中國有哪些醫療投資機構或醫療集團，它們是怎樣運營的？
醫療健康服務，投資
不知道。
主要三類：
1，社會資本辦醫的國資系：國葯、北大、中航、華潤、華潤鳳凰、中信、首都醫療、環球醫療等。
2，社會資本辦醫的非國資系：
A莆田系，特別是醫美、整形、婦產等領域。
B上市公司布局，愛爾眼科，馬應龍，復星，尚榮，和佳，人福、信邦等。
C還有一些非莆田系，但是遠遠的少於莆田系的集團。裡面除了做了十幾二十年醫院的企業，還有很多比如險資，房地產公司等玩家參與。
3，主流的公立醫院體系。
另外，15年我還整理了一份相對完整的國資背景的譜系圖，感興趣可以聯繫我
運營的模式相對複雜，建議去看PPP相關資料PPP很高冷？一文讀懂PPP產業基金模式。
投資這塊可以去看看九鼎吳清功的講座，下面分享我的筆記：
1，行業特性
醫療行業具有天然的重資產、長周期特點，民營醫療機構處於去整體醫療行業的弱小地位，在社會資本進入的趨勢下。民營醫療機構進入資本市場將成為必然。
那麼，既然。醫療行業具有投資長周期特點，那麼作為投資機構就必須研究如何獲得投資回報，當前民營醫療機構通過資本市場融資和退出是研究的重點，只有走通了資本的道路，社會資本才能更加放心大膽地投入。
2，集團化的必要性及投資邏輯
分級診療既是推動醫療機構協調發展的舉措，也是醫保控費的舉措。各種控費措施還會不斷出台，醫療機構集團化是發展方向。分級診療可以看成是鬆散的醫療集團化的模式，民營醫療機構的發展趨勢必然要走集團化的道路，以股權為紐帶，構築真正意義上的醫療集團。通過統一品牌，統一採購，統一財務，統一培訓，大型設備共享，高端人才共享的模式提升自身的競爭力。民營醫療機構的規範化上市，通過資本市場解決醫院投資的資金問題和社會資本的退出問題很重要。
所以我們一直主張在區域內建立具有競爭優勢的醫療集團。這個醫療集團的特徵是在區域內。可以是一省，可以是一市，要投資一家龍頭醫院，這家醫院最好是三級甲等醫院。同時，在下面繼續投資一些綜合性的二級醫院，部分的專科醫院以及一些基層的醫療衛生服務中心和鄉鎮衛生院。有龍頭的三甲醫院以及下面的二級醫院、專科醫院基層醫院構成區域的醫療競爭實體。在區域內形成一個強勢的品牌，與當地的公立醫院形成一種競和的發展模式。我們現在也談到醫養結合非常重要，所以未來的一個重要趨勢，就是投資醫療機構的同時要配備養老功能。
為了使我們的醫療機構更具競爭優勢。我們要求我們醫院要協調發展，特別是在學科建設上要統籌兼顧。作為一個區域的醫療集團要提升自己的區域的競爭優勢就必須使自己在區域內形成強勢的學科，比如重點發展心內科、神經內科、骨科、腫瘤科等市場需求大，對診療技術要求高的學科。與此同時，我們還必須提升社會辦醫的科研能力。讓高端人才能夠在民營醫療機構里從事臨床科研，發表學術論文提升行業地位，幫助醫生、護士在學術上取得應有的地位。
簡單總結一下就是大型醫療投資機構必須建立自己的醫療集團總部，創立自己的醫療管控模式，對所有醫院進行統一管理，能夠管控區域的醫療集團，也能夠管控全國的醫療集團。純粹的財務性投資不適合醫療機構投資，醫療投資的最佳選擇應該是產業型投資。我們認為。任何一家沒有能力建立自己醫療管控總部的投資機構，在醫療投資的路上都不會走很遠。
3，投資周期問題
