沃爾瑪的物流是怎麼樣的？

01-02

http://book.douban.com/subject/10750456/

其實沃爾瑪的物流在上書說的很清楚了，加快庫存周轉率，節約成本，壓砍供應商擔負物流成本。

作為食品供應商述說幾點：

1.沃爾瑪的DC（配送中心）有幾個區域分布，比如：成都DC、深圳DC、嘉興DC，天津DC。這些配送中心覆蓋全國各個區域，像他的本營深圳DC覆蓋整個華南區，且擁有深圳DC轉運到其他區域DC的權利，也就是說你的產品可以在深圳DC供貨我們可以幫你發到全國門店且上架陳列，所需時間相對其他超市物流時間極短。

2.節省成本，這裡包含：時間成本、庫存成本。沃爾瑪需要的是我倉庫的貨不能長時間在倉庫壓現金流，送貨時間短，一次裝滿商品，滿載送貨。山姆曾經的意思就是與其你們幾個供應商送貨車裝貨不一定滿還不如我幫你們所有供應商貨裝車送貨節省成本。

3.大數據時代。通過衛星數據傳送實時知曉門店陳列商品數量、門店庫存數量、運輸途中商品數量、DC倉庫數量等，來達到實時訂貨、送貨、退貨（可以參考@王唯的答案）

這個作為沃爾瑪日化的供應商我想仔細說說，沃爾瑪採用的配送模式非常先進，國內其他賣場也爭相模仿學習，他目前的模式是各地供應商送到全國幾個配送中心，由配送中心分送到所轄門店，所需時間七到十五天。他們現在的發展方向也是正在跟我談的未來模式是由沃爾瑪統一派車到供應商接貨，與配送中心簽到生成收穫單（可以電子形式溝通，避免開會運輸的時間和成本），中心直接反饋到司機將貨物分送到什麼門店，這樣一來有兩個好處，一是縮短了時間，保證了貨架的有貨率，二是節省了物流成本，避免了空車回的局面

作為曾經的沃爾瑪的第三方物流供應商的軟體部(WMS+TMS)的開發小組負責人，一定要喜答此題。

本人所在公司是沃爾瑪華南區的簽約配送供應商（他們的冷鏈DC在廣州，普貨DC在深圳），當然我肯定沒法告訴你我們是啥公司了，總之是前幾位。沒有IT支持的公司沃爾瑪肯定不鳥你，為毛啊，下單啊、KPI報表，盈利報表啊等等~所以曾經苦逼的做了幾個月開發去支持沃爾瑪的配送業務，大客嘛，要定製化滴。

本人沒有駐場經驗，所知道的流程一概為跟駐場員工或跟單員工溝通所了解的。是的，第三方物流供應商需要有駐場員工，24小時，3班倒，錢真的不好賺。沃爾瑪的送貨流程跟我在學校（本人物流碩士哇）了解的案例（看下面補充出處）一模一樣，即進即出，就是貨品隨到隨走，不入庫，有興趣的人可以百度沃爾瑪配送中心案例之類的。

沃爾瑪會提前發送「送貨通知」（貨品列表，配送門店）給駐場人員，駐場人員根據通知，通知貨車和司機待命，真的是提前等在那裡，隨時裝好貨就出發了。這裡真心佩服沃爾瑪的ERP管理系統及專業態度，當然我們也不差，呵呵。

駐場人員根據通知，或許還需要現場打板（貨品重新打包在托板上），再裝車。駐場人員由於工作時間長，比較辛苦，流失率挺高的，我做這個項目時，駐場員工的領導做幾個月就離職了，為了保證項目的質量，最後只能找辦公室的沃爾瑪跟單組經理（畢竟帶空調的辦公室環境好些，人沒那麼快會離職，哈哈）進行業務溝通。

項目主要做了快3個月，主要幫助下單員快速導入送貨單，其他後續的管理流程我們本來的系統就支持了（微調了一些功能）。後來就沒啥事了，無非是沃爾瑪新開了門店，我們在系統中要添加門店的信息而已，近兩年一直很穩定的做業務了，沒出過啥問題，倍感安慰。

