「新零售」是什麼？有哪些要點？

01-02

阿里馬家前段時間吼出了「拋開電子商務，要搞新零售」。初聽，不明覺厲，細想更加糊塗莫名。新零售究竟是個什麼東東啊？O2O？不像啊，那是美國佬好幾年前的了，而且如今很多O2O都不生不死，掙扎求存啊。再說了，阿里馬家那可是新思維，新概念的領軍人物，根本不可能「新瓶裝舊酒」的忽悠人。而且還說什麼電子商務將被淘汰，那就更加雲里霧裡搞不明白了。
所以，求教各位大神，新零售究竟是個什麼東東？還有電子商務要被淘汰又是什麼意思。

談「新零售」之前，我們得先搞明白「零售」是什麼。

零售是指，
向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。

這裡面有幾個核心的點：

零售不僅出售商品，同時也包括相關的服務
零售活動不一定在商店中進行，也可以有其他方式，如郵購、自動售貨機、網路銷售等
零售的消費者不一定是個人，也可能是社會集團
零售要作為最終消費之用才行，比如一個車輪，顧客買了裝在自己車上，那是零售；車商買了裝配汽車用於銷售，就不是零售。

概括一下，零售活動中必須包含三要素——場（景）、貨（或服務）、人（或機構）。互聯網帶來了很多變化，但是零售的本質並沒有發生改變。

圖片：南京路步行街

過去是「貨-場-人」，生產了商品，找到最旺的鋪子，賣給最多的人。所以，才有地產行業里「地段、地段還是地段」的名言。你要是找個荒無人煙的鋪子，租金免了都還要虧水電。

PC時代呢，還是「貨-場-人」。零售商在淘寶或天貓，購買更好的位置，獲得更多的流量，賣出更多的貨。但仔細看看，「貨-場-人」這三元素都較前一階段發生了不同程度的變化，東西不一樣了，場景拓展了，連買東西的人也不盡相同。

舉例來說：有很多品牌為了線上線下的區隔，保證利益最大化，會做一些更高性價比的電商專供款，給那些價格比較敏感，又掌握更多線上購物技能的用戶購買。

到了移動互聯網時代，智能手機的普及讓幾乎每一個人都隨時在線。有的人一邊逛著商場還一邊刷著淘寶，線上和線下幾乎完全打通了。很多商家也完成重構，摒棄了所謂的「電商專供款」，線上線下價格也基本趨同了。

這個時候，大家突然意識到：當每個消費者、每個用戶都是互聯網用戶時，整個的品牌塑造、品牌推廣、營銷都可以通過數字化的方式來完成。數字化媒體不僅能夠讓消費者接受到訊息，同時能夠發生雙向互動，同時能夠發生進一步的行為，獲得消費者的數據。

數據能幫助商品的生產者與服務者，能更好的識別與理解消費者，在對消費者需求的洞察之上，指導商品的生產與服務的優化，進而在所有合適的場景里（包括線上和線下）提供給消費者。零售的三要素髮生了重構，從原先的「貨-場-人」，轉變為「人-貨-場」，這是就是與「零售」相似，而又不同的「新零售」。

所以說，「新零售」的核心不在於所謂的線上線下融合，也不在於人工智慧或現代物流，真正的核心就是數據。有了數據，才能實現對消費者的可識別、可洞察與可服務，才可以重構零售活動中關鍵要素——人、貨、場，進而才能生長出與以往不同的零售新生態。

舉個例子，淘寶頭條就是一個完整的新零售案例。

我昨天在淘寶上搜索了一下任天堂的新主機Switch，今天打開淘寶，頭條就直接給我推送了Switch的相關內容。點擊進入後，有更多有趣的文章在等著我。

津津有味地看完這些內容後，我的購買意願直線上升，特別貼心的是，有些文章里直接插入了相應產品的淘寶鏈接，再次點擊－購買－付款，我的Switch就已經在路上了。

內容能夠創造新的流量和零售場景，這個斷言我們無需再討論。但讓這一切成為可能的起點，是我在平台上的一舉一動都被記錄下來，被分析，被解讀，我也因此而得到了更好的內容和服務。

所以說，企業要走向新零售，首先要實現零售埠的數字化。不管在線上還是線下，無論消費者在哪裡消費，是實體還是虛擬，只要他的經濟行為是真實的，現有的技術就能把它變成一個真實的數字交易，進而沉澱出每一筆交易、每一個客戶的數據。

數據可以在需求側指導營銷與銷售行為，同樣也能在供給側指導生產，優化供應鏈，實現C2B的資源配置。這是一種全新的組合，也是未來新零售的組織形態。它是精準的、即時的，也是全數字化、數據化的產物。

不管是品牌企業還是零售企業，每一個企業都要走向數據公司，才有可能走向新零售。

利益相關：阿里巴巴旗下公司

自己做傳統零售和新零售投資，也來講幾個想法吧：

第一點：談的所謂「數據驅動」，歸根接地兩個作用，1）精準營銷，每個人因為買了啥系統都知道，你消費的偏好他也知道一些，所以他覺得可以通過數據分析，向你推薦你感興趣的東西，猜猜你喜歡啥，看看淘寶的「猜你喜歡」，就是這個意思；2）反向驅動供應鏈，其實就是你大概知道你能賣什麼，於是你就主動調整供應鏈，這樣一來，店裡的貨周轉更快，品類也更新更快，整個供應鏈的成本就可以更低。「數據驅動」需要的是門店的支付的電子化，因此POS及會員系統，以及線下門店與線上商城的一致會員體系是第一步需要打通的（很多公司已經在做），這是容易的，難的是有效的銷售數據分析。

點評：很容易做的是，你買啥品類東西最多，我就收品牌方的錢推送這個品類給你，這事兒做的多了，消費者自然會把營銷提醒刪掉，這是一個典型的濫用數據的行為。而更好的方式是，如果我是某個產品的忠實客戶，你是否可以給與我這個商品的特別優惠價格？別人都沒有這個價格，只有我有。這種營銷行為是不需要廠商配合的，是零售商自身的優化營銷支出和資源的體現，我認為這是精準營銷的更好的形態。「在我們這兒買1個XX也能有類似去COSTCO的價格，只因為你是我們的尊享會員，我們給予你最好的折扣「。這樣消費者會有意識的累積在這個平台的銷售規模，以提高折扣率。

第二點：談的所謂線上線下的業態形式。其實很多創業者最沒弄明白的是，這個O2O平台要做的是什麼場景。這是一切業態組織的根基。有幾個觀點，

1）基於便利店的O2O沒有價值，因為即時需求的貼點是低客單價，最後一公里上，進行配送的成本與消費者下樓買的成本相比，更本沒有任何效率。更況且，便利店的SKU數量太少，根本無法匹配線上購買商品的其他場景。這個觀點的推論是：高密度小業態（100-200平米）搭配O2O不經濟。有興趣的朋友也可以看下今年便利店大會全家的中國區總經理對於便利店O2O的看法

2）電商平台做線下店：如果一個電商平台收購了一個線下門店為主的公司，比如阿里現在拿下了聯華，相信在整合中，會有一萬次讓他們後悔這個交易的時候。由於線下門店SKU數量和品類設計和線上電商邏輯完全不同，整合最後一公里配送時非常困難。可以看一下飛牛網APP的混亂組織，就知道這事兒有多不好做。

3）盒馬生鮮個人覺得是一個很有意思的嘗試。短期內的盒馬受到如此多關注，得益於新型的餐飲+零售業態，但是如果從更加關注零售本身的角度，這家店最大的優點在於對於場景的精準切入，僅以三餐作為其消費場景，因此所有的SKU，生鮮，鮮食，加工或常規，全部都是圍繞餐桌，於是能夠在零售的3000平左右經營面積下，裝入了5000個左右的必要SKU數量。

盒馬在線上和線下擁有完全同樣的SKU組合，這其實是非常優秀的線上線下設計，大潤發的飛牛沒有做到這一點，飛牛依舊是一個總倉配送的類似天貓超市的業務模型；永輝會員的當日達雖然做到了這一點，但是SKU數量非常少。又要有個很舒服的SKU數量，且需要當日達，盒馬給予一個非常好的商業模式構建。

這是個人覺得目前最好的新零售嘗試，但是由於整體SKU的檔次較高，針對高消費能力的客群，我並不認為這種模式會很適用於3-4線城市，也需要相當大的人口密度來支撐。全國1-2線城市開設100家可能是比較理想的規模，每家都是億元店的話，百億規模銷售似乎問題不大。但是利潤上很難說，由於固定投入較大，後倉面積很大，生鮮和進口產品的損耗也都是比較厲害的品類，因此如果線上線下一起能夠實現4%-5%左右的利潤率將是比較理想的情況（線下如傳統零售做3%的利潤率，線上可以在後端供應鏈上和線下有協同，最後一公里的成本以後由消費者承擔更多，爭取做到綜合凈利率6-7%，那麼整個商業模式4-5%）

以上為原回答，2017年12月6日更新內容如下：

最近對於盒馬的觀察發現與開始的理解裡頭，誤解非常多，多數是不樂觀的

1）為了實現成數量級的配送量級，不太可能提高配送費用或提高配送門檻，那麼對應的，線上訂單，從門店端分揀，專用分揀區域租金，到配送成本，這一系列的安排成本非常高（而且似乎是高人力密集的），線上訂單看起來很難賺錢

2）線下的業態越來越偏餐飲化。事實上大面積租賃，只要超過500平米，選址難度就增加很多，因為物業非常不規則，導致了規劃和營建就非常不標準化。在盒馬這裡就體現在餐飲區域和零售區域的規劃在每個店都不標準，不標準的結果就是一方面餐飲體驗差異很大，另一方面，不是每個店餐飲都能有效帶動零售客流轉化

3）零售部分的售價較高，特別是生鮮水果這種運營難度較大，供應商基本全是區域性的，價格很難降下來，那麼最終結果就是，消費者不買賬，2線城市都比較難，以新開業的貴陽盒馬為例，即使在最好的區的比較高檔的百貨裡面，餐飲區熱鬧，生鮮依舊賣不動（實地觀察結果）

4）零售區域不是特別給力，就不敢擴大零售區域，那麼餐飲區域就會比較大，遇到面積比較大的情況，就開始擴大招商規模，於是各種餐飲供應商好的不好的都來了，最終結果就是整的和大食代都快差不多了

我記得之前有一位大神曾經分析盒馬，認為他可以成為海鮮品類的領導零售商，這個已經足夠了，但是盒馬心太大，可能最終什麼都做不好。可能這個預言正要實現。

看過這個回答，估計其他的新零售報告你也能看明白了。

因為新零售到底是什麼，一開始我是完全不理解的，而且在討論和看報告的過程，其間有過越聊越糊塗，越看越迷茫的階段。

至今我基本上把目前市面上大多關於新零售的內容都讀過一遍，也專門針對這個和7~8位新零售相關業者深入聊過。

但到現在也不敢說懂了，只能把我得到的一些內容，簡化為我能理解的部分分享給各位。

大概三點：新零售新在哪裡，為什麼現在要做新零售，現在新零售做成什麼樣了。

第0個問題：什麼是新零售？

一句半玩笑話——有線下店，通過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售。

第1個問題：新零售「新」在哪？

上面這張圖，可能大部分人都沒見過，這是一張便利店的收銀機面板布局。只要是日系的便利店，用的都是這種布局。

應該你也看到了，和常見收銀機最不同的部分，是一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為「 客層鍵」。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些「客層鍵」，以便來為顧客打上標籤。

日後在進行「購物籃分析」的時候，這些客層信息就會成為一個重要欄位，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是通過這個「客層鍵」做出來的。

而線上的零售，是先天帶有這種數據優勢的，而且更甚。

你住在什麼房價的小區，在什麼租金水平的寫字樓上班（地址分析）
你養不養寵物，單身還是有孩子（過往購物分析）
你是否對促銷敏感（促銷關聯分析）

你搜過什麼瀏覽過什麼（興趣分析）

這些信息是能夠完整的做出每一位購買人的用戶畫像的，然後通過「猜你喜歡」、「千人千面頁面」、「瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX」等等等等內容，給你推相關的商品，讓你更高效的能買到東西。

目前來說，淘寶是「 猜你喜歡」功能做的最好的公司。所以大家應該明白，為什麼新零售是馬雲提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。

因為任何一個公司或者概念，最後都會落在這個點上：「是否能夠提升整體產業的效率」上。

比如

阿里巴巴提升了國內生產商和國際需求的對接效率
滴滴提升了打車者和司機的找顧客效率
餓了么提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率。
……