作為一家投資機構，你怎樣定位自己究竟如何投。我們很重視投綜合醫院。那麼投綜合醫院的邏輯究竟是什麼。我們也知道很多投資機構非常重視投專科醫院。投專科醫院的邏輯又是什麼，對投資機構一定想明白。
我們在投資的時候非常明確，如果一家醫院的規模不夠大，發展不夠快，未來前景不夠明朗，我們是不投的。那麼究竟什麼是大，什麼是快，什麼是明朗，我們非常明確的指標是，如果一家醫院已經搞了十年或者五年，規模依然是一兩千萬的規模，我們認為就不夠大，至少要達到五千萬，最好有一個億的規模，我們認為才合理。我接觸大量的醫院，大部分醫院搞了十年甚至更長的時間依然徘徊在兩千萬到三千萬的規模。這個時候作為醫院的創立者、醫院的管理者，你就要想為什麼你成長這麼慢，究竟瓶頸在什麼地方，引進社會資本幫你解決什麼問題，只有你想明白了，找到了合適的資本，你才能夠很好的發展起來，如果沒有想明白或者引進了不合適的資本你有可能背道而馳。4，盡職調查的問題
作為投資方找到了規模夠大、成長夠快、前景夠明朗的醫院，以後我們就需要盡職調查了。主要從三個方面進行盡職調查，分別為財務，業務，公司治理層面。
那麼財務我們重點看的是收入、支出和結餘。那麼我們會把收入，在轉換成為醫院的各項業務，比如醫院的主要學科的收入情況。我們同時還要去對應的公司的股東結構，股權結構這樣的治理層面的事情深入思考。按照我們的邏輯醫院的收入。就等於門診收入加住院收入，盡調中會進行層層分解，把醫院的門診收入轉換成門診人次乘以門診次均費用，繼續深化到門診收入等於科室一的收入，加科室二的門診收入加科室N的門診收入。我們繼續分解可以轉換成為挂號收入加門診收費收入。繼續分解可以是收費員1的賬號收入+收費員2的賬號收入+收費員N的收費收入。我們還可以繼續分解。轉換成為收費窗口一的電腦收入加收費窗口二的電腦收入加收費窗口，N的電腦收入。我們還會繼續分解升為項目一的收入加項目二的收入加項目N的收入。
所以一項門診收入我們就會層層分解，因為想驗證收入的準確性。在這裡我想告訴醫院的管理方。儘管你們是醫院最熟悉的人，在你們的心目中經常會覺得盡調人員很年輕，對醫院的情況不熟悉。但是因為我們有這樣科學的工具可以把收入核算清楚，所以只有相互配合的醫院才能有很好的合作。住院收入也是一樣的，我們首先把住院收入分成住院人次數，或者出院人次數乘人均費用。我們繼續分解，住院收入等於科室一的收入加科室二的收入加科室N的收入。我們還可以把住院收入分解成為自費病人收入、農合病人收入、城鎮居民醫保收入病人收入和城鎮職工醫保收入以及商業保險的收入。我們還可以把住院收入轉換為收費員一帳號的收入加收費員N的賬號收入。還可以轉化為窗口一加窗口N，還有項目一加項目N的收入。我們通過交叉驗證，這樣就能弄清楚醫院的真實收入了。盡調的第二個方面就是成本的核算，我們肯定要核算醫院人員成本、藥品成本、耗材成本、固定資產折舊這樣的成本。
為了核算清楚人員成本，我們需要工資明細表。那麼工資明細表裡邊，我們要把醫生、護士、職能部門、輔助科室、後勤管理人員和其他分別列清楚。藥品和耗材的成本，我們要嚴格核算，我們會建立我們自己的一套表格系統。把藥品和耗材分別錄進來，我們同時把藥品的採購成本、耗材的採購成本全部錄入進來。這樣使得我們可以很好的掌握藥品和耗材的真實的成本。那麼醫院的成本除了人工、藥品耗材之外，我們知道還有大量折舊，像大型的醫療設備折舊、房屋折舊都要核算清楚，那麼這樣的我們就可以把醫院的各項成本搞清楚。