爆料這麼多，喜歡的看官點個贊啊~

2016-1-17 今天回翻教材時居然無意中找到了沃爾瑪案例的出處（p125），該章節講解了幾種配送方式。真是無心插柳，特上來補圖：

看見題主的提問，思緒萬千，忍不住想來回答一下。

首先上圖

話說體制外的人很難了解某一行業內部的具體運轉流程的，而且即使是內部的員工，像這種國際性的零售巨頭也不可能把所有部門的流程全部都弄清楚，有興趣的同學可以移步這裡，沃爾瑪全套資料目錄

我在這兒拋個磚，說說我了解的部分，希望其他知友能夠有所補充。

本人曾是瀋陽2045店的一名普通員工，現已離職，在2045店開店前招聘的時候進行應聘，2009年入職，共工作過兩個部門，索賠部與UPC/票據部。對於店內收/退貨流程有一定了解，店內統計各類數據、整理報告等也有相應經驗，所以呢，跟大家簡單的普及一下相關知識。

沃爾瑪每個門店都有獨立的收貨部和索賠部，額定編製不固定，按照店面大小/客流量等因素隨時變更，不過不論是任何企業，都是要靠最小的成本換取最大的利益，所以，基本上不會有人員冗餘。

收貨部，顧名思義，就是店內負責收貨的部門，是全店所有商品進貨必經的一道關口，所有商品的規格、數量、質量、保質期、來源等等都由收貨部來進行驗證，責任很大。而索賠部同樣重要，負責全店所有商品與供應商之間退貨換貨的對接，同樣也很重要。

當時我在的時候2045店收貨部5人，索賠部2人，由同一主管負責管理。

所以對於收貨的方面還有一點點的了解。

首先是貨品來源方面，按照類別來分，像是服裝、玩具、傢具、化妝品、家居用品、部分進口食品等大都由總公司統一下訂單，店內進行匯總統計，由DC配送中心進行統一配送；麵包房與熟食部的某些半成品，如麵粉、食用油、糖、麵包渣、新奧爾良烤雞等同樣由DC配送中心統一配送；家用電器、食品部門的大部分商品如飲料、酒水、餅乾速食麵、油鹽醬醋等、鮮食部分的所有蔬菜、水果、肉、蛋、奶、及所有需要冷鏈的凍品，如元宵、速凍餃子等都是本地直接配送的。

由於本人沒有在採購部工作過，所以不太清楚具體全國各區域統一採購某種商品的流程是怎樣的，但了解一些店內直定商品的流程。

沃爾瑪各店在不同時期區域負責人或店內負責人會指定當季的銷售計劃，根據當地以往的銷售情況店內各部門會有針對性的訂購各類商品，而且對於訂購數量與品類會有明確的預估，沃爾瑪有個很強大的聯網系統，各店銷售產品的數量、時間、價格等具體信息都會隨時進行記錄，能夠細化到某個條碼在某分某秒由哪個貨架上被買走，該商品日銷售數量是多少、現貨數量還有多少，甚至會出現個預估需要訂貨數量。但一般以店內實際情況為準，部門主管負責人會針對具體情況安排訂貨數量。

不同的商品需要訂貨的周期也有區別，比如蔬菜需要每天訂購，家用電器只有面臨缺貨了才會進行統一配送等等。

具體流程如下（簡化流程）：

部門主管在每天下班前要到UPC（對的，就是我工作的第二個部門）去查詢當日銷售情況，包括當天銷售額，上周同一時期銷售額，去年銷售額，暢銷品類，具體銷售數量，現貨數量等內容，然後會按照周期性質進行補貨，直接在電腦上進行操作，電腦生成訂單後由DC或者本地供應商進行統一配貨，本地配送產品一般第二天到貨，DC配送商品 @光洙說過了，一般是一到兩周內到貨，所以需要提前預估產品銷量。