能提升，那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。

那麼新零售的最終目的，就是要提升線下零售的效率。如何提升？從數據運用的角度去提升，把合適的東西帶給需要的人。

（特別說明：新零售的新，就新在海量且精準的數據上。如果這家公司沒把線上業務作為重點發展的，不算新零售。）

（又，對數據的應用，當然也包括對物流供應鏈的整體周轉效率提升。）

第二個問題，為什麼現在要做新零售？

一句話，「因為線上紅利沒有了」。

16年年底17年年初，無論是今日資本的徐新，還是美團的王興，還有一些其他大佬，都談到的共同話題就是「過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，互聯網將進入精耕細作的下半場」。

因為電腦滲透率，移動互聯網滲透率增長見頂了；該買電腦、該買手機、該被地推的人，已經統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了穩了，想再撿漏以小博大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高，有些線上渠道，一個新用戶已經貴到200元/個，貴到要去線下去找了。

而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被互聯網公司擼走了。

除了藥店之外，快消和食品等企業業績都在下跌，凈利被壓。大家在網上買東西的品類越來越多，一開始是服裝家居用品，後來是家電，再後來是快消品食品，同時裝修建材也網上買的也越來越多。對線下零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破。（徐新的說法是，撇掉汽車和加油站，線上交易已經搶走了整個行業的20%交易額）

基本上來說20%的交易比例，在標準商品這個領域，電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品（比如生鮮，現在滲透率也就2%左右）。

而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。前述淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送周期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在3萬億左右，都是長配送周期的。而30分~2小時短配送周期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。

所以2017年線上增長乏力，線下被擊破，兩者合一要一個出口，所以現在要做新零售。

第三個問題：新零售現在做成什麼樣了？

很遺憾，目前就我來看，現在（2017年6月）新零售整體還是剛起步，還沒做出什麼樣。

而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的願景。

但是到達這個願景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。

超市業務：華聯超市、三江購物
百貨業：銀泰
線上便利店O2O平台：閃電購、餓了么
垂直水果電商：易果生鮮
自己做的線上超市：天貓超市
自己做的從線上線下生鮮超市：盒馬生鮮

現在，無論是哪家，無論阿里內還是阿里外，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。

目前最常見到的新零售案例（零售品牌端）：

盒馬鮮生：

目前是進度比較靠前的，安裝量也很可觀。
已經完成了線上和線下的單店協同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的，全部都是為了更高效的配送履約來的，比如海鮮傳送帶，比如1比1的前後場比。阿里也給了很多支持，包括愛鮮達團隊、手淘入口等。
但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人，對價格不敏感，更關注時間和品質，和這個最好的客層也相符，盒馬的數據相當健康，其轉化率和復購率都很高。
但是這種客群和銷售品類，限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數，盒馬單店的絕對交易額並不高。消費的商品也比較單一，是海鮮為絕對主力，標品為輔。
（虧是肯定虧的，這條路子行不行還看不出來，我認為非常不明朗）

便利蜂：

上周去北京實地看過。
生意不錯，但是其新零售的業務程度剛起步。主營業務也只有10家店。
新零售的進度類似於一個開了外賣的便利店，只有掃碼對特定的商品打折，優惠券、充值返現等功能。對數據應用比較少，只能依賴編輯進行內容推薦。
（虧是肯定虧的，新零售這條路子要等待規模化大量數據湧入。目前仍然更像便利店）

永輝超級物種：

在店裡賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣，我不太明白這和現在的大賣場開店中店檔口有什麼區別？
即便是在店內，日本也有很多一樣的業態。
這既不是新業態，更不是新零售，我認為目前最多算一個活性化經營的案例而已。
（不是新零售，沒什麼好說的）

歡迎討論。

本文轉自創投方法論 - 知乎專欄

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新零售的投資邏輯

作者：@曲凱

一）新零售——服務與產品的售賣組合

我覺得所有線下經營業態都可以被放到一個坐標系中，坐標系中的一條軸是服務、另一條軸是產品。

服務型商家的售賣單位一般是時間，服務質量非標化；而產品型商家的售賣單位是件數，產品質量標準化。

比如按摩、健身房等是典型的按時間售賣，衣服首飾等是典型的按產品售賣。餐飲和奶茶等商家，在客單價相對穩定的前提下，最終也是偏向服務型售賣時間的（所以對於餐飲行業來說，翻台率是最重要的指標）。

那麼在線上渠道崛起之後，售賣產品的線下業態是被打擊得最厲害的，因為產品是標準化的，可以在網上買的就沒必要去線下。而售賣服務的商家相對來說影響偏小。

所以，現在線下業態都在談一個詞「體驗」。零售業態都在往自己的模式中加入更多體驗和服務的元素，試圖給標準化的產品加上一層非標的外衣，吸引人們進店消費。

（比如，餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的「溫度」屬性。所以最常見的關東煮、包子、烤腸等，都是對零售的標準化產品進行加溫，帶來更好地體驗和更高的毛利。）

也由於線下實體商店和客戶的接觸點更多，所以更容易營造全方位的體驗，並且和用戶產生更多地互動，最終就在用戶心中留下了一個 360° 的品牌形象。

但是，服務型商家也有一個瓶頸，就是售賣時間的生意天花板極低，難以擴量，所以這些商家呢也開始研究和推出標準化的產品。

於是，上海的全家開始出現餐飲區，而餐飲商家開始推出標品的外賣套餐選擇，這就是所謂的「餐飲零售化，零售餐飲化」的典型例子。（其實這套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是為了餐區而不是傢具？）

所以，我相信由於獲取流量和持續增長的雙重需求，最終新零售的一個很大的特點就是服務和產品的售賣結合。

二）結合電子商務的升級——線上與線下的結合

對於所有線下業態來說，最終的賬都可以用一個公式來算：

利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率

我們上面已經講了，線下服務型消費的壞處之一是服務人數是有上限的，所以要用產品化來解決。

這也是為什麼喜茶現在已經開始賣軟歐包。

當一個品牌火到排隊人數那麼多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由於喜茶這類產品需要現做的特性（售賣服務，有附加體驗，時間屬性產品），決定了供給能力註定是有上限的。

所以企業的盈利能力實際已經達到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴產品線，讓每個用戶的客單價提高，那麼售賣奶茶配套產品，而且是標品產品就是最好的選擇。

但是，線下服務的另一個問題是，流量上限（也就是進店人數）也是有天花板的。

一般來說，一個商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯網業態也是不同的，每家互聯網公司理論來講流量上線都是無窮的。

所以，新零售的另一個特點就是線上與線下的流量結合，全渠道獲客與變現。

過去，各種餐飲零售公司的營業增速往往和投入是成正比的，且並沒有邊際效應遞減。所以互聯網公司的單位經濟模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。

這就是說，一家餐飲企業，能賺多少錢基本取決於開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預期內的回報。

所以很多 VC 覺得，線下的生意仍然是 PE 的投資機會，不適合 VC 投資。但在新零售時代，如果全渠道問題解決了，線下的流量獲取後可以繼續導流到線上消費，用戶終身價值也會顯著提高。

那麼最終，也許增長潛力和速度的問題可以被部分解決，企業的估值也就會更高了。

（比如喜茶既然這麼招客戶喜歡，又形成了一定的品牌認知，以後何不趁勢出個自己的線上平台，在其上售賣奶茶、麵包之外的標準化產品組合呢？）

三）新零售的終極狀態

我之前有段時間在觀察美團的布局，發現他們用或自營或投資的方式，布局了一整條生態鏈上的企業，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業管理工具、再到最後的外送等等。

我覺得美團在做的就是餐飲業態中底層服務設施的搭建，最終一整個鏈條上都是美團的生態。

那麼想像一下，從進貨開始到最後的外送環節都已經搭建完成，中間還有一整套 ERP 系統，那麼每一個餐飲商家，其實都是美團的虛擬服務商，都是外層的服務顧客的觸手。

那麼新零售的極致也是一樣的，每一家實體店，都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養成館，每家店也都是一個大體系中的庫存外包，也是線上售賣的區域分揀中心。

所以，最終不論是阿里還是京東，最終的終極狀態都應該是把基礎設施做到最好，讓每一個生意人都成為變相的打工者。

而這個事情確實挺適合便利店來發揮的，寫到這裡，長遠來看還真是更對便利蜂有所期待了。

四）新零售的投資邏輯

最後，基於以上這些分析，對於投資人（尤其是早期投資人）來說，我覺得有兩個投資機會存在：

1）投中有線上線下協同效應的，有服務和產品結合點的，能夠快速通過單點做出口碑和品牌的商家和團隊。（雖然還是很難，但假設能部分滿足這些，之後就可以交給 PE 來投資擴張了）

2）能夠在線下零售生態鏈條中進行賦能的，比如類 ERP 系統等。

新零售的本質是財富轉移。

傳統的零售店經過數百年來的進化，無論信息系統如何發達，運營效率都已經到了盡頭，無法通過自身的努力取得大的突破了。

想像一下未來你進入了銀泰的商場，打開馬雲給銀泰開發的APP，每到一個店門前，室內定位技術已經知道你所處的位置並即時推送該店有什麼促銷和新品信息。

然後你被Nike的新品信息所吸引，進入了Nike專賣店，不需要店員招待你，你喜歡的那雙鞋子的貨架發出紅光指引了你的位置，銀泰APP已經把這雙鞋的設計理念和特性實時播放出來了，你看完非常喜歡，馬上下了訂單，明天送到你家。

離開Nike專賣店後，銀泰APP給你推薦了一件跟這個鞋子搭配的Adidas運動服，你到了Adidas專賣店後在手機上點了一下這衣服，試衣系統已經把你穿上這衣服的樣子呈現到大屏幕上了，你站在屏幕前就可以隨時換一件衣服看到上身效果，然後你也選了其中一套。

回家後你發現忘買襪子了，然後你回到銀泰APP上又選購了一雙襪子。

第二天，菜鳥物流把這些東西都送到你家了。

請記住，這個過程中你沒有用到銀行卡和現金。

隨便舉的這個例子只是為了說明新零售的意圖：

1.新零售拓展了傳統零售店的經營時間，半夜也可以逛銀泰了。

2.新零售拓展了傳統零售店的經營空間（智能商圈），更遠的用戶也可以納入到銀泰的目標群體。

3.新零售提升了傳統零售店的運營效率，不但可以做到減少店員，減少倉儲空間，甚至可以減少實體貨架（同一商場容納更多的店鋪），增加虛擬貨架，產生更高收益。

4.新零售豐富了傳統零售的購物體驗，通過物聯網、人工智慧、大數據及社區化等互聯網技術，逛商場的體驗變得更有樂趣，成交效率得到很大提升。

新零售會對很多傳統業態形成衝擊和代替，以上只是新零售帶來的預期效益的一小部分，只要能創造更大的用戶價值（更高的坪效），就能創造更大的財富。

現有零售業的爆發靠的是人口紅利，結合地產的方式放大收益，本質上仍然是低效的，因為地產商和零售商已經無法提高地產的單位價值，而互聯網零售商現在以新技術所附帶的高效率進入傳統零售業，其實是高維打擊低維，把傳統零售的用戶和交易納入到自己的體系當中，相當於握住了商圈的脖子。

馬雲和劉強東的目標都是掠奪傳統零售業背後的地產財富效應，我比較佩服馬雲，非常會把握時勢。

所以我認為新零售的本質是財富轉移，新資本代替老資本去享受商圈紅利，但是零售商可能並不會得到新利益，因為用戶仍然掌握在零售商手上，誰創造了價值誰受益。

謝不邀，我的這篇回答分為兩部分：

（1）什麼是新零售？

（2）做好新零售，需要回答什麼問題？

一.什麼是新零售？

在搞明白「什麼是新零售？」之前，我們首先要清楚的是：什麼是零售？畢竟，我們都知道，任何新的概念，都是由老概念延伸而來的。

所以，我們從消費者的決策行為出發，看看「零售」究竟是什麼東西？

消費者的決策購買行為，可大致分為兩步：買什麼？去哪買？

其中，「買什麼？」是針對【產品品類】的回答。

比如，我們在產生對產品的具體需求之後，會首先意識到：我需要一部手機、一台電腦、一件衣服等等，其中「手機、電腦、衣服」，都是產品品類。之後，我們會在產品品類中搜索相應的品牌，比如蘋果、三星；

「去哪買？」是針對【渠道品類】的回答。

比如，我們想買手機時，會上淘寶、京東，或者是去商場、專賣店等等。在這裡，無論是電商還是線下商場，都是渠道品類；

所以，明確了品類相對於消費者的意義之後，我們可以發現，「零售」本質上是一種「to C的渠道品類」。

比如眾所周知的零售品牌「沃爾瑪、家樂福、蘇寧易購等等」，它們在消費者的決策過程中，共同回答了「去哪買」的問題。

同樣，我們現在看到的很多所謂的「新零售」，比如超級物種、盒馬鮮生等等，本質上都在回答這個問題。

所以，無論是「零售」還是「新零售」，它們本質都是一樣的，而之所以新零售多了一個「新」字，是因為它是基於「零售「品類分化後的一種模式。

比如說，最原始的渠道品類可能就是集市了，但早期的集市由於選品有限，很難滿足我們的消費需求，經常會出現「東市買駿馬，西市買鞍韉......"等等消費場景。

於是，基於「選品的豐富度」這一需求驅動，分化出了百貨商場這樣的渠道品類。然後，基於「購買的便利性」這一需求的驅動，又分化出了「超市、便利店」等新的渠道品類。

另外，便利店基於技術的驅動（移動支付和徵信體系的完善），又分化出了「無人貨架、無人便利店」等等零售模式。

所以，新零售本質上是「零售」這一品類分化後的全新物種。

（2）做好新零售，需要回答什麼問題？

經過前面的分析我們知道，消費者以品類表達需求，並以品牌來承接最終的購買決策。這也就意味著，不管是什麼新產品或商業模式，想讓消費者最終購買，首先要回答的問題就是：你屬於什麼品類？

因為這直接決定了消費者在產生具體的需求之後，能否有想起你的機會。

「這並不難啊，那就告訴消費者我是什麼品類不就行了？「......