有了醫院的準確收入，又有了醫院的準確成本。這樣醫院的結餘就一目了然了，我們的投資一定是建立在準確的收入，準確的成本，準確的結餘基礎上去溝通投資價格。當然。我們知道醫院還有很大的一塊兒，其他費用。比如說管理費用，比如說財務費用。比如說醫保壞賬。比如說醫療糾紛的賠償這些呢，我們同樣要一一的核算清楚。
5，醫院估值的問題
有了這樣的合算，我們就可以跟院方來討論醫院的估值了，醫院的估值通常我們採取三種方法來確定，第一種方法是收入法就是醫院的收入來決定醫院的價格。第二種是市場法。那麼市場上同類的醫院值多少錢，我們參照定價。第三種方法是。成本法。也就是說新建一家類似的醫院大致需要多少成本，我們據此來進行估值。
我們在投資中。通常用的方法是市盈率法、市凈率法和市銷率法。上市公司的市凈率通常採用1.5到3倍之間，資產規模大、盈利能力還低的醫院通常採取凈資產估值法。資產規模適中，盈利能力較強的醫院也可以採用。那麼PB也可以有較高的估值。市銷率一般是1-3之間。具體的投資中，我們認為最合理的價格就是資本市場上，股民對於醫院的價格。比如在中國主板市場愛爾眼科的市盈率一直在60-80倍之間。他的市凈率在10倍左右，那麼它的市值有三百多億。那麼假設項目在國內上市，上市後的市盈率未來預期50倍，投資方在投資的早期應該不能超過15倍，不然投資方就不能獲利了。我們知道中國的主板市場市盈率是比較高的。同樣的醫院在港股上市市盈率就大幅降低了。鳳凰醫療康寧醫院這些規模很大，特色鮮明的醫院，他們的香港的市場的市盈率也不過30倍到40倍之間。遠低於在國內主板市場。我們同樣知道醫院在國內上市障礙重重，選擇香港上市是大部分醫院的選擇和出路，那麼選擇在香港上市的市盈率就低得多。如果去香港上市投資方還能在上市以後獲利的話，就必須要求投資價格要更低。或者醫療我們投的醫療項目地成長性更好。否則就不能獲利。所以作為引資發你一定要清楚將來我們要在哪裡上市如何跟資本結合獲得資本市場的回報。如果在香港上市作為我們的主要目的地，那麼你的價格就應該更低一些。我們可以負責任地說，上新三板很難融到資，所以新三板上的市盈率都是不可作為參考依據的。6，市場空間的測算
我要跟院方溝通清楚我們為什麼一個合理的價格才能使各方有一個很好的合作，我們往往要計算醫院的合理的增長空間。
在具體的實踐中。很多院醫院方的都說我們過去醫院有30%、50%的增長速度。可以持續增長下去。我們作為投資人會理性的跟院方分析。究竟你的意願有多大的成長空間。那麼在分析的時候，我們通常有三種方法。
一種方法是GDP規模法。根據當地GDP的規模算出當地醫療行業的總規模。那麼結合當地醫療市場的供應情況來推斷出我們擬投醫院的增長空間。
比如一個縣級市，一百萬人口有300億的GDP，當地醫療市場規模有多大呢，我們按照醫療衛生支出佔GDP的比重5%計算，也就是說有15億。而當地的人民醫院已經有五億的規模。當地的中醫院有三億的規模，我們裡頭的醫院有一億的規模。我們想我們投資的這家醫院。還有沒有增長空間，還有多大的增長空間，到多大就是極限呢。有了這樣一個合理分析，我們就知道醫院是不可以無限制增長的。我們只能在總框架里成長，所以理性的分析對醫院的估值非常重要，這也是我們友好合作的開始。
第二種方法是醫保農合基金規模法。這種方法主要考慮當地醫保、農合基金總盤子。如果基金總盤子足夠大。市場空間就大，如果不是足夠大。那麼成長空間就大幅受限了。