負責瀋陽的DC配送中心在天津，所以還不算遠。

但有很多時候有特殊情況存在，比如某個節氣的時候總部會進行某項單品的全國推廣，會給各個店直接配送一些不適應本地銷售的一些產品，舉個例子說，夏天的時候會推廣泳裝，但內陸某些店並不會有太好的銷量，怎麼辦呢？我們一般有兩個辦法，一個辦法是部門主管想辦法協調減少訂貨數量，另一個辦法就是等促銷季過後為了不造成貨品積壓是需要退還給供應商的。

這就不得不說我第一個工作過的部門了，索賠部。

前文說過了，索賠部是負責與供應商對接退換貨事宜的，那麼，什麼樣的商品需要退換呢？

貨品數量過多，超過銷售能力的商品。
過季商品，如春天的時候退還冬天的部分羽絨服、過完八月十五退掉賣不掉的月餅、過完年退掉賣不掉的年貨等等。
有質量問題的產品，如大型家電、傢具、服裝百貨等。
臨期的部分商品，如某些食品、化妝品等。
總公司統一下架商品。

同樣的，退貨跟收貨一樣，同樣由兩個渠道，本地與DC配送中心，具體流程如下：

首先，部門員工要到索賠部填寫索賠單，退貨的分類有兩種，一種是店內可以自行退貨的商品，一種是全國統一下訂單退貨的商品，填寫的退貨單不同，分類也就不同。填寫好退貨單後，由索賠部員工、AP（防損部）員工、所在部門員工共同確認貨品數量，並由退貨員工，AP員工，退貨部門主管，索賠部員工四方簽字確認，部分退貨單需要店內經理簽字確認方可退回。確認好數量後現場封箱打包，由索賠部員工填寫上索賠單號、日期、商品名稱、供應商名稱等內容粘貼在所退商品上。索賠部員工會在之後在電腦上錄入索賠單上的條碼號、數量等內容，並於下班前進行定案操作，第二天早上報告會在UPC部門的印表機打出來，DC的退貨報告要統一同貨品一同發送給DC配送中心，本地的報告需要及時以傳真的形式發送給本地供應商，通知其來收取貨品，如果未及時收取商品，原則上店內有權利做相應處理。

這些商品是要退到DC配送中心的，怕丟，所以要像木乃伊一樣裹起來。

基本上店內的收貨退貨流程就是這樣，可能與題主的問題有些不太相符，但本人對於沃爾瑪的物流的料及基本上只有這些，希望對您能有所幫助。

再說一個有意思的小事兒吧，索賠部不但負責退換商品，而且還負責銷毀既不能退換又無法銷售的商品，所以我以前比較喜歡做的一件事就是砸東西，雖然本身就是壞的，但破壞欲滿足了以後確實蠻爽的，只是索賠部才有的福利喲~

PS：在超市工作的人都很辛苦的，而且工資不高，我09年剛剛入職的時候每月工資扣完保險後930元，等到我離職的時候12年才漲到不到1600，所以，見到了超市工作的員工，要給予更多的關愛給他，不管他的眼界有多小，不管他平時生活多麼單調，只要他對你微笑了，你就要愛他。

剛好在做assignment，可以把看到的文章分享一下：

有文章說沃爾瑪的配送成本只佔其銷售成本的1.5%，而其競爭對手Kmart為3.5%，Sears為5%。

How？

物流包括一系列從供應商—&>倉庫—&>商店—&>顧客的過程

首先沃爾瑪嚴格地挑選供應商，並直接和供應商合作，切掉了中間的種種分銷環節，不僅節省了採購成本，同時也提高了效率和質量控制。

值得一提的是沃爾瑪與其供應商形成的戰略夥伴關係，利於沃爾瑪有穩定的、長期的、低價的商品供應。

物流的配送環節則表現為以下三個特色：

1.配送中心多且佔地廣闊，通常只有一層，利於商品運輸。共有六種配送中心，基本上按照商品性質分類。

2.交叉配送，又稱越庫。給大家舉個栗子，在進入一個沃爾瑪的配送中心範圍時，開進的貨車A和開出的貨車B相遇了，貨車A上裝了一些要運到北京和其他地方的商品，貨車B正好要開往北京去，這時候貨車A就把要運到北京的商品直接轉移到貨車B上，而不是進入配送中心再卸貨。在保持貨車滿載的同時，減少了庫存積壓，減少了庫存、運輸成本，並減少了運輸時間。