幾乎所有人都會認為，這很簡單。但在實際操作起來的時候，我們卻常常犯錯。

一個很重要的原因是：這裡的品類絕非是我們腦海中的答案，而是消費者認知中的事實。

下面這個真實的商業案例，能夠讓你更加明白這句話的意義：

2011年，方太確立了「高端廚電專家與領導」的品牌定位，然後開始大規模的宣傳。於是廚電行業其他品牌紛紛跟進，都試圖在「廚電」的概念上尋找差異化。

但是，你有沒有發現這其中存在什麼問題？

其實，消費者習慣的表達是「我要買吸油煙機，選擇什麼品牌？」，而不是「我要買廚房電器，選擇什麼品牌？」。

「廚電「是一個非常典型的」偽品類「，雖然它是行業內部約定俗成的表達，但卻不是消費者認知中已經存在的事實。

在顧客的認知中，「吸油煙機、燃氣灶、消毒櫃、豆漿機」等等，這些才是被清晰認知的品類，而非廚電、白電、黑電、小家電等等行業術語。

於是，當老闆電器意識到這個問題之後，便迅速的結合自身在吸油煙機30多年的歷史沉澱與技術優勢，正式確立了聚焦吸油煙機、以吸油煙機品類代表者的身份參與整個廚電市場競爭的戰略。並一舉取得了品類市場的絕對領導地位。

同樣，歷史上很多成功的產品創新，都是首先在品類上讓消費者意識到「你到底是什麼？」。

福特在推出人類歷史上的首輛汽車之後，並沒有立即稱自己是「汽車」，原因大家都知道，那個時候沒有人知道究竟什麼是汽車？
所以，它稱呼這款新產品為「不用馬拉的馬車」，消費者一聽便知。

喬布斯在推出首款iPhone的時候，並沒有直接稱它為「智能手機」，而是介紹它為「an ipod a phone and an internet communicator」（一個iPod，一個手機和一個互聯網通信器）

所以，明確你究竟屬於什麼品類？是一切新產品或商業模式首先需要回答的問題。

回到新零售這個話題上，它們在提供給消費者超市功能的同時，也提供了餐飲服務，這種多品類的融合，雖然看似滿足了多種購買需求，但本質上它們更需要思考「我所屬的品類究竟是什麼？」，因為只有這樣，才能在消費者的認知中形成清晰的概念。

但很多時候，我們發現：有些成功的品牌即使在消費者的大腦中沒有明確的歸類，卻仍然不影響用戶對他們的認知以及購買。

比如無印良品、網紅自媒體，我們幾乎很難給這些商業體一個明確的歸類，但這並不影響我們對它們清晰的認知。

一個重要的原因在於：即使我們不知道它們屬於何種歸類，但我們清楚的知道，我該在什麼時候選擇它們。

也就是說：它們清晰的定義了自己的消費場景：

當我們覺得辦公桌有點單調，想增添一些設計感的時候，會選擇去無印良品逛逛；

當我們覺得很焦慮，想要充實自己的時候，會選擇上得到學習音頻內容

......

沒錯，為產品找到一個清晰且明確的消費場景，並和品牌建立牢固的關聯，才是品牌的終極目的，而這些看似沒有明確「品類」的產品，本質上直接定義了「消費場景「。

如果用一張圖來概括的話，它們之間的關係是這樣的：

一般情況下，消費者會以品類或場景任務，來表達自己的需求。比如，我需要一部手機、想讓辦公桌沒那麼枯燥等等。

然後，他們再去識別相應的品牌，並作出最終的購買決策。

所以，一種全新的產品或商業體，如果想讓消費者擁有購買你的機會，首先要回答的問題是：在消費者的認知中，你所屬的品類或解決的場景任務，究竟是什麼？

歡迎關注我的微信公眾號「nick說」，在這裡，我會每天分享一個商業洞察，還有大量的商業分析文章，希望我們能夠共同成長。

個人對「新」零售的理解，就是「無界」的零售——雖然我並不確定這一定是馬爸爸的原意。

在解釋「無界」概念之前，先談談目前零售業有哪些渠道模式，因為所謂的「無界」是在這些「有界」的基礎上發展起來的。就中國來說，從1980年代改革開放，個人以為中國零售業到目前為止主要經歷了5個階段，這5個階段組成了目前零售業的主要渠道模式：

1、百貨模式

2000年以前基本就是百貨商場主導模式。順便說下，個人觀察，中國百貨商場的密度在全球屬於最高的那一類。當然，這一方面與中國人口數量大有一定關係；不過，我以為也與中國商業喜歡跟風的特性相關。以至於同一個商圈都是百貨商場。商場從樓層布局到品牌招商幾乎都大同小異，同質化嚴重，所以，價格戰非常普遍。牛叉商場也會像今天的天貓那樣，要求獨家合同，進入我家，就不能進入同一商圈的其他家。說實話，看到天貓與京東撕逼大戰，便想起了當年商場們之間的各類大戰。這個場景太熟悉了——如今當年牛叉的商場一個個倒下，不知天貓會如何。

中國百貨業的聯營模式也比較特別。歐美商場基本自己招商，自己零售，自己運營，是真正的零售商。而中國的百貨業，其實在1980年代以前也是真正的自營，不過是計劃體制下的自營。80年代末開始轉向聯營體制，即招商，做二房東，以銷售分成方式收租，店鋪的具體運營由入駐品牌或者經銷商自己管理。這種模式主要是賺錢快，風險小。但造成的結果就是我們的百貨業並非專業的零售商，或者是半個零售商。他們懂招商，懂運營，卻不懂商品管理。對零售商而言，不懂商品管理幾乎是個致命商。

百貨業在中國的還有個特點，就是到目前為止，幾大巨頭依然是國有企業。我一直以為，民營、私營、外企與國企之間，國企總是那個對市場反應最滯後的那一類。

總之，百貨商場的沒落雖然是全球化的趨勢，但是對中國而言，這種沒落也有其內部因素。但是，好在中國很大，中國地區之間的發展差異很大，所以，我認為在可預見的未來時間裡，百貨商場並不會完全被某類渠道所替代。另外，目前消費習性的變革其實主要在年輕一代，比如80、90後等；可是還有很多40、50、60、70後們在。他們的消費習性並不會立刻被改變。特別是在三四線城市。所以，百貨業如果能夠自我變革成功，依然有機會。

2、綜合購物中心模式(Shopping Mall)

差不多從2000年初開始吧。比如像上海的港匯廣場；正大廣場，乃至稍後開起來的五角場萬達廣場。Shopping Mall雖然現在看上去發展得比百貨商場好，但早期也不是所有的品牌都一開始就願意入駐的。一是新店都要時間去養人氣；其次，綜合購物體面積超大，大多招商都不是一次到位的，所以早期進入的要等很久才能慢慢看到客流，這個等待的時間非常令人焦慮；最後，基本是固定租金，或者固定租金與銷售提成取高位，這與商場的銷售提成方式相比，業績起步時費用壓力比較大。當然，好的商場也會要求銷售保底數。但總的來說，對於新店開張，初期的固定租金壓力是比較大的。

不過，如今隨著消費者對消費體驗的提升，綜合購物中心涵蓋了消費所需要的幾乎所有品類：超市、餐飲、各類服飾、電器、生活用品、電影院等，總之一個要點就是特別適合家庭或者群體（朋友）消費。

3、電商，所謂的淘寶時代

03年出國前我還只知道易趣；04年回國後就滿大街都是淘寶的免費入駐廣告。我想很多人和我一樣，當初都沒看上淘寶賣的貨。覺得無論是賣的貨，賣貨的人，還是賣貨的方式，都特LOW。當然，事實證明了，是如我之類的人沒有眼光。哈哈。

電商對傳統零售的衝擊主要在2008年之後（個人觀察，或許不準，而且主要以服飾業的觀察為主）。一方面是07-08金融危機的波及，傳統零售商業績一片哀號。反正掉2位數的百分點業績不稀奇。而此時電商卻爆髮式地增長起來，完全超越了我們（這種傳統模式成長起來的）人的想像。一些淘品牌一天的業績都超過一個品牌一家百貨店一年的業績，完全打破了我們對「數字」的認知。

再後面的故事大家都知道了。曾經有人說電商會替代線下百貨。當時作為傳統零售的一份子，確實也有這個擔心。現在回頭來看，這種可能性已經沒有。確切地說，一種新模式對老模式的衝擊，更多是部分替代而非全部替代。而且，因為電商發展也有了10幾年的歷史，終於有些問題可以看明白了。不像剛開始一個新事物誕生時，其實許多問題都沒有看明白怎麼回事。我相信即使馬雲自己也不是一開始就什麼問題都想明白究竟自己要做什麼？怎麼做的？

電商如今的挑戰相信經歷過的人也大多看得很清楚——獲取流量成本極高，早期的價格優勢已經不再。除了價格優勢之外，另一個電商原本擁有的獨特優勢也正在遭遇線下店鋪的衝擊，即數據優勢。正是因為電商擁有一個消費者購物路徑所產生的所有數據，讓電商得以根據每個消費者的習性來智能判斷消費者喜好並以「千人千面」方式推送產品。而線下零售原本是不具備這一優勢的。基本上除了每家店鋪安裝的POS系統所收集的銷售明細，其他數據若要收集，都要完全依賴店鋪員工的手工收集。這不但極大影響了工作效率，而且非常取決於員工個人的素質。比如，POS系統會反饋什麼東西賣的好；但並沒法解釋這個東西為何賣的好，除非店員能夠去問每個客人原因；再比如，POS系統並不會收集為什麼一件該賣掉的產品最後卻沒有賣掉（比如，可能是尺寸問題、品質問題、員工服務問題等）；以及丟單機會（想買卻沒有存貨、尺寸、顏色等）。但如今隨著高科技的發展，這些數據收集都不再是問題。從攝像頭跟進，RFID射頻技術、到表情掃描儀來跟進客戶的表情變化等，會讓線下數據收集如同線上一樣便利。

總之，電商的優勢正在逐步消失。而同時運營成本也在增加。另外，線下正在不斷調整及提升的「體驗感」及「社交感」也是線上所缺失的。比如無法觸摸服裝的面料；無法體會與人溝通所帶來的愉悅感（比如被店員肯定自己的選擇；被別人誇穿了某件衣服漂亮等）。

4、社交商業時代

網紅可能是社交媒體時代最典型的代表，特別是在美妝與服飾領域，幾乎成為許多90後的不二選擇。他們更願意相信某個個人，而非某個品牌或者某家企業。本人曾經回答以下的一個問題，即使社會化營銷與傳統網路營銷的區別所在，可以解釋這些網紅是如何利用社交媒體來經營自己的成功的。

