做事，少玩知乎，多歷練。

要看品類

1、技術成熟，行業難題被破解，用戶痛點被解決的品類，產品運營更加重要；

2、技術未領先，行業難題待攻克，用戶抱怨巨多的品類，產品經理更加重要；

最近看了兩本關於運營的書，《運營之光》、《超級運營術》，都強調了運營的重要性，也說到了產品經理的同質化問題，提到未來是看運營的時代。其實這樣的論斷是有道理的，只不過也稍顯片面。

一個項目的成功，真的說不上哪個因素就比哪個更重要。如果說運營比產品重要，那麼請問營銷重不重要呢？管理重不重要呢？戰略重不重要呢？所以，在我看來，真沒必要討論誰比誰作用大。作為互聯網從業者，對各個職能板塊最好是都能有所了解，然後選擇一個自己熱愛的作為重點發展方向即可。作為項目創始人、老闆，當然更應該懂得每一個智能板塊，並且組織好各專業人才，平衡協調各方利益，照顧好團隊情緒，方能平穩推動項目！

最後溫馨提示：別忘了做產品的，都很傲嬌。。。

我認為產品和運營沒有誰比誰更重要的結論，他們本身就是難兄難弟，相輔相成，離開了哪一方都不行。

現實的情況是運營往往會在第一線，拿到用戶的反饋更直接，大多數產品經理就會相應，造成感覺運營是大佬的錯覺，然而其實我認為產經本身就需要衝在第一線在第一時間看見用戶反饋。不過產經顯然沒時間每次都去第一線，這變需要產品和運營的配合，需要運營拿回需求反饋，產品篩選需求真正的目的並排優先順序來優化產品。產品不足，運營來補，運營不足時，產品也需補。

產品經理的作用不會小於運營，在某些方面甚至是大於運營。

題主中的產品經理應該指的是「畫圖經理」。

移動互聯網發展到現在的階段，產品經理在產品的交互以及設計上的作用確實越來越小了。產品的樣式上你會發現淘寶和京東很像、餓了么和美團外賣很像、美團和大眾點評很像、摩拜和OFO很像…是因為用戶在使用App的過程中會對按鈕位置、交互行為、功能反饋等產生一定的認知，尤其是在用慣了這些常用的應用之後。所以，如果你的產品不是特別個性的產品或者內容，就不要給用戶製造「卧槽，這麼難用」的問題了。

--------------以上是對背景的解釋------------

要回答這一問題首先要弄清運營和產品在團隊中承擔的工作內容，先說幾個常見的運營崗位的工作：

內容/商品運營：維護應用里內容/商品的展示和迭代

新媒體運營：雙微的更新和維護，各個新媒體渠道的內容維護。

活動運營：策劃和執行各種線上/線下的活動。

用戶運營：通過各種方式發掘應用內的忠實用戶，並刺激他們持續活躍和產生內容。

產品經理的工作基本就是在圍繞產品，除了產品的設計文檔的撰寫外，項目管理、需求梳理、合理的迭代節奏制定等等也是日常工作的一部分。更有市場分析、竟品分析、功能的數據分析等工作會影響到產品的迭代…而這些工作，運營一般不會接觸。

為何有些公司會有運營推動產品迭代的感覺呢？我個人認為在產品日漸成熟的時候，除非有戰略上的大版本更新，輕易不會動產品的核心功能。更多的是聽取從用戶運營那搜集來的用戶需求，篩選評估出真正的需求來開發，再就是活動運營策划出一個非常棒的活動創意，但是產品之前暫時沒有功能來承接，需要配合活動設計開發出針對此活動的功能。這就是小版本迭代最常乾的活，看似由運營在推動，但是產品也不可或缺，否則App就完全變成用戶「需求」的產品了。

但是現在很多產品新人畢業就做產品助理，助理最多的事兒就是畫原型寫文檔之類的體力活再就是純理論層面的各種分析。你分析做的再好，產品做的再漂亮，不了解你自己的客戶都是白搭，這就很好的解釋了為什麼會有一些看起來炫酷但是實際上沒多少人用的產品了…

作為一個運營出身的產品，甚知「接地氣兒」的重要性，要不是親自操作過，無法想像僅僅是一個按鈕文案的改變，就提升了30%的點擊率…

雖然產品經理的作用不會小於運營，但是產品經理懂運營的必要性越來越大，甚至更有必要懂些設計和開發。產品經理是一個動態的崗位，只有對世界保持好奇，樂於學習各種新知識，才會在現在這個高度發展的時代保持競爭力。

最後回答題主的問題，給一個公司產品部門和運營部門做比重劃分之前必須先要搞清楚這個產品是運營導向型還是產品導向型。一個記賬類工具一定不需要那麼多運營，一個圖片分享社區一定不需要那麼多產品…