3.沃爾瑪嚴格地挑選自己的司機，司機必須有三年的駕齡和250 000英里的駕駛經驗，並在過去的三年里沒有發生事故。

除了以上，沃爾瑪的物流效率的提升和成本的降低又與其信息化密不可分。

大家可能看得眼花撩亂，作為一個強迫症，我來歸納整理一下：

1.供應商管理庫存（VMI）其特點：信息共享、供應商直接管理、需求準確預測

2.計算機系統典型案例：與寶潔合作

3.自建衛星系統

4.通用商品代碼（條形碼）UPC

5.零售鏈（Retail Link）

6.射頻識別（RFID）沃爾瑪獨創

這些技術在幫助沃爾瑪進行需求預測和計劃，以及庫存管理的時候提供了巨大的幫助，從而提高庫存效率和降低成本。

在信息技術上，沃爾瑪真的是開拓、領先了太多。

正是這種從每個環節上壓縮成本的做法，才為顧客帶來了最低價的商品，所謂的「everyday low price」和「為顧客節省每一分錢」。

最後上兩張圖

門面都如此樸實無華，真的是很省錢很節流的企業不過我就喜歡這種簡潔大方的風格。

物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。不發展物流配送，就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平，在一定程序上體現和決定著整個連鎖企業的經營水平。與此同時的物流成本控制是衡量零售企業經營管理水平的重要標誌，亦是影響零售企業經營成果的重要因素。

　　快捷的用戶社區和高效的物流管理系統，可以使商品存量大大降低，資金周轉速度加快，經營成本因此也就自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天時間，而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和塔格特則需要5天。因此沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。沃爾瑪的物流效率之所以高，是因為他們運用了最先進的信息技術，集團專門從事信息系統工作的科技人員有1200多人，每年投入資金不下5億美元。

　　20世紀年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯繫，從而實現了快遞反應的供應鏈管理。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流動動態狀況，如不同商店及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪的產銷計劃。這套系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。

　　沃爾瑪對物流的要求是以優質和高效的工作程序將商品運送到各個營運單位，及時地將商品陳列在貨架上，並且以合理的價格提供給顧客。沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統。由信息系統、供應商夥伴關係、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統遍布全美，其高效率的物流過程具有以下幾個環節：首先由採購員向供貨商採購商品，通過資料輸入發出訂單——供應商將商品統一地送到配送中心——配送中心經過處理之後由卡車運去各個商店，擺放在商店內讓顧客購買——商店通過電腦系統要求補貨，如此不斷地循環。

　　同時沃爾瑪創造了大量銷售和每日低價的模式，建立了與供應商之間的電子數據交換系統，並實施圍繞分銷中心擴張的戰略。這些創新使公司可以將節約下來的成本回饋給顧客。

　　早1984年，沃爾瑪就投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發射了一顆商業衛星。在此基礎上，又投入6億美元建立了目前的計算機及衛星互動式通訊系統。憑藉這套系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快速地進行對話。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統一訂貨，統一分配，盡量減少中間流通環節，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然後由總部統一訂貨，從而享受最低的批發價。

　　沃爾瑪又耗巨資源共享，從IBM購買了12台商業電腦主機和20台Shark設備，供沃爾瑪庫存及供應商系統使用。使用IBM的主機電腦和儲存系統，使沃爾瑪全球近4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。接著，沃爾瑪將3000台NCR網路自助服務亭（自動客戶服務機）安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。這種用於禮品註冊的自動客戶服務機將放置在沃爾瑪珠寶櫃檯附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務機，以便新朋好友購買相應禮品時參考。該註冊軟體是由沃爾瑪與NCR的人機工程部（HumanFactorsEngineers）一起開發的。