冷芸：社會化媒體營銷與傳統網路營銷的區別在哪？

5、「新」零售，即「無界」零售

我想應該很多人和我一樣，至少認同，雖然看上去零售渠道及模式都在不斷被顛覆，但是與此同時老的一代體系並沒有完全被替代。即使是百貨商場，它可能數量會減少，但是它在可預見的未來，並不會完全消失。而且客觀地說，每類渠道都有各自的優勢及局限性，現在並沒有某種渠道可以完全滿足各類人的需求。人的需求本身也是多元化的。所以我個人相信這些渠道會並存。因此，這就涉及到如何讓這些渠道並存的同時，形成互補劣勢的關係，而非彼此競爭及掠奪客戶資源的關係。我以為「新」零售可以解決這個問題。

在我看來，未來不再存在所謂「線上」或者「線下」的界限。而且，銷售渠道也不再局限於某個機構，某家公司，而是人人都是消費者，人人都可以成為銷售代理人（朋友圈的轉發或者點評）。對於消費者而言，就是怎麼方便怎麼買。它可能是微店；可能是天貓；可能是朋友圈的某個鏈接；可能是某個物理店鋪；即使是物理店鋪，消費者可能也可以通過網路虛擬在裡面購物。對於賣方來說，就是要7天24小時為消費者提供無縫對接的零售服務：無論從任何一個渠道下單，消費者都能享受快速、便利、高質量的服務。

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冷芸，博士，其研究領域主要為中西時裝體系對比。服裝商業顧問及時尚評論人。其撰稿媒體包括《周末畫報》，搜狐時尚，及《BoF時裝商業評論》。其培訓合作企業則包括唯品會，康泰納仕時尚培訓中心等。2013-14年紐約帕森斯設計學院(Parsons)訪問學者；美國政府富布萊特獎金(Fulbright Scholarship)獲得者；倫敦時裝學院(London College of Fashion)時裝營銷管理碩士。冷芸在知乎上設有知乎LIVE，歡迎收聽。

別扯形式看本質，新零售就是「將零售數據化」

馬雲也說，以後是DT時代，因為最值錢的就是數據！數據！數據！

數據在哪裡？我們用一個最常用的AARRR

A：全渠道數據化——線上的渠道基本已經全部數據化了，關鍵是線下渠道，比如經銷商數據化，門店數據化，每個門店每天的客流量，新客戶是多少，老客戶是多少。。。支付寶這麼大面積的去鋪設移動支付，就是想抓住零售最關鍵的一個環節-支付。另外未來還會有更多的場景渠道，比如智能電視購物，還有微信在做的小程序，他的目的也是為了鏈接到各個線下購物場景。

A：用戶活躍數據化——電子優惠券，各類拼團，H5的活動，報名投票等等，你和用戶的互動都是可以數據化的，每一次的互動，都是在給你的用戶打一次標籤

R：提高留存——提高留存的方式就是電子會員卡，CRM。新零售就是根據你手上的數據提高復購率，提供個性化的服務

R：提高轉化——以前做生意都是憑經驗，憑感覺，今天你有數據了，知道幾點鐘客流量最大，知道30歲以上的女性用戶喜歡來你這買什麼，這些都將成為你決策的依據

R：二次傳播——分銷，推薦有獎。。。這些都是在原有傳統零售上很難實現的，如何讓老客帶新客這個渠道又再一次火了

新零售，借用阿里研究院的定義，是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，商業鏈路從「貨-場-人」演化為「人-貨-場」。

從需求的角度看「新零售」，消費人群代際更替、消費習慣的變遷是這一波新零售的新機遇。不同代際的需求不同，20歲和40歲的人的需求不同，現在20歲的人與20年前20歲的人的需求也不同。

社會發展的原因起到了很大的作用，比如日本在1912-1941年，中產階層大量標榜和追逐西洋化的生活，之後在1945-1974由於經濟復甦變為追求更加豪華和奢侈的生活方式，但又在經濟增速持續放緩的1975-2004年間從家庭消費轉為個人消費（這其中年齡結構也發生了很大的變化，比如單身人群大幅增加），個人消費又從量到質，並在2005年之後開始追求一種無品牌化的質樸精神以及回歸到更加偏「精神」層面的和式風格。

而中國地廣人多，各區域之間經濟發展更為不均衡，因此就出現了「奢侈品」和「No Logo」共存，「大賣場」和「精品專賣」隔街。一方面，由於一些行業大量生產帶來的產能過剩快速拉低了商品的價格（相對價格，考慮購買力因素），同等品質下的剛需物品的價格下降，使得相同可支配收入下人均能夠擁有的非必需品激增，而非必需品又是彰顯性格、審美和個人偏好的商品，因此我們也看到近年來，一些高品質的「基本款」和各種風格迥異的商品和品牌能夠同時獲得大家的青睞。另一方面，如果比照日本和台灣地區的人均GDP增長過程中的業態變化，也能看出目前國內的線下業態會持續百花齊放。

圖片來源：廣發證券

從產品的角度來說，既出現了「買手店」、「品牌集合店」，提供審美穩定的產品，從衣服、配飾、鞋帽到洗浴產品、家居，甚至藝術品擺件，同時也有各種垂直於某個細分領域的店提供從頭部到長尾的香水、茶、廚具。

至於線下業態的火熱，既是線上流量成本高企、增長趨緩，也是線下原本就擁有的便利性和體驗性，由於商業場所在思路和硬體上不斷升級和信息技術升級帶來的數據支撐，而得到進一步的放大。

提到數據支撐，今年大家在討論新零售領域時一定不會漏掉「數據驅動」，但也同時成為了很多信息化軟體公司舊酒裝新瓶的動力。

教科書中的數據驅動的優秀案例主角7-11早在三十多年前，就開始對自己的店鋪系統進行技術升級：1978的訂貨條形碼化和電子化，1982年起訂貨信息細緻到「個店」，1985年銷售數據可視化分析及庫存信息化，1990年起通過實現「個店-公司-製作商」的信息打通，將前端信息及時反饋至後端，1996年構建通信網路，2003年進一步提升通信技術，並開始根據數據進行商品銷售規劃。

幫助零售企業提升SCRM、電商化水平的偏前端的SaaS有很多，而到了能夠一體化打通前端到後端的業務流程的很少，但能夠提升門店的運營效率的項目，需要反向驅動供應鏈，才能真正達到智慧分銷和智慧生產的目的。越來越多的零售品牌商為了能夠觸達客戶，都在信息化上投入百萬千萬量級的資金。只有先實現各環節的信息化，才有可能通過內部數據積累和外部數據採集，實現一定程度上的商業決策。

之所以能夠實現由「貨-場-人」到「人-貨-場」的演進（場，包括線上和線下），不僅僅是信息化系統和數據採集和分析能力帶來的，也得益於基礎設施升級（比如物流、金融的便捷化和創新性），但最重要的是商業思維的升級。當越來越多的年輕人進入到零售領域，很多人是從跨界嘗試，到自由職業，再到建立一個專業化運作的團隊。Mindset的改變與升級，可能是新零售領域能夠實現「物種爆發」的最大推動力。

*作者：以太資本投資總監卞愷靈 @Kelin

卞愷靈，LSE戰略與管理碩士，曾在Accenture做管理諮詢。個人幫助pingpong金融、優配良品、車滿滿、無界空間等30多家企業完成融資，帶領團隊幫助圖略家、Quest Geno、杜紹斐、奧秘之家等100多家企業完成融資，覆蓋消費、高科技、企業服務、金融等領域。

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新零售的新特徵。

線上和線下的邊界越來越模糊，就整個零售業來說，競爭不再來源於線上和線下的模式，而要回歸零售的本質：誰能更高效更優質地服務消費者。互聯網不會改變零售的本質，最終評價一種零售模式好不好，繞不開兩個標準：一個是成本效率，一個是購物體驗，同時滿足用戶體驗和企業效率就是一個好模式。新零售就是以用戶體驗為中心，藉助互聯網技術最大化交易效率和生產效率，具體來看它將有四大特徵。

首先，線上線下同款同價。消費者最開始選擇電商消費的主要原因，不外乎零售店的體驗不好，且價格昂貴。現在很多商業中心餐飲業異常火爆，門口排隊的絡繹不絕，而服裝等零售店卻是門口羅雀，主要是因為跟其他零售相比，餐飲客單價低，人均40-50左右，味道也不錯。而其他線下零售因為租金、物流、人工都成本壓力，價格都會比線上高出一大截，我們經常看到很多人在線下逛街試一下衣服是否合身，然後在線上尋找同款購買。我有一個女性同事曾分享一次購物體驗：在線下同品牌同款比線上賣的多了200元，貴了整整一倍，線下零售在電商衝擊下節節敗退可見一斑！隨著線上線下及物流的融合，未來零售體或將統一價格、質量、體驗等方面，提供專業的服務、同質同價產品給消費者。

其次，終端提供疊加式體驗，促生新業態。很多電商平台把中國的實體消費者集體「閹掉了」，實際上消費是非常開心的，去體驗，摸一摸，試一試，結果因為線下價格太貴，服務太差，所以大家必須貓在家裡面摸鍵盤，沒感覺也沒有體驗了。未來流量入口將沒有線上與線下之分，而終端則是重要的體驗場景，消費者不管你是線上還是線下，他只想能夠高效愉悅地買到所需要的優質產品。消費體驗和訂製化服務將成為終端最主要的兩大功能，甚至，終端也是粉絲們聚會交流的「社區」。技術的進步也能夠確保支持環節能夠像Amazon Go一樣無需排隊無需結賬，通過技術與硬體還能重構零售賣場空間，可實現門店數字化與智能化改造終端，智能終端將取代舊式的貨架、貨櫃，延展店鋪時空，構建豐富多樣的全新消費場景，以新型門店與賣場全面升級顧體驗，這樣的終端將成為一種新業態。

第三，消費場景碎片化。消費者的消費渠道日漸碎片化，消費習慣走向個性化，零售從原來的規模驅動走向標準化驅動，走向以個性化，靈活和定製為驅動，消費場景不僅限於某些大型商場或者商業中心，大型零售體或將面臨整合重組。隨著社區消費趨勢鋪展開來，社區化將成為零售行業未來發展的重要方向。像沃爾瑪、塔吉特，已經在國外開始做小型實體零售門店服務了，人口密集處的鄰里社區型門店是它們瞄準的方向，相信很快，這樣精細化運營的門店也會在國內出現，新零售是精細化運營的零售。

最後，實現全渠道融通。傳統零售面臨著渠道分散、客戶體驗不一、成本上升、利潤空間壓縮等多個困局。新零售將從單向銷售轉向雙向互動，從線上或線下轉向線上線下融合。因此新零售要建立「全渠道」的聯合方式，以實體門店、電子商務、大數據云平台、移動互聯網為核心，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗。阿里巴巴則將其總結為「三通」即「商品通」、「會員通」、「服務通」。

如果問消費者，哪裡是你最喜愛的購物場所，答案會是什麼？

別急著回答，因為在不同時期，答案可能會截然不同。

1980年代的人會告訴你，是百貨商場。東西琳琅滿目，品類豐富，還有漂亮的售貨員姐姐。

1990年代的人會告訴你，是倉儲超市。猶記沃爾瑪第一次在中國登陸，國人在堆成山狀的商品面前拍照留念。

2000年之後，購物中心在各地興起。開闊的場所，一站式的餐飲娛樂，以及分門別類的專賣店，讓一家人可以逛上一整天。

2010年至今，自然是屬於電子商務的天下。「萬能的淘寶」、「多快好省的京東」，還有五花八門的垂直類電商，真正做到了「足不出戶，逛遍全球」。

人類零售發展史，中國已經迎頭趕上

圖片來源：阿里研究院

有人說電子商務或許就是零售的最終形態了，因為對購物者來說，有了足夠多的選擇。

但很顯然，對於一百多年來直面最挑剔的消費者，一向以日新月異、花招迭出著稱的零售業來說，沒有什麼是「終極形態」。網購也不過是多了一種強力的業態形式，絕非零售業未來的全部。