比較認同 @David Hao 的答案。

產品和運營在產品所處提不同階段是有不同的價值的，在產品早期和處於瓶頸期時產品的驅動價值更大，而在穩定發展期運營更重要，互聯網上的大多數產品都是這樣的。

產品早期：產品的功能不穩定，這個時候產品驅動就非常重要，因為還沒有運營數據可以參考，也沒有產品功能可供運營。但需要準確的挖掘識別用戶需求，同時把這些需求按優級不斷迭代完善產品。所以這個時候產品經理的價值更大。
產品早期運營階段：產品的早期版本上線了，有用戶數據了，有競爭對手開始跟進了。這個時候產品和運營的價值是同樣重析。產品經理負責不斷的優化產品功能，滿足用戶核心需求，關注競品的情況，在產品功能上打造競爭防火牆。運營則需要把產品不斷的推送給用戶，引導用戶了解產品、使用產品功能。同時運營還需要把產品運營數據、運營過程發現的問題反饋給產品，為產品優化提供方向。這個階段產品和運營是同步的，是需要相互配合的。
產品運營成熟期（穩定期、規模化階段）：我思考了一分鐘，幾乎所有產品都會有這個過程吧。在這個階段，產品功能相對穩定了，沒有太多（或是暫時沒有發現）的新需求、新的功能需要滿足了。競爭對手已經放棄了，或者已經跟進到白熱化了，這個階段運營就更加重要了。因為產品功能穩定後，暫時沒有找到用戶需求上的突破點的情況下，運營變成了獲取用戶、留住用戶、召回用戶的重要手段，運營手段的好與壞也變成了是否能把競品打趴下的關鍵因素了。
產品商業化階段：這個階段的目標是就讓產品能賺錢，所以運營驅動產品在這個階段體現得會非常明顯。用戶為什麼願意付費？怎麼樣讓產品可以賺到錢？怎麼樣賺到更多錢？怎麼樣的投產比更適合？這些都是需要更多從產品運營角度去思考的，所以運營會向產品提需求，產品經理根據運營反饋調整產品功能（比如加一個廣告位，或者增加一個收費項目）。
產品突破：一個產品長期沒有突破的話，死掉的可能性有多大我想大家都會有判斷。所以任何產品達到一個階段，穩定的實現了規模化，也賺到錢了（有可能沒有賺錢，但是圈了大量用戶）。下一步就是要賺到更多錢，或者把圈出來的用戶變成錢。那麼產品需要突破了，是不是可以在產品中新增一個功能？是不是可以基於現在的用戶滿足用戶另外的一個需求？是不是可以做一些整合？是不是可以做做減法？這些又變成了產品驅動的過程了。

現實中可能沒有明確的時間點或者其它的劃分標準，但是產品經理和運營都是基於這個過程在不斷演繹著自己的價值。不過我一直認為懂運營的產品經理比不懂運營的產品經理可以走得更遠。

互聯網可以分成兩個類別，一個是以運營為核心的，這類的話電商都屬於這類；還有一類是以產品為核心的，這類的話就對產品經理要求更高。

產品經理和運營在最早期是有區別的，現在它們之間可以劃為等號！

就微信小程序而言，產品經理的作用甚至要大於運營。比如掃碼、人臉識別等引入微信產品設計中，形成創新，改變了線下業務流程。

為什麼要把產品與運營分開？上線前側重產品，上線後側重運營，產品運營本來就不可分啊。

很早以前，馬雲大大就說過，

1.0時代是產品驅動時代，有idea、有創意就能拿到融資，做好產品口碑就能收穫用戶；

2.0時代是運營驅動時代，產品大多同質化，國內山寨你懂的，所以強調目標用戶、用戶粘性和活躍度，誰更了解用戶，及時的解決痛點，誰就圈住了市場；

3.0時代是數據驅動時代，現在的各種大數據、演算法、結合人工智慧，現在保險都可以依據大數據告訴你，你這個年齡的人都買了什麼做參考，也可以結合你的收入和家庭情況做適當分析推薦了。。。好方，我要去看條款了

1.產品運營本是一家，很多公司都是處於一個部門內。另外產品經理也要多了解和掌握一些運營手段和方式，驅動運營；運營人員也要掌握一些功能和體驗設計的知識，深入了解產品，更好為產品服務。

2.不同類型的產品核心驅動力也會不同，比如工具類的更以功能見長，這個時候考驗的是產品經理的功力，而內容/社區/資訊類產品更偏向於運營基調和策略，在功能和體驗同質化的時候，靠內容/資源/氛圍運營或其他不同方式取勝。

3.對於主流產品而言，整個產品生命周期的不同階段的側重點也會不同。比如從0到1的進入階段，產品通過MVP投入市場檢驗，這時候肯定功能，也就是產品經理髮揮的價值更大，包括後續的快速迭代和功能補充。但是當產品功能基本滿足用戶使用，形態相對成熟時，運營的作用將會越來越大，尤其是市場拓展和拉新這塊，做得好將會受益百倍。

我現在所做的產品是k12教育類的，目前功能和內容已經相對完善和豐富，現在的重點投入就在產品運營上，包括內容運營，用戶運營和活動運營，這也是我現在和後面一段時間內的工作重心。

總之，對於公司而言，產品部門是個大團隊，產品經理和運營人員是領導的左右手。對於產品而言，產品經理更像是父母，負責生養，運營更像保姆/老師，負責護育。

看了樓上 @猜花星的答案

突然明白了什麼我的職位叫做產品運營

我倒是覺得產品和運營可以合併成一個崗位：產品運營。在當前互聯網發展的階段、關係已經越來越密切了、無論是產品人員不懂運營或者運營人員不懂產品、都是公司的災難。