　　沃爾瑪IT部門被稱為沃爾瑪的後院，他們的整體的信息系統的建設的原則是，首先阿肯色州的集中式信息系統要為沃爾瑪全球的業務運轉提供整體服務；此外有一個通用的系統和通用的平台，可以達到信息共享；而還有一項重要的標準是，業務第一位，技術專業人員第二位。

　　沃爾瑪的這套系統的確在降低成本和提高效率方面發揮了巨大的作用。現在沃爾瑪位於全世界的倉庫，無論是阿肯色州的總部，還是佛羅里達的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，裡面運行的系統和流程都是基本一樣的。正是靠這套信息系統，沃爾瑪的倉庫管理人員可以方便地從一個倉庫調節器到另一個倉庫，基本上不需要重新熟悉環境的時間。

　　沃爾瑪在世界範圍內的運作使這套系統必須要求要有很強的控制力和適用性，他們現在所採取的方式是分散的決策加上集中的系統和控制。在系統內部有一個通用的平台和系統，同時他們的還輔助許多靈活多變的變通方式，以便於在全世界範圍內都能以最好、最有效率的方式去工作。

　　在未來的規劃中，沃爾瑪計劃要建立獨一無二的數據存儲系統，通過這樣一個數據存儲系統幫助沃爾瑪真正實現隨時隨地計算，這一點對他們的事業發展十分重要。此外，沃爾瑪還將會繼續深入使用無線技術。這樣，顧客在走進沃爾瑪的一些店鋪或者Sam俱樂部後，可以使用他們自己的設備在網路上訂購他們所需的商品。另外還有無線頻率識別技術（Radiofrequencyidentificatio）。現在沃爾瑪正在和麻省理工學院合作開發「便宜的晶元」。等到這種晶元開發出來後將會替代條碼，它們會自動告訴系統自己的當前位置——是在貨架還是倉庫，而不需要人工介入，沃爾瑪就能實現智能驅動的供應鏈。

　　VoIP（VoiceoverIP）技術的使用也會使沃爾瑪會大幅降低成本。在這種技術實現情況之下，當出現人員調動時，就無須像以前不得不更改員工的電話號碼，只要員工在離開時帶著自己的電話，到了新的辦公地點後再把電話插上，別人就可以找到他，無須進行任何系統上的改變。

　　未來的3年會是語音識別技術的時代。這種技術已經在沃爾瑪的物流配送中心使用。當前沃爾瑪需要的就是自助服務系統。這套系統不僅針對自己的員工，還要針對顧客和會員。沃爾瑪的目標是消滅紙張和紙質表格。通過設在銷售區域的設備和門戶，顧客和會員可以自己得到產品的信息，從而實現計算機輔助銷售（Computer—AssistedSelling）。建立這樣一個系統，需要技術人員深入重要IT供應商的研究和開發實驗室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。

　　沃爾瑪擁有高效的供應鏈和庫存管理，所有這些都需要信息的正常流轉。基於一些事件的潛在影響，如「9.11」事件，沃爾瑪也採用了一些與眾不同的業務連續計劃。事實上「9.11」事件之前，沃爾瑪已經投入許多資金、資源和時間在安全、隱私和類似的領域。而在事件發生後，沃爾瑪投向信息安全的經費，已經與研發和其他戰略性投資分開。沃爾瑪會花費80%的精力在安全的預防上，他們認為需求是創新之母，而安全是顧客的基本需求。

　　1978年，沃爾瑪建成了第三個配送中心，這是在本頓威爾以外的地區建立的第一個配送中心。該中心位於阿肯色州小石城東北約80公里處，距本頓威爾約300公里，面積34.5萬平方米，負責為本頓威爾以東、以南的分店供貨，這些商店當時大約佔公司分店數的4%。