證明就是，繼電商之後，新的零售業態正如雨後春筍般陸續登場，線上巨頭也紛紛參與其中。

從去年的盒馬鮮生到今年的阿里無人便利店，從日本的最美書店到美國的Amazon GO，你方唱罷我登場，一時間好不熱鬧。在這其中，或許就有下一個零售主流業態的雛形。

只是，會是哪個呢？

零售的本質

要弄清楚誰會是下一個零售主流業態，首先我們要理解的是，零售的本質究竟是什麼。換句話說，零售業的服務對象——消費者，究竟要的是什麼。

我們曆數了從古至今各種零售業態的發展，歸結出消費者的三大需求：豐富性、便捷性、舒適性。

豐富性——零售業發展的原始動力

對商品豐富性的追求自古有之。證明就是無論中外，皆有集市這一業態，即便不是常設，也會定期舉行。為的就是讓消費者可以有豐富的選擇，一次性滿足購物需求。

摩洛哥的馬拉喀什廣場

圖片來源：到到網

然而進入現代社會後，這一業態有些力不從心了。

以19世紀末的美國為例，5600萬人口散布在38個州，其中70%的人口居住在農村。這時候的零售對買賣雙方都是痛苦：由於信息不對稱，消費者能選的商品少且貴；而零售商連本地需求都很難預測，貨品短缺或庫存積壓是常態。

郵購零售就此橫空出世，因為一本郵購目錄上能夠記載的商品比起幾個小商鋪要多太多。

1894年，西爾斯郵購手冊足足有700頁，商品總數（也就是現在零售業流行所說的SKU，庫存量單位）超過6000件，超過了現在的一個中型超市。

它在1900年打出的口號是——「百萬富翁級的商品，百萬人付得起的價格」（「Goods for the millionaire, at prices in reach of the millions」）。

說起來，這個口號倒也很適合現在的電商吧。

1897年的西爾斯購物手冊封面

圖片來源：好奇心日報

後來的百貨業態和超市業態，都是零售業為了滿足消費者對商品豐富性要求的進化版本。

還記得你小時候第一次走進大超市的震撼之情嗎？那應該是第一次體會到什麼叫眼花繚亂。

而這種震撼，在數年前筆者到日本逛百貨商場時再次被激發。小小的一個手賬品類，在Tokyu Hands里居然能有上百種樣式，大概是線下實體渠道商品豐富性的極致了。

Tokyu Hands的手賬專區

圖片來源：豆瓣

但零售業態的豐富性需求在21世紀遇到了「終結者」，那就是電商。

再沒有一個購物場所，能做到品類比電商平台更豐富。因為後者從理論上說，品類可以無限多，邊際成本可以無限小。

儘管在現實中，電商平台的品類仍要受限於自身的運營能力，但線下零售在豐富性這一需求上還是被徹底打敗，難以翻身。

好在，當豐富性需求得到滿足之後，「貪婪」的消費者開始有了更高的要求，這給線下零售業帶來了希望。

便捷性——滿足人的「懶惰」本性

懶惰並不一定是件壞事，在歷史的長河中，很多時候它是激發人類創意和發明的動力源泉。

消費者的「懶惰」使其對零售業提出了兩個要求——「我想在任何需要的時候都能立刻得到商品」，以及「我有選擇困難症，請給我最適合我的」。

立刻，馬上，就給我

這個便捷性需求通常出現在一些日常快消品領域。

如果說冰箱彩電這樣的大件，人們可以貨比三家後在最便宜的電商平台下單，坐等幾天後送貨的話，那麼突然想吃根冰棍，或者家裡遙控器沒電了，就不太可能慢悠悠的再去電商平台上購買。

因此便有了便利店，也就是小賣鋪的進化版本。

把這一業態做的極致的是日本和中國台灣。從1974年東京一間小酒坊開出第一家7-11便利店以來，現在日本的便利店超過了56000家，市場規模超過10萬億日元。

通過2000-3000的快消品SKU，日本和中國台灣的便利店幾乎可以滿足普通人絕大部分的日常需求——從買冷飲到吃夜宵，從突然發現洗髮水用完了到應急的日常藥品。再加上遍布各個街角的布局，和7x24小時的營業時間，消費者對便利性的需求被充分滿足。

日本便利店實景

圖片來源：雲鋒金融

而比便利店在便捷性上更進一步的，便是自動販賣機。這一項的巔峰之作，仍在日本。

去過日本的朋友都會感慨，這裡的自動販賣機哪裡都有，什麼都賣。畢竟相比還需要幾十坪佔地面積的便利店，自動販賣機甚至可以擺在澡堂里，或是辦公室的茶水間中，而賣的東西進一步精簡——各種飲料，煙，零食。

都說無人零售是黑科技，難道自動販賣機不就是無人零售的鼻祖和典範么？

日本街頭一整排的自動販賣機

圖片來源：新浪博客

那麼對於這種即時的便捷性需求，未來零售業還有沒有挖掘潛力？這個可以有。

譬如說，結合了線上商品的豐富性和便捷性，便是京東的生存價值——自建的物流基礎設施，讓其可以在一百多個城市實現「即日達」或者「次日達」。這一特性也讓它頑強的克服了贏者通吃的互聯網定律，在中國電商界穩穩守住了行業老二的地位。

而再進一步，亞馬遜Amazon Go和阿里的Taocafe無疑是滿足便捷性需求的「概念車」。

Amazon Go前期被刷屏，靠的就是那一段看似神奇的演示視頻——取物即走、無需停留結賬，購物體驗一氣呵成。

圖片來源：亞馬遜

根據亞馬遜的官方解讀，這背後是一套整合了計算機視覺、機器學習、感測器的「Just Walk Out」技術，黑科技滿點。

圖片來源：興業證券

而最近很火的無人零售店——阿里的Taocafe和歐尚的繽果盒子，則走了兩個不同的路數。

前者和Amazon Go類似，通過計算機視覺和感測器感應的智能識別，將淘寶ID、支付寶ID和顧客的生物特徵綁定，從而在消費中跳過支付環節；而後者仍需要將商品放在一個特定的平台上，然後用手機支付，說白了就是個無人值守的便利店。

而且裡面的商品最近還因為上海的高溫化了……化了……

上海首家繽果盒子里由於高溫融化的麵包

圖片來源：新民網

這也暴露出無人零售業態的一個核心問題，有限節省的人力成本和無限擴大的運維成本。

為什麼Amazon Go高調亮相，卻遲遲無法投入商用？據傳是因為感應貨架的技術投入超出預期，而且一旦超過20人同時在店購物，物聯網的後台也可能出現計算故障。

最新亮相的阿里Taocafe也遭遇了一些吐槽，無論是入店時繁瑣的註冊體驗（很多人花了足足5分鐘才進店門），還是店鋪中有限的商品品類，都讓無人零售中最核心的便捷性大打折扣。

看來，黑科技也不是那麼容易擔當的，開一個真實的店，可比錄一段炫酷的視頻要難得多。

那麼為什麼零售巨頭們還要紛紛搶灘無人零售，去推出自己的概念商店？即使他們明知，這一形態在三到五年內都不太具有商業可行性？

是為了迎接萬物互聯的時代。

互聯網之後，下一個時代屬於物聯網，這已經是TMT行業公開的「秘密」。每一樣物品都會有自己的RFID標籤，每一個行為都會被感測器如實記錄。

為了迎接物聯網爆發、消費場景被解構的未來，巨頭們必須要在不斷地試錯和迭代中，打磨手中的武器。只有擁有足夠多的用戶行為數據和系統運轉經驗，才能在下一場競爭中佔得先機。

畢竟傳統百貨的敗北還歷歷在目，電商巨頭們絕不允許下一個被拍在沙灘上的是自己。

感測器和互聯網：提升門店消費體驗

資料來源：阿里研究院

解救選擇困難症患者

剛才說過，對零售的便捷性需求還有另一個角度，就是「不要給我那麼多選擇，我只要最適合我的」。

在超市和百貨業態中，根據這一需求進化出來的產物就是會員制超市——例如山姆會員店和Costco，以及買手店——例如連卡佛和I.T.。

以Costco為例，在美國傳統零售業被亞馬遜打得潰不成軍的背景下，Costco逆勢成長，過去五年收入增長五成，而股價在過去十年里更是翻了五倍。

Costco（COST）和沃爾瑪（WMT）、Target（TGT）的營收對比

資料來源：Bloomberg

Costco的商業模式是收會員費，但讓這麼多消費者心甘情願的去交會員費，背後的原因顯然是值得深究的問題。

一家典型的Costco SKU只有4000左右，而一家沃爾瑪的這一數字超過20000，這意味著同樣是在挑選牙膏，在Costco你只有三個篩選後的選擇，而在沃爾瑪你面對的則是三五十個質量參差不齊的商品。對於不想動腦又想要品質的消費者，誰的購物體驗更好不言而喻。

當然，Costco還有其他高明的運營招數，例如加大單個商品的包裝，但單論其「嚴選」模式，就代表著零售業解決消費者便捷性需求的一條思路——高品質、低SKU，幫助用戶做產品過濾，提供性價比更高的商品。

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其實可以用這個思路來解決用戶痛點的不僅是零售業，金融業也是一樣。

拿基金購買平台為例，提供成百上千個基金的基金超市固然滿足了投資者的豐富性需求，但投資者真的知道哪個基金更靠譜，更符合自己的要求嗎？他們真的需要一千個同質化的選擇嗎？

雲鋒金融旗下的有魚智投APP，由專業的基金管理團隊挑選出一百多支海外市場上優質靠譜的公募基金，並進行專業的盡職調查和投後管理，確保提供給投資者的基金列表是「嚴選模式」，還可以按照投資者的風險偏好進行一籃子的組合推薦。

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說起來，線上電商平台在解救選擇困難症患者方面應當更有優勢。畢竟它們握有成千上萬個消費者的大數據，以及單個用戶的歷史購買記錄，理應更懂你，更能推薦合適的商品。

然而目前這一領域還在起步階段，更多的時候當我們看到電商平台「猜你喜歡」欄目下的商品時，只能長嘆一口氣。

消費者對線下購物的終極需求——舒適性

無論是豐富性還是便捷性，滿足的都還是消費者對商品本身的需求。

但事實上，在物質生活已經足夠豐富的當下，消費者大部分的購物行為，已經並非是為了商品本身，而且還為了滿足精神需求——或許是愉悅感，也可能是滿足感。

因此，舒適和優質的購物體驗，其實是對零售業提出的終極要求。

為什麼日本的百貨商場，可以在全球實體零售都被電子商務打得七零八落的今天，仍然顧客盈門？無他，殷勤得體的服務態度，優美舒適的購物環境，這些體驗是網上購物無法提供的。

也正因為此，滿足客戶舒適性的需求，應當是線下零售相對線上零售的最大法寶。諸多的線下新零售業態，也都紛紛在這個方面發力。

我們大致將其分為三類——升級版超市、創新版商場和體驗版跨界店。

升級版超市

在國內，這一品類中最知名的便是這兩年很火的「盒馬鮮生」和「超級物種」。

他們的共同特點是以「生鮮」這一剛需為切入口，強調門店的體驗性。無論是現場加工食材後即做即食，還是搭建不同的消費場景，目的都是為了讓購買的體驗更加舒適和流暢。

以永輝的「超級物種」為例，八個創新模塊分別是鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚坊、健康生活有機館、靜候花開花藝館——清一色的消費升級產物，可以讓消費者在入店的同時就感覺到「我的消費要升級了」。

與此同時，全開放式的廚房和良好的就餐環境，也讓消費者相信，在這裡現買現吃是一種更乾淨、更便捷也更享受的過程。

「超級物種」福州店的鮭魚工坊

圖片來源：新華網

而阿里的「盒馬鮮生」走的更遠些。

去過上海店的朋友對頭頂炫酷的懸掛鏈系統記憶猶新，其目的是讓店內服務人員快速將線上下單的物品傳送至後台打包配送，力求門店周圍3公里30分鐘內送達。

盒馬鮮生的專利懸掛鏈系統

圖片來源：北京青年報

因此，如果說「超級物種」打的是高端食材體驗店這張牌，那麼「盒馬鮮生」的野心，是成為真正的線上線下融合點。這一戰略看起來初見成效，至少在上海，部分店鋪的線上訂單收入比例已經超過五成。

其他超市中的後起之秀也正在想方設法提供更好的顧客體驗。

今年6月26日，百聯旗下RISO首店在上海八佰伴正式開業。入口依然是生鮮，強調店內生鮮經營比例超過五成，並提供半加工和現場加工；但玩法更多樣，號稱以「輕食」「有味」為經營理念，主打「超市+餐飲+書籍+音樂」融合模式。