比如一個地級市有百萬人口。2015年醫保基金收入十個億新農合基金收入二十個億。我們已知人民醫院營收十五億，市中醫院營收五億。我們擬投的這家醫院營收三億，我們想你，這叫排名第三的醫院的增長空間有多大呢，這個時候我們就需要理性的分析我們每年能拿到多少的醫保和農合額度。那麼怎麼看待我要是看過去幾年醫保農合都有們支持的力度有多大，看過去幾年醫保農合欠賬有多少。
醫保農合是增長的一個巨大瓶頸。如果不顧醫保農合的支付能力，盲目發展的話，將來會有大量的醫保農合的應收無法收回。
第三種方法是市場空間法，主要是根據當地人口數量和人均年醫療衛生支出來計算出大致的市場容量。
比如一個地級市人口七百萬，城市化率百分之五十，2015年是人民醫院營業收入十五億。醫學院附屬醫院營業收入十億。市中醫院營業收入八億。市立醫院營業收入三億社會資本要新建一家醫院。投資十個億。你們認為是否合理？
那麼如何去分析社會資本投資十億建醫院是否合理呢，我們就是根據市場空間。根據醫保農合基金總數，根據GDP的總規模。系統來測算當地的醫療市場規模。如果這家醫院的營業收入將來低於10億。投資方是無法獲利的。空間醫療市場空間是否夠十個億。需要認真測算醫療市場。如何做到10個億也需要認真測算。 為了深化對醫院增長空間的理解，我們繼續去分析重點專科、重點科室增長空間和合理規模。我們要根據當地的人口數。結合當地的某種疾病的發病率來測算專科的市場容量。假如一個縣級市有一百萬人口，心內科多少床位是合適的？只有我們結合當地人口、發病率這樣的數據，我們才知道我們每個專科、每個科室，究竟有多大的規模。 我們知道按人口、按發病率算是的規模是理論規模，我們還必須結合當地的市場供應情況。比如在這個縣級市。人民醫院一個兩個病區一百二十張床，中醫院有一個病區六十張床。那我們要投資這家醫院心理科間多少床位合理呢。我們最害怕的事，不考慮醫院的增長空間不考慮醫保農合的限制因素盲目投資、盲目上大型設備導致投資失敗。
我們知道現在大型設備的投入對醫院至關重要，每個醫院都希望投資方投入大量的資金上大型醫療設備。對投資方和院方應該認真分析大型設備投入產出的合理性。比如一家醫院希望上一台雙源CT，上一台加速器。那我們知道雙源CT和加速器都是非常昂貴的設備。那麼這樣的昂貴設備投入了，如果病人數量不夠多，設備就會閑置。分析的時候，我們還別忘記了一台設備的相關費用，比如一台設備，一千五百萬，那麼這台設備。年維護費就高達一百五十萬年，折舊要高達一百五十萬。那麼引進一台一千五百萬的設備。你一年一個病人沒做需要支出，三百萬。意味著每天都要一萬的支出。接下來就要考慮。每天要做多少檢查和多少次治療才能達到盈虧平衡的。7，投資機構的選擇問題
那麼以上的我們分析了醫院的成長空間、科室的成長空間和大型設備購買的合理性。在這樣的基礎上，我們才能完成我們究竟以什麼樣的價格投進來都會投資方是獲利的。作為引資方一定要考慮想引進的這家機構具備什麼條件。你千萬不能僅僅考慮說他有錢，我就引進他。要考慮資源。
那麼一個投資機構給你帶來錢之外的東西是什麼呢，第一，他肯定要給你帶來優質的醫療資源。第二，他必須幫你有能力提升醫院的管理。第三，他必須負責推動醫院的上市，他只有具備這樣的能力。才是你可以合作的夥伴。那麼每一家投資公司都承諾有這樣的能力。那麼這就要求你引資的時候對投資公司要用認真的判斷和考察看他是否具備對接資源的能力，提升管理的能力和資本運作的能力。