　　1979年，沃爾瑪又在本頓威爾建了第四個配送中心，面積3.5萬平方米。第五個配送中心則建在得克薩斯州，並為得克薩斯州南部的各分店送貨。

　　沃爾瑪巨大的商品銷售數量必然要有一個同樣巨大和高效的商品配送系統與之相適應，到1999年底已有46座配送中心，沃爾瑪全集團的8萬多類商品的大部分（85%）都由地區性配送中心按時按量送達（其餘15%由各生產廠商直接送到各有關商店）。配送中心24小時晝夜不停的工作，增均每座配中心一天要本著20萬個商品箱。每個配送中心負責的商店數量少則七八十家，多則100多家。全集團8萬類商品中，有1萬類高周轉率的暢銷品在各配送中心常備庫存商品，中心根據各商店每天發來的訂貨單訂貨，另7萬類配送中心不設常備庫存，而按照各商店的訂貨單再向各有關生產廠家訂貨和取貨，並與常備庫存的暢銷品一起配送到各商店，配送中心從收到商店的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需兩天時間，而凱瑪特則需要5天，沃爾瑪的物流費用率比凱瑪特要低60%以上。

　　在本頓威爾的配送中心，佔地81萬平方米，建築面積11萬平方米，相當於24個足示場的大小，室內凈高12.5米，各種傳送帶總長度21公里，共有264個進貨和發貨用的汽車裝卸、分裝、儲存和配送，為500公里半徑內的沃爾瑪購物廣場和折扣店服務。

　　配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心後經過核對採購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架不同位置存放。商店提出要貨計劃後，電腦系統立即將所需商品的存放位置查出，並打出印有商店代號的標籤。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作人員取出後也送到傳送帶上。各種各樣的商品從四面八方彙集到一起，就像是一條商品的「河流」，經感測器對標籤進行識別後，自動分送到不同商店的汽車裝卸口。

　　沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是上面這樣的配送中心，也稱作「乾貨」配送中心。該公司目前這種形式的配送中心數量最多。第二種是食品配送中心。包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心。這種業態批零結合，有1/3的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其他業態不同，使用獨立的配送中心。由於這種商店1983年才開始建立，數量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務。考慮到第三方配送中心的服務費用較高，沃爾瑪公司已決定在合作期滿後，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心。它接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

　　為了滿足美國國內3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內共有近3萬輛大型集裝箱挂車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調度如此規模的商品採購庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界第一流的先進技術。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌形同體育館的龐然大物。公司的計算機系統規模在美國僅次於五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調出查閱。公司同休斯公司合作，發射了專用衛星，用於金球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及時聯絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置，裝載什麼貨物，目的地是什麼地方，總部一目了然，可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。

　　這樣一個強大的信息系統對沃爾瑪公司的高速發展，起了如虎添翼的重要作用。沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面，投入了大量資金，因此始終在這方面處於世界領先地位。在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況，可以說科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的後勤保障。

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都是經過dc配送中心。上面說的深圳，天津也有。

現在線上沃爾瑪都開始對外招商了，之後會成為亞馬遜的最大對手，現在入駐會很有優勢。

你們說的是線下沃爾瑪嗎，現在線上沃爾瑪可以開始了解了

物流是外包3pl,至於整個流程,前面大神們已經說的差不多了.沃爾瑪混跡過的忍不住說一句,想在為沃爾瑪尋發展,"進運輸轉冷鏈",但不是所有人都可以轉的,不要為什麼不推薦門店和乾貨DC,我會告訴你特么已經把坑填滿了嗎

由配送中心組成，兩種形式，DC(Distribution Center)-干倉和FDC(Frozen Distribution Center)-冷鏈.干倉有穩定庫存的倉儲區，支持快消類商品的快速調配，聲控分揀，支持DC間轉運。FDC不支持轉運

dc發貨，以前重慶是直銷公司直接發貨，現在改為成都分公司管理，我就不知道了。