圖片來源：百聯官網

創新版商場

相比超市在這兩年才興起的大規模迭代優化，商場的創新從很早以前便開始了。

例如現在大家都很熟悉的無印良品MUJI，它從生活用品、傢具和服裝商店起家，早已延伸到人們的吃喝住行，試圖打造生活方式的閉環。

2014年底，MUJI在成都太古里開出第一家「Café Meal MUJI」，提供健康有機的簡餐和咖啡。2016年，MUJI又在上海中山公園店和大悅城店分別引入MUJI麵包房和MUJI咖啡館。而在日本，MUJI也有自己的跨界酒店，並於去年底宣布在深圳也將開出一家酒店。

MUJI這些看似跨界的行為，實際上是在將其承載的日本設計文化和至簡的生活方式進行全方位的覆蓋，讓消費者從簡單的商品購買升級為價值觀的認同。

價值觀得到認同之後，所謂滿足舒適性需求，就和購買商品成為了兩位一體的共生存在。

CaféMuji大悅城店的傢具當然都是自家

圖片來源：界面

更大型的創新版商場其實就是現在將個性玩出花樣的購物中心們，譬如擁有巨大藝術展覽廳和藝術酒店的北京芳草地，和把海洋館搬進商場的廣州正佳，不勝枚舉。

體驗版跨界店

跨界體驗店聽起來拗口，說起來簡單，譬如風靡海峽兩岸的誠品書店，號稱日本最美書店的蔦屋書店，以及火爆異常的Line咖啡店等等。

這一類業態以書店為載體的比較多，原因也很充分——提到書店，給人的感覺便是清凈文雅，天生便能給消費者帶來舒適感；而線下書店受電子商務衝擊最嚴重，也最先開始了改造之路。

比起為國人所熟知的誠品書店，我們更願意以蔦屋書店為例介紹這一業態。

蔦屋書店代官山店

圖片來源：公司官網

蔦屋書店被日本人稱為「最美顏值書店和最具人氣的生活形態跨界店」。

創始人增田把所有能聯想到賣場的導向、標識都刪除了，比如價格、標籤、打光、電源、收銀台等等，而是打造一個像家一樣的空間。因此在這裡，人們可以忘記時間，一邊喝咖啡一邊看書，或是與三兩朋友小聚。

蔦屋書店大阪梅田店

圖片來源：公司官網

而在去年，蔦屋書店又更進一步，在大阪開出了地下1層，地上8層的「生活提案式」型百貨店枚方T-SITE，正式提出了「嚮往、憧憬」的生活提案。

「我從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD或書和雜誌，一直以來我向顧客提供的，不是一個個實物，而僅僅是表現於其中的生活方式。無數的電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品。」

——增田宗昭《知的資本論——蔦屋書店的經營之道》

大阪枚方T-SITE高達7米的書架

圖片來源：T-SITE官網

用文化體驗做消費場所的跨界，從而提高顧客的舒適性體驗，這個創意在國內也正如火如荼的展開，這其中最知名的莫過於方所書店。

「定是常住，便成方所。」

——南朝梁代文學家蕭統

按照方所官網上的介紹，希望成為以當代生活審美為核心，涵蓋書籍、美學生活品、植物、服飾、展覽空間、文化講座與咖啡的公共文化空

圖片來源：豆瓣

而消費者顯然也願意為這種增加了文化體驗感的購物場所買單。無論是廣州店還是成都店，都門庭若市，而廣州店也在運營兩年後開始進入盈利期。

總結——「新零售」，便捷性和舒適性的體驗之爭

零售業從起步伊始，就從未停止追趕消費者需求的腳步。

當豐富性需求被電子商務「終結」之後，便捷性和舒適性成為線下零售的兵家必爭之地。

在總結了以上的新零售業態之後，我們發現一個很有趣的趨勢——對於便捷性的需求，零售業傾向於用冰冷卻有效的前沿科技來滿足；而對於舒適性的需求，則更多考慮的是提供溫暖的人性化服務，和打造生活方式的認同感。

生為這個時代的消費者，我們是幸福的。有那麼多的商家在絞盡腦汁滿足我們的需求，讓我們可以在享受便利舒適的購物體驗的同時，心甘情願的吃土。

那麼回到文首的問題，下一個零售業的主流形態是什麼？或許，它根本還沒有誕生，但更可能，就是之前提到的這些業態的融合。

我們用阿里巴巴集團CEO張勇的一段話結尾，或許可以代表這個消費時代，商家們的心聲：

「我們想看看能不能產生大家覺得似像非像、但卻從來沒見過的（零售業態）。它像商場又不是傳統商場、像購物中心又不是傳統購物中心，它是一個消費的社區又是一個吃喝玩樂的中心，又是一個消費者連接的中心，又是一個一個新的社區、社群，真正基於消費多場景提供便利。如果（阿里和百聯的合作）孵化出諸多很多大家都看不懂的業態，我想路子就走對了。」

——阿里巴巴集團CEO張勇

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舉個例子容易理解點：

你在沃爾瑪購物，店員邀請你辦卡，免費而且將來你購物可以有折扣，掃描二維碼可以關注公眾號（如果是阿里那肯定是支付寶里關注）。你可以隨時收到各種打折信息。

辦卡的時候，需要輸入你的信息：手機、年齡、性別、住址、收入、行業……

是不是感覺很熟悉？

你買了一條魚，結賬的時候這條魚的尺寸、產地等等信息都會被系統錄入。

你來了第二次、第三次……

這樣你的信息不但從線上（淘寶、天貓）被收集，還會在線下（華聯、沃爾瑪、永輝……）被收集。慢慢的，所有人的數據通過線上、線下收集完畢，雲數據平台整合了這些數據，可以賣給供應商、也可以自建平台（線上商城、線下超市等等）來整合整個供應鏈。

這裡有幾個收集數據的關鍵節點：

1、社交平台。公眾號、微信、支付寶，這裡是向用戶發送信息、收集用戶信息（包括你的地理位置、用戶習慣等等）的埠。

2、電商平台。反正就是天貓淘寶京東噹噹美團什麼的。

3、線下平台。各大超市。

當所有節點都有了，那你就無所遁形了。幹什麼人家都知道。餓了，來信息告訴你了最近的美食；衣服穿了2年該換了，來了信息告訴你最符合你身份、品位的衣服，順帶告訴你最近的服裝店、最新的線上促銷；到了適婚年齡了，來信息告訴你哪裡的房子要開盤了，什麼地方在做傢具促銷……

先不先進，牛不牛逼？

所以，為什麼阿里要把支付寶做成社交平台？為什麼要做菜鳥？為什麼要入股超市？

其實關於零售的想法，劉強東在去年對話的節目里就說過——效率和成本。

放到線上，再加一個——用戶體驗。

電商（互聯網）只是一個工具，可以更快的連接和整合資源。

通過互聯網、大數據，最大限度地將用戶需求和生產端連接起來，從而減少資源浪費，加強精準營銷，也就是C2B2C

而將來的零售業，也將會把數據收集的渠道從線上複製到線下。從而實現360度無死角的數據收集體系。看到別的答案里說到阿里投資線下超市，估計也是為了這樣。

所以大數據是一個很核心的東西。不然菜鳥為什麼和順豐打起來（都被劉強東預測到了）

新零售？

所有的答案回答的都對，但是人類歷史上除了硬科學技術的發展，其他所有的一切自然規律「本無新鮮事」。我比較認同匿名用戶那個有著APPLE 零售體系多年工作經驗的朋友。

他說的最直白易懂。

下面為引用匿名用戶的回答，括弧為我備註的

零售這個行業跟其他任何行業都一樣，一直是在前進中的。所以任何時候都會有所謂的新零售和相對的舊模式。（零售的模式隨著時代在一直變化）

零售就是把東西賣給顧客的過程。很多時候大家覺得所謂的新零售就是轉向線上。相對線下模式的重資產，現有的線上模式節省了中間環節費用，可線上模式本身同時也省略了體驗和交互。而人作為社會動物來說，本身是需要交流的。為什麼大家不在家裡喝nespresso而是去starbucks，為什麼Apple Store現在把自己定位成社區中心，這些本身都是對於人之間交互行為的思考。

如果只比較貨物到終端的成本，單獨線下會被打的渣都不剩，但是如果大家開始願意付錢買體驗，這才是實體的第二春。（零售賣的遠遠不僅是產品）

回歸本源，如何把產品有效的賣給顧客而不是想那些沒用的噱頭才是真的。（零售的真正目的）

大家看明白了所謂新零售，快時尚？O2O？共享經濟？其實在業態發展到一定階段都已經出現過了，我就不一一舉例了，只是手段和載體不同。

真的非要給新零售下一個定義沒有必要，不過就是把上面答案裡面的市場導向，數據工具和目標化，營銷社會化，渠道多元化等結合在一起，更快更有效的進行運作。

和時代一起進步，選擇適合自己產品和品牌的方式，僅此而已。

一家之言。

心血來潮在另外一個答案里扯得多了一些，但是可能會給大家帶來更多深入點的認識，鏈接在這裡林浮生or：新零售跟純電商、傳統零售之間的本質區別是什麼？目前阿里，京東，有贊等布局如何？傳統零售商們該怎麼玩？

2016年馬雲在阿里雲棲大會上提出「新零售」的概念，引起了商界的熱烈討論。馬雲理解的「新零售」核心是「線上+線下」。「線上+線下」真的是新零售的本質嗎？名創優品聯合創始人葉國富表示並不認同這個觀點。他認為新零售並非簡單的「線上+線下」，而是以產品為中心。

以下根據8月19日葉國富在混沌大學的課程整理而成。

馬雲入股了蘇寧，依然改變不了蘇寧今天店員比顧客多的命運；馬雲入股了上海百聯，除了拉幾個股票漲停板之外，沒有任何的意義。這就是馬雲說的「線上+線下」的結果。邏輯關係都錯了。

你看，百麗投資26億做優購網，結果卻帶來了退市的後果。很多人說退市並不代表倒閉，因為百麗到今天依然每年有20億的利潤。但是你看看百麗的財務報表，過去5年它的利潤從50億、40億、30億一直降到20億，百麗的產品明顯有很大的問題，不能適應今天的消費升級，如果不儘快調整，百麗2019年可能就over了！

萬達投資10個億做飛凡網，美特斯邦威投資10個億做邦購網，有什麼結果呢？

再對比看下，優衣庫現在年銷售額是1200億，宜家現在年銷售額是2750億，MINISO（名創優品）現在短短三年，年銷售額達到100億。

這些企業在線上的銷售微乎其微。

大家思考一下，這背後的邏輯關係是什麼？

今天中國做服裝的都在罵馬雲，說是電商影響了線下的服裝銷售。我想說，難道優衣庫不是做服裝的嗎？同樣做服裝的，為什麼優衣庫可以在中國高速開店，而且店越開越大，越來越多。你卻做不下去了呢？

所以，我覺得新零售並非簡單的「線上+線下」，而是以產品為中心，利用互聯網和人工智慧等新技術，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，並縱向整合從研發、設計、生產、物流到終端的價值鏈，創造更大價值，提升運營效率。人們的需求越來越簡單、理性、高效，只有精選、優質、低價的商品才能讓大多數人爽。

葉國富：什麼是新零售？馬雲也理解錯了 | 完整筆記

*本文根據8月19日葉國富在混沌大學的課程整理而成。私信混沌君，可免費獲取葉國富課程兌換券，觀看完整課程視頻。

大佬們說的新零售，是小玩家玩不起的新零售。

我們今天說點小玩家能玩的新零售。

什麼是新零售

湛廬有套新零售三部曲，從逼格上說的是很完善，

零售0.0純線下交易，受限於位置；

零售1.0純線上交易，受限於五感；

零售2.0線上線下增強現實，體驗。

但從執行上，非大牌玩不動。

不信？上面這個定義聽上去像不像互聯網+？O2O？

要沒有強品牌勢能電商玩家開線下店並不現實。

而大部分電商玩家恰恰沒品牌勢能。

所以重新定義新零售：

把電商當新流量入口，把微信當CRM落地渠道。

為什麼做新零售

這年頭流量是越來越貴，你別抱怨。

等大牌們全入駐天貓，會越來越貴。

花一百多塊買到的流量，如果不榨乾，以及呼朋引伴購買豈不是很虧？

為啥用微信，而非淘寶落地榨乾？

因為淘寶玩法太少，效率太低。
而微信，可以是：

好友裂變，
誘導用戶刷單，
一對一主動促銷，
朋友圈被動宣傳，
公然違反廣告法，
不用迎合平台規則，
以代理經銷名義壓貨，
即使賣點限制級產品被封號，也能通過手機號找回用戶。

怎麼做新零售

大部分電商玩家，只是在快遞包裹內夾帶二維碼卡片，以掃碼返現來誘惑用戶關注，這僅僅是做了引流，還做的極不專業...