如何判斷。你就要看他過往的投資案例。看他過往投資的項目是否給這些項目真正的引進了北京上海等優質醫療資源。是否幫助這些項目提升了戰略管理、運營管理。是否幫助這些已投項目在運作上市上作了系統的準備。很多公司在引資的時候都希望高價格。那麼高價格。引進資本那麼資本方往往要給你簽一個對賭條款。根據我們的建議和實現合理的對賭條款是對雙方利益的保障，過高的對賭條款是對雙方的傷害。作為引資方你必須理性的考慮醫院的增長空間和增長速度。以及未來幾年的盈利能力。那麼簡單，總結一下。明確醫院的投資策略。才能有針對性的開發醫院。作為投資方才能避免被淹沒在各種無效的信息中無所適從。同樣只有明確醫院的發展策略，引資方才知道引進什麼樣的資本，跟什麼樣的人合作，避免被各種投資機構類打擾，干擾了你的正常經營影響了你對資本的判斷。
醫院估值和談判是醫院投資的重點，如何給出合理估值。如何達成合作協議，這是投資方所考慮。引資方你要考慮如何給出如何引到合理的資本，如何給出合理的要價才能推動。協議的達成。根據我們的時間。雙方的合作繼續要談判技巧，更需要理性分析下的真誠，溝通，真誠是投資和引資的重要前提條件。投資方投入以後就需要給醫院導入優質的醫療資源。幫助醫院提升管理和資本運作，所以沒管理。對於能否投資成功至關重要。創造性的制定管理措施及解決好眼前的問題要兼顧好中長期的醫院發展，所以醫院的投後管理者必須幫助醫院制定發展戰略、規範公司治理、搭建組織結構、組建管理團隊，制訂運行機制，完善績效管理，完善財務管理，完善供應鏈管理。大醫院的各項管理工作，提高到一個新水平，只有這樣才能夠幫助院有一個質的提升。
以上就是我們投資的具體的實現，最後總結一下就是，做一個投資機構必須研究投資的宏觀環境。宏觀環境對了，投資方向就對了，作為引資方也同樣要以研究宏觀環境，宏觀環境有利於你發展，你就有巨大的機會，如果環境不利於你發展，你的發展機會就受到限制。所以雙方都要研究宏觀環境。當前宏觀環境無論是對於投資方還是引資方都有利，所以是投資醫療的好時機。有了這樣的宏觀環境。我們需要研究醫院的發展、醫院投資的趨勢，或者民營醫院的發展趨勢。我們說只有符合的趨勢，或者說創造出來，其實你才能夠更好的獲得機會。所以在同樣的環境下。並不是每一家醫療機構和投資機構都能賺到錢都能抓住機遇。所以。明確了發展趨勢採取了相關舉措的機構，才能夠有機會。
話題太大。簡單說兩個方面，一是辦醫，二是管醫。建議根據樣本做深度了解，十分複雜。辦醫方面，個人比較推崇清華長庚，新建醫院的典範。管醫來說，去看華西醫院。
未來的醫療健康產業一定是能夠媲美於過去的房地產和現在的移動互聯，但是目前國內的條件還不太成熟!
醫療投資機構與醫療集團是兩個問題。
舉個例子，復星醫療，中衛基金，阿里健康等，都是醫療領域的投資機構或者資金方。他們的運營模式重在投資，專在醫療。
而醫療集團則更多的是側重於醫療，輔之以資本。如華潤醫療，中信醫療，鳳凰醫療（已與華潤合併），環球，國葯等。當然，也有一直風口浪尖的莆田系。雖然模式粗糙，但也確實是行業獨特的一道風景。
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