喬布斯怎樣開會決定公司未來最重要事情的？

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《史蒂夫·喬布斯傳》的第二十九章提到，喬布斯每年都要帶著他最有價值的員工進行一次百傑外出集思會議，決定公司每年最重要的事情。

首先，喬布斯要挑選出他認為最優秀的 100 名員工。怎樣挑選？就問：假如你只能帶上 100 人跳上救生船去開創下一家公司，你會帶上誰？

然後，當關於當前重要工作的討論結束後，喬布斯會站在白板前問：「我們下一步應該做的十件事情是什麼？」人們會相互爭論，希望自己的建議能被採納。喬布斯會把這些建議寫下來，然後再刪掉那些他認為愚蠢的。幾輪辯論之後，他們會最終確定前十大「最應該做的事」。
喬布斯會把最後七件全部劃掉，然後宣布：「我們只能做前三件。」

總結來說：

挑選最優秀的人參加會議；
讓最優秀的人集思廣益，討論出足夠多（要 10 個才夠）高質量備選方案；
從 10 個備選方案中精選出最重要的 3 個去執行。

有趣的是，這一決策流程並不只適用於決定公司未來最重要的幾件事情。在蘋果公司，進行產品和工業設計走的也是同樣的流程。之前在問題「蘋果產品設計的流程是什麼樣的?」 http://www.zhihu.com/question/19623938 中也提到過，蘋果的產品設計有一個非常重要的流程，即「10 到 3 到 1 （10 to 3 to 1）」

對於任何一項新的設計，蘋果的設計師們首先要拿出 10 種完全不同的模擬方案，這不是為了讓其中有 7 個顯示出剩下的 3 個看起來還不錯。要求設計師拿出 10 個這麼多的方案，是為了讓設計師們有足夠的空間和壓力去思考，放開了所有的限制去思考，這樣往往能帶來更好主意。然後，他們才會從中 10 個不錯的方案中挑出 3 個最好的，再花幾個月的時間仔細研究這三個方案，最終才得出一個最好的設計方案。

胡維的回答已經很好了，我想說的是另外兩個問題，那就是喬布斯為什麼開會還有他是怎麼開會的。

他談到為什麼每個星期一都要開一次馬拉松式的會議：
「當你已經招到了這些真正優秀的人才以後，你就要給他們一塊獨立的業務讓他們做，這並不是說我就不能插手了，但是你聘用他們就是要讓他們做一些重要的事情。我希望他們做出的決定可以和我一樣好，甚至比我的決定還要好。所以最好的辦法就是讓他們知道所有的事情，不只是他們負責那部分工作，而是 every part of the business。所以我們的做法就是每個星期一回顧我們的工作，我們會談上個星期產品的銷量，我們會談正在開發的每一個產品，哪些產品在生產中出現了問題，出現了什麼問題，哪些產品的產品的需求量是大於產量的，所有的事情我們都會討論一遍。我們每個星期都會這麼做，雖然每次都會有 80% 的內容和上個星期是一樣的，但是我們還是每次都這麼做。在蘋果，我們並沒有多少呆板固定的辦事流程，但是這件事是少有的幾個一直保持下來沒有變動過的。」

目錄從喬布斯身上我們可以學到哪些好的精神與品質？ - 知乎用戶的回答

參考資料

2008年《財富》專訪Steve Jobs Speaks Out (Betsy Morris)

去年開始加入的蘋果，不過級別還不夠參加決策層的會議，不過公司的大佬們是坐在一起商量事情的。其實蘋果的人都夠聰明，在參加會議之前很多問題的解決方案就已經列出來了，大佬們review以後根據更全面的眼光審核一下決定出來。