新零售分三部分來做：1.引流，2.留存、裂變，3.轉化，4.代理經銷。

引流：

從淘寶詳情頁就開始誘導關註：每天隨機100個免單名額，具體規則看包裹內通知。
當然，也可以用旺旺，簡訊通知。
包裹紅包卡得真的像紅包，以誘惑掃碼關注公眾號
https://mmbiz.qlogo.cn/mmbiz_png/uBXX7BEzDyc3AfrxnkFIS7icShFxwjpE21rIAvMx8u3qomYRzLTDOpdbA6qTAwKpZJqwnm0ZryyvebxpJSQVTFg/0
關注之後回復：關注客服號：xxxx,可抽取免單名額。能抽到的當然是優惠券。
客服再推：別灰心，分享朋友圈海報到朋友圈，截圖給我還能再抽一回！然後還是抽到優惠券....大額的。
至此，初步引流完成。

留存、裂變

簽到送積分，優惠券，積分可兌換產品。
簽到生成邀請卡，供用戶轉發朋友圈，可理解為變相拉人頭，減肥代餐產品尤其有效。
生成專屬邀請卡，供用戶發朋友圈，拉人頭送積分，抽獎。
比賽如：簽到速度，朋友圈集贊，砍價遊戲。
微信群講課，拉滿499開講。組織拉人比賽，拉人最多的送產品，其餘人送優惠券。

轉化

售前鼓勵快買，所以有團購價，降價拍，限時特價，朋友代付（520做過一次，效果不錯）等。
售後要鼓勵再買。買單送禮，使用周期快到時，通知回購。
這部分不贅述，可以看我之前撩妹的一篇文章，即使內衣這個隱私品類，按套路認真做後，也比友商要強：楚馨為某妹紙而寫：CRM的真諦

代理經銷

從顧客中轉化代理與經銷，產品差能壓幾百萬，一般能壓幾千萬，很好能壓上億。

這部分秘技得單獨寫一篇文章。

總結

以上是中小賣家新零售運營套路。

但坦率的說，之前有執行力OK的電商朋友照抄，效果不是很好。

一方面是套路滯後性，營銷行業變化太快需要隨機應變，而電商老闆們沒時間深思心法，營銷部門員工對微信抵觸很大，執行上陽奉陰違。

另一方面是營銷部門員工不夠專業。天天只知道干促銷（因為有KPI，以及心理舒適區）而不考慮做事件營銷提升品牌格調...當顧客疲倦了，就再也不來了...

但搞事件的嗅覺：1.不是一天兩天能練出來的，2.得有點瘋癲才行。

比如：

楚馨：近期營銷熱點

近期創意營銷匯總——閑魚或成最大風口

實時營銷熱點：神奇百貨CEO改行做微商炒外匯，史上規模最大霸王餐，網賣詛咒銷量過千，初戀臉標準走紅。

馬雲的新零售與「O2O」有差別嗎？

【摘要】當下，你要不談個「新零售」，你都不好意思說自己是互聯網人。正如15年所有互聯網人開口「O2O」閉口「O2O」，不談O2O都沒法子開口了，但是，誰又能說清楚當下的「新零售」和曾經的「O2O」有什麼差別呢？

「新零售」是怎麼來的？「新零售」是馬雲在2016年10月13號杭州雲棲大會演講的主題詞之一。「馬雲稱，純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有『新零售』這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的『新零售』，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售來。」—摘自新浪新聞。

在本次大會上，馬雲同時還提出了「新製造、新金融、新技術、新資源」和「新零售」一起被媒體總結成「五大新」。我原本對那「五個新」不太在意，因為基本上只是為了「新」來做區分而強行加「新」而已。但是低估了馬祖師的號召力！而與此同時，也忽略了天下已經在電商上形成了一統，大家急需有一個新的內容和概念去打破當前在電商的「統治階層」。雖然是電商的既得利益者描繪出的一個新詞，剛好符合了很多的圖謀改變和顛覆的人的預期心理。

馬祖師，高手！

但是，「新零售」和「O2O」有什麼差別呢？

重複這段「只有『新零售』這一說，也就是說線上（Online）線下（Offline）和物流(O2O 同城配送)必須結合在一起，才能誕生真正的「新零售」，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售來。」任何對於O2O有了解的朋友，從字面上，我們能識別出「新零售」和「O2O」的差別么？

O2O最早提出來的時候是在2011年，當時因為線上電商企業眼紅線下實體龐大商業資源，希望將線上的訂單通過線下的實體進行交付。而線下的商業實體看中的則是互聯網所帶來的發展勢頭；不進入，就有一種被時代拋棄感。最為典型的就是蘇寧，05年就成立了蘇寧電器網上商城（後更名為蘇寧易購），而同時蘇寧有大量的線下資源，一直都在想著如何進行線上和線下的融合。這和馬雲所說的「新零售」有什麼本質的不同？至於蘇寧的電子商務或者O2O做的到底如何，關注的人都是知道的。

而14年火透市場的O2O，無論是社區001,還是京東到家，還是愛鮮蜂以及Dmall等，不都是採用把線下商業資源線上化，把線上和線下結合在一起的商務模式。而線下資源（物美、永輝、中百、沃爾瑪等）不都想借這把東風把自己互聯網化或者電商化，但是最終成功了嗎？

所以「線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起」就一定能真正創造出「新零售」來嗎？

換「標籤」不換「葯」其實是沒有價值的

我們都知道讓別人相信和跟進一件事，總歸需要找到一個旗幟或者標籤、符號什麼的。但是如果僅僅只是換個標籤，即使是大師重複一千遍，最終的價值在哪兒？除了忽悠一堆人欣喜若狂的再衝進來，填的還是以前沒有填完的坑。這不是繼續禍害社會資源嗎？當然有很多人需要有變化！

當前整個社會已經越來越固化了，缺乏流動變化，對於很多人而言就是缺乏機會。互聯網帶給我們的第一波衝擊，已經隨著BAT格局的確定而定型。無論是對於BAT自己，還是對於我們眾多打工者。在一個確定不變化的格局中，機會就會少很多！因此，我們都需要新的概念和新的業務模式對社會發起衝擊。包括阿里本身也需要有新的方案目標來進行迭代和更新自己。無論他們自己重複的衝鋒「社交」，還是大兵團的探討O2O（或者就是馬雲提的「新零售」），其實都是在試圖變化和更新自己。但是，然並卵！

無法創造商業價值的實踐或者概念是沒有價值的

雖然這句話本身就是一句廢話，但是很多人在商業實踐卻屢犯這條金科玉律，包括當年紅火的O2O。當然，在他們原本的構想當中邏輯也是成立的，比如：

1. 提供從線上到線下，然後線下到用戶的服務，服務「懶人」，最後由「懶人」為這個便利服務買單。服務增值用戶付費，邏輯沒錯。但是，用戶並不為此付費，或者願意付費用戶很少！

2. 整合線下資源，前端收集客戶需求，往後往供應鏈延伸，做供應鏈優化。設想很好，空中樓閣了！能「挾需求，以令供應商」，你手中必須能控制的住大量的「需求」。這個門檻要燒多少錢才能到，而且邁過去了，優化出來了成本是否可以扛著前期的投入？

那麼單憑「線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起」就能創造出商業價值嗎？蘇寧一直在努力吧？萬達也多年未放棄吧？換個「新零售」如果裝的還是「一瓶舊醋」就能賣的好嗎？

零售的問題不在於線上線下的結合，而是在於商業效率

無論線上還是線下對於商品和消費者而言，其實就是兩種不同的渠道而已。無論兩種渠道如何打通，消費者關心的永遠都是「性價比」，所以用哪種方式和渠道不重要，重要的是創造出價值！原本電商是藉助互聯網的信息透明做了商品供應鏈的「去中間化」，把一些在傳統渠道模式下原本是有價值的渠道環節藉助於互聯網做了優化和精簡，從而提升了商品的「性價比」，這就是阿里和京東的存在價值。但是當阿里和京東成長以後，他們就成了「零售的中心」。中間的控盤和操作就在中心節點手中，所以除了商品生產的必要成本之外，大部分成本的產生就在於中心節點。但是他們是比傳統零售更具有「性價比」的渠道模式。

那麼還有更優化的商業模式顛覆他們嗎？「新零售」？也許可以把「新零售」作為一個概念，但是內容如果只是簡單的表述為「祖師爺」的說法，是沒有什麼說服力的！雖然阿里投資的盒馬，在線上和線下的結合有示範的作用，但是還未能成為標杆。

如果非要找到一個合理的概念進行傳統模式的顛覆，我個人認為是「去中心化」。所謂「去中心化」就是「利用互聯網的信息對稱能力弱化中間節點的組織作用，發揮每個人的鏈接價值，從而完成社會的商業協作。不僅使得交易商品和服務的『性價比』最優，而且還使得參與人員的收入『效用比最大化』」。這才是商業進行下一步演進和迭代的方向。

關於作者

（標籤：電商/物流/供應鏈/ O2O/共享經濟資深專家）
全球物流互聯網化第一份協議發明專利持有人；
京東前O2O物流規劃總監，O2O業內資深專家；
惠普前專家級行業諮詢師，資深IT應用服務專家；
清華/北大/上海交大 EMBA總裁班特聘講師；
培訓過的企業有：京東/順豐/唯品會/海信/惠普等；
書籍著作有：
《共享思維—互聯網下的去中心化商業革命》
《物流智聯網-物流、電子商務、供應鏈革命》
北京眾誠眾享北京協通天下創始人

請記住：最優秀的商業模式，一定誕生最兵荒馬亂的年代！大蕭條里必然藏著大機會。在這個充滿著變數的時代，各種逆轉都會隨時發生。比如，在PC時代，淘寶革了百貨的命，京東革了電器賣場的命，天貓超市革了賣場的命！但是在移動互聯網時代，它們卻又被淪為了傳統企業，而近期，關於實體店逆襲案例越來越多...

轉折一：90、00後消費時代，實體店迎來新機遇

舒適的家庭環境讓中國年輕一代金錢概念偏弱，偏好超前消費，新興事物接受能力強，更加適應移動互聯消費模式，更加註重互動式的體驗。

衣：追求品牌個性，高度互聯網化。食：注重特色和體驗，偏向快時尚消費，行：外觀與質量並重，具有品牌意識，游：嚮往自由，消費能力有限但熱愛旅遊，娛：超強娛樂能力，樂於接受新型娛樂方式。

如今的90後、00後，消費的喜好及習慣已大大不同，正是當下實體店逆襲崛起的最好時機。

轉折二：馬雲一年八次加碼實體商業

馬雲這次已經是鐵了心加碼實體商業，一年六次加碼，從海淘超市，到O2O的生鮮超市，到開咖啡店，到聯手鵬欣開體驗式商場，再到買下肯德基。

提出新零售概念後，馬雲立馬開出了家屬於天貓的新零售實體店：就試試衣間，整個門店所佔面積近2000平，天貓100個熱銷服飾、鞋、包、化妝品品牌，設計出來5大高顏值主題區。

去年年末又拿下區域級商超霸主的三江購物，最近正要和一兆韋德加深合作。或許，馬雲對實體商業的加碼，僅僅只是開始。

轉折三：外賣模式讓實體店大大增收

移動互聯外賣模式正幫商家史無前例地增收，原本的店鋪輻射範圍大大擴大，業務量大增，甚至單店幾倍增長。無論是路邊小店，還是商場大牌，都站在同一起跑線，點擊量就是口碑值。

如今甚至有的商家70%的利潤來自移動外賣訂單。而且，越來越的商家，更加理性操作，不拼低價及折扣，而是通過外賣平台把線上流量導入到線下，反而增加了實體店的收益。

轉折四：商場爆髮式增長，最好時期來臨

萬達這3年，開的場子都是50+個，更是與省政府合作拿下大單，不斷深入三四線城市及消費力的縣級市。譬如上海，2016年開業近30個商場，而今年預計開業的量達到了58家，這是商業地產全面爆發增長的時代。

政府愛扎堆運作商圈，如今商場越來越多，商家的選擇餘地就多，當然租金成本更有運作空間。

轉折五：副牌越來越多，好的品牌集團化崛起

如今在中國，內資餐飲集團化已成實體店崛起新勢力。比如外婆家的17家副牌，宴西湖、爐魚、穿越、柴田西點、鍋小二、uncle 5、三千尺麵館、動手吧、蒸年青、鍋殿、你別走、哺哺拉麵，推出的各具特色的餐飲副牌已打開市場，逐步贏得未來。

零售領域諸多快時尚品牌，比如Inditex（ZARA母公司）的9個副牌、HM的6個副牌、針對細分市場的副牌也已打開局面，跨界合作贊更多人氣，通過主品牌的渠道及影響力同樣能獲得更好發展契機。

轉折六：實體店場景革命已至

還記得，台北那家性冷淡風亮瞎眼的吉野家嗎？

還記得，麥當勞為了抹掉垃圾食品四個字，在廣州整出的五星級料理嗎？

還記得，拍出蔬菜森林及肉山的小肥羊嗎？

還記得，刷出包子店新顏值，玩出情懷的桃園眷村和甘其食嗎？

還記得，那家江南風+文藝范+小清新的KFC「Original+」概念餐廳嗎？

在全球範圍內，餐飲正在掀起一場綠色、場景、情懷、極簡的新革命。

轉折七：國務院頒布「關於推動實體零售創新轉型的意見」

國家也在推動零售改革升級，新零售的時代撲面而來，是機會也是挑戰。正引導傳統銷售場所向社交體驗、家庭消費、時尚消費、文化消費中心等轉變。培育線上線下融合發展的新型市場主體。

以市場化方式盤活現有商業設施資源，減少公有產權商鋪轉租行為，有效降低商鋪租金。放寬對臨街店鋪裝潢裝修限制，取消不必要的店內裝修改造審批程序。同時，營造線上線下企業公平競爭的稅收環境。

轉折八：電商死亡名單公布，實體店發展

電商的成本越來越高。電商已經突飛猛進地發展了很多年，現在的電商成本之高已不低於實體店：人工11%、天貓扣點5.5%、推廣成本15%、快遞12%、售後2%、財務成本2%、水電房租2%，加上稅務，如果沒有50%以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續經營。

不只是傳統電商大戶，垂直領域的電商更是在經歷大逃亡，2016已有40多家電商倒閉。

電商的運營成本在大幅增加，但反觀實體商業，降租早已是共識，這兩年，連地標性的購物中心都在順應趨勢，給商家更多折讓，不乏恆隆、華潤、瑞安這樣的頂級商場。

轉折九：實體書店成功逆轉

2016年是中國實體書店的轉折年，實體書店正重新成為了一個時尚所在。誠品、方所、鍾書閣、西西弗、貓的天空之城、MUJI書店、新華書集、言幾又、大眾書局、單向街、在一起、初見書房、字裡行間，引領了這次變革。

新型實體書店們已重新贏回年輕一代。他們未必會在書店中買多少書，但他們可以在書店中喝咖啡聊天、購買文創商品，甚至將書店作為時尚地標來「朝聖」，更是城市的公共空間與文化沙龍所在地。

正好我們做了個報告，現在可以把他貼過來：

9月8日，貨圈全微數實驗室發布報告，對31個新零售物種進行盤點。數據分析表明，有14個物種的創始團隊為互聯網背景，佔全部比例的45%。也正是因為新零售與互聯網的淵源，導致北京集中了32%的盤點物種，超越杭州和上海成為新零售之都。

無人便利架---被風吹上天的豬

報告發布的數據，無人值守便利架共8家，占盤點比例的26%；新型便利店共7家，佔23%；「改造型」便利店和無人便利店各6家，佔19%；生鮮超市有4家，佔13%，無人值守便利架在數量上成為無可爭議的風口類型。就在本報告發布前的一周之內，猩便利、果小美接連發布融資消息，成為新零售風口來臨的註腳。

上海在新零售之戰中暫時落後

北京、杭州和上海成為新零售品牌率先啟動的三大城市。作為首都，北京的千人便利店擁有量一直落後於上海，換個角度來說，這也意味著北京的便利市場擁有更高的市場空間。加上北京首屈一指的互聯網公司資源、風險投資資源等，帶來了此結果。

杭州之所以能排名第二，也是因為杭州是阿里巴巴的總部所在地，從人才儲備到資金密度，已經可以跟一線城市相提並論。作為二線城市領頭羊，杭州一直在努力。

61%品牌僅覆蓋一城

報告指出，19個品牌目前只在一個城市發展，佔總量的61%。這一方面說明其運營時間短，發展程度較低；更一方面也印證了這些零售物種在重資產模式下，門店擴張的難度。

覆蓋2-10個城市的品牌有7家，佔22.58%；11～100個城市區間出現空檔，為0；覆蓋100個城市以上反而又多起來，有5家，佔16.13%。這5家均有快遞或電商B2B背景。分別是：媽媽菁選、中商惠民、順豐優選、掌合便利、雅堂小超。

無論無人便利店還是無人值守貨架（辦公室便利），目前均局限於北京、上海、成都這樣較發達地區，沒有品牌能在複雜的環境中證明自己的適應性、可複製性。以傳統便利店為例，無論國外的711、羅森，還是國內的美宜佳、紅旗，都有著顯著的地域性。

新零售品牌能否突破地域限制，還是未知數。

選品之惑：新零售能hold住高毛利生鮮嗎？

阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種，無不以生鮮為號召，原因是生鮮品類為人窺測的高毛利。在傳統便利品牌中，生鮮和熟食（便當）是提高毛利的兩大法寶。但從本次盤點的新零售品牌來看，80.6%的品牌經營百貨，32.3%的品牌經營生鮮和水果，19.4%的品牌經營熟食。

零食、飲料這些標準類快消品仍然是所有新零售品牌喜歡的品類，而熟食、生鮮則因為對配送鏈和後台支撐系統的高要求，並未被引入到大部分品牌中。要想hold高毛利的品類，必須對背後的一系列支撐系統進行重資產投資，而這也許正是未來品牌之間競爭的壁壘。

一半多品牌有乾爹 新零售不差錢兒

本次選擇的31個品牌，有超過一半的品牌拿到過融資，沒有融資的其他品牌也都有深厚的「親爹」背景。總而言之，所有零售新物種都不差錢！

按照新零售類型來看，以最新一輪獲投總金額為標準，所有品牌融資累計達到49.522億元人民幣。新型便利店因為有便利蜂的3億美金巨額融資，總量變成最多。

六成可加盟 要賺錢需擦亮眼

本次選擇的31個新物種，其中45%可以加盟。要想參與新零售創業，一定要擦亮眼睛仔細觀察。

「新零售」就是電商對實體店的趁火打劫！

2016年10月，一手創辦了電子商務的馬雲在阿里雲棲大會上撂了一本「葵花寶典」——「未來電子商務平台即將消失！未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。」

艾瑪，真是應了那句「欲練神功、必先自宮」！那麼，馬云為啥要「自宮」掉自己開創的電子商務？他心心嚮往的新零售寶典又到底是個啥東東呢？

1、新零售就是個新雜種

按照百度百科的說法：新零售，即企業以互聯網為依託，通過運用大數據、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

說了那麼多，簡單一句話概括，就是電商和實體店要聯姻了嘛！互聯網企業缺乏的是實體展示和購物體驗，實體店缺乏性價比的優勢，二者結合即新零售。

老話說得好，天下大勢，合久必分、分久必合。過去十年，是實體陣營和電商陣營戰略對抗的十年，撕逼累了，也到了握手言好的時候。「新零售」就是要彌合線上零售和線下零售的割裂狀態。

2. 為什麼都是電商在叫囂新零售

當初電商可是站在實體店的對面出現的，現在實體店被電商互聯網衝擊得傷痕纍纍，這些電商們又站出來說：未來是新零售的天下！搞什麼？來來回回走城門啊？馬雲、劉強東、貝索斯這三大電商巨頭出爾反爾到底是怎麼回事呢？

原因很簡單：電商已經變傳統行業，進入了增長緩慢的「新常態」！統計數據表明，中國消費者的互聯網、手機和社交媒體參與度均在不斷提高，但是數字消費者增加並沒有轉化為電商價值：從2011年74%的增速下降至2017年19%的估值增速。可以說，純電商流量紅利消失，線上零售平台已瀕臨觸頂。BAT的種種「試水」無法形成制勝的「秘訣」，紛紛收割線下，新零售應運而生。

3、新零售是電商對實體店的趁火打劫

阿里巴巴收編百聯超市、亞馬遜併購全食連鎖，十年來，電商不斷在蠶食實體店的蛋糕。中外莫不如是，中國線下實體店的關門潮，大家都看得見，就不多說了。來看看大西洋彼岸的慘淡情況：沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰之後，大部分公司的股東價值已經損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。

正所謂「一個巴掌拍不響」。電商提出的「新零售」，連老零售們也紛紛鼓掌了，這反饋出傳統零售店幾乎到了還架無力的地步。「新零售」的「天時」即來。

4、造反了的消費者成就了新零售

我在《很毒很毒的病毒營銷》一書中說過：「未來10年企業的進化，最直接的動力是動不動就造反的消費者，正是他們古靈精怪充滿個性的需求，倒逼著各類企業審時度勢和自我成長。」如今的消費者已經成為世界的中心，藉助移動互聯網、社交媒體、人工智慧、雲計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了。正是造反了的消費者促成了零售業勢在必為的變革。

本質上講，新零售就是從B2C 到C2B轉變，回歸零售原點：不斷滿足消費者變化了的需求。實體店開始精準營銷，從萬貨商店到每個人的商店。

5、新零售不會被電商巨頭壟斷

聽上去，新零售是電商巨頭們的遊戲，好像不關小門店啥事兒。事實上，非也。新零售最關鍵的一個辭彙是：消費者體驗。沃頓商學院教授大衛·貝爾在《不可消失的門店》一書中提到，新零售必須滿足消費者購物、社交和娛樂這三方面的體驗需求。只要抓住精髓——體驗為王，會出現很多小而美的零售業態。

IDG投資1895電影吧項目，就是看中其細分市場的特色。這個電影自主點播包廂服務，以2-15人消費為主，顧客可自由選片還可打遊戲、觀看體育賽事直播等；網吧這一傳統領域也開始往網咖和電競館發展；KTV領域出現了迷你KTV，掃二維碼，花幾塊錢，可以唱個20分鐘。理髮領域出現了快剪模式，App預約，不用等，15分鐘為男士理髮；購物中心引入集裝箱健身房，在空地隨時開出健身房；瑜伽館如今多的是一對一的私教服務……從這些變化可以看出，業態原型還在，只是內容和形式發生了變化，滿足人們碎片化、私密性或是個性的消費需求。

數據顯示，在快速消費品市場中，全國共有680萬家小店，廣泛分布在全國各線級市場，尤其值得關注的是，這些小店往往是社區的重要社交結點，發揮著現代通路與電商短期內難以替代的社會作用。而根據零售諮詢公司Kantar Retail的研究，這是一個3000億級別的市場。

自馬雲在杭州在雲棲大會上提出「新零售」概念以來，一直都在引起人們的熱議。那麼新零售到底是什麼？它又有那些要點呢？

那新零售「新」在哪裡？

和常見收銀機最不同的部分，是一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為客層鍵。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些客層鍵，以便來為顧客打上標籤。日後在進行購物分析的時候，這些信息就會成為一個重要欄位，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。線上的零售，是先天帶有這種數據優勢的。

地址分析:你住在什麼房價的小區，在什麼寫字樓上班

過往購物分析:你以往買過什麼物品

促銷關聯分析：你是否對促銷敏感

興趣分析：你搜過什麼，瀏覽過什麼

這些大數據信息是能夠完整的做出每一位購買人的用戶畫像的，然後通過猜你喜歡、瀏覽過這個商品的朋友還看了XX 等等內容，給你推相關的商品，讓你更高效的能買到東西。

目前來說，淘寶是猜你喜歡功能做的最好的公司。所以大家應該明白，為什麼新零售是馬雲提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。因為任何一個公司或者概念，最後都會落在這個點上：「是否能夠提升整體產業的效率」上。

為什麼發展新零售？

因為線上紅利沒有了，過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，互聯網將進入精耕細作的下半場。因為移動互聯網滲透率增長見頂了；點子設備等統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了穩了，想再撿漏以小博大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高，貴到要去線下去找了。而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被互聯網公司擼走了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品。

而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送周期在一天以上。阿里現在都是長配送周期的。而30分~2小時短配送周期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。

新零售的發展現狀：

截止到目前來看，新零售整體還是剛起步階段。而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的願景。但是到達這個願景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。

超市業務：華聯超市、三江購物；線上便利店O2O平台：閃電購、餓了么；垂直水果電商：易果生鮮。但是現在，無論是哪家電商，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。