為什麼大公司的公關部門在危機公關時會出現「幼稚的」錯誤？

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在大公司（上市公司，跨國企業級別）出現負面新聞，危機事件時，PR 部門為什麼連基本的 PR 101 守則都會無法做到？比如在如何看待美聯航 UA3411 航班暴力強迫乘客下機事件？中，UA CEO 最早的一番言論（re-accommodate）和最早的 PR statement，讓事件火上澆油，造成了很大的負面影響，這種「幼稚的」錯誤是如何發生的？

謝邀，先放一篇揭秘斯大林去世前的文章：

1953年3月1日晚上10點，斯大林衛隊成員發現斯大林犯病，大家傻眼，不知該如何處置，他們唯一敢自作主張的就是把斯大林抬到床上。他們焦急地撲向電話，通知國安部長伊格納季耶夫，局長認為對此事的處置超出了自己許可權，不敢做決定，要求向「上頭」打電話，即指通知中央主席團的馬林科夫和貝利亞，請他們指示。

馬林科夫不敢作主，他挨個通知主席團核心成員，尤其沒有貝利亞首肯，誰也不敢叫醫生，而且沒有誰敢單獨去斯大林的別墅。

最後，終於湊齊了所有核心成員，一起去了斯大林的住處，叫上了醫生。可是，在斯大林別墅里，並無任何急救藥品和設備。

上圖出自：SDCC 2016 Review: THE DEATH OF STALIN, presented by Europe Comics

出現這種情況可以理解，國家層面和高層事務，連小事都斯大林說了算，中央主席團所有成員面對這種「大事」，必然驚慌失措，任何人不敢擅作主張。所有人經歷多年風雨，早都學會圓滑地不當「出頭鳥」。只能互相知會，等聚齊了再互相看眼色，互相探口氣，共同協商。

多難選擇擺在大家面前：

若不救治，斯大林蘇醒過來，大家要擔失職之責，但不出頭，風險會低得多；

誰做了主張，萬一救治失敗，同樣要擔責，而且可能性命不保；

假設誰安排了高效及時的救護工作，一切井井有條，斯大林蘇醒過來，可能會被扣上「擅權」罪名，斯大林會懷疑「這個國家是你控制，還是我控制，你怎麼能獨自發號施令把重大事情，尤其關涉斯大林安危的事情辦得如果有條不紊，是不是平時早就暗中拉幫結夥，培值勢力……」

何況，當時蘇聯最頂尖的醫學權威都關在盧比揚卡監獄，無人敢做決定把專家們放出來治病。
。。。

出處：斯大林死亡迷團：蘇聯高層無人敢拍板救治，兒子瓦西里嚎叫「這是謀殺」！

蘇聯高層沒有一個是平庸之輩，但是他們卻在斯大林出現身體危機時，呆若木雞，犯下大量幼稚的錯誤。

為什麼？

請不要低估任何身處高位的人的智商和決策能力，這個世界確實存在雞犬升天、無能之輩身處高位的案例，但是大多數大公司擁有關鍵決策權的高級管理人員，智商和決策能力不太可能有明顯的短板。公關危機出現的判斷、決策錯誤，通常是兩個原因：

決策機制；
信息偏差；

下面這張圖非常形象地給出了公關災難的5個階段。當出現輕微苗頭時，大多數的公關團隊會採取捂、掩、蓋的方法，當這些辦法沒法控制住事態的發展，出現涉及公司聲譽的公關危機時，信息才會被彙報到最高層，由最高層決定如何處理。在這個過程中，出現在圍觀群眾看來可笑幼稚的做法並不奇怪。

上圖來自：Beth Kanteramp;amp;amp;#x27;s Blog

所謂「公關團隊的幼稚錯誤」，其實就是「不能控制事態、解決問題的做法」。可是，許多公關災難在初期，就像地上的一個香蕉皮，它可能只是讓人摔個小跤，也可能把人摔成腦震蕩、植物人。

在社交媒體高度發達、負面信息傳播迅猛的今天，有KPI考核壓力、許可權有限的公關團隊，想保持清晰準確的判斷，做出最有利於企業的判斷和決策，說起來容易，做起來，太難。

作為很多年前「大公司」的公關、公共事務一把手，我的答案是：很多時候公關部門說了不算，要老闆決定，要一線部門決定，要等他們決定，要被他們決定。

倖存者偏差唄。美聯航一年把幾千乘客成功趕下飛機沒被大眾關注，這一次太過血腥激起眾怒而已。

客戶對企業的不滿事件每時每刻都在發生，最後上了媒體的沒有多少，上了媒體又贏得公眾關注的就更少了，贏得公眾關注還造成了企業損失的又少了很多。

只有對企業已經造成很大損失，如果置之不理將繼續造成更大損失的事件，企業才有必要認真對待。

所以企業的確沒有必要把每件事都當回事兒，凡事都有成本，承認錯誤就得做出補償，不到萬不得已，誰也不想出血。

有些人出行必買意外險，有些人覺得不值得。自己的命自己尚且不珍惜，何況不是自家的企業呢。

回到題主的問題，PR可以承認錯誤，但是既然承認了錯誤，那公司就得賠錢，其他顧客看到可以賠錢，就都來找茬兒了，這筆費用比PR的工資高多了。因此公司不會允許PR部門隨便承認錯誤，以免給公司帶來麻煩。PR從來不是解決問題的，只是遮羞布而已，就是為了少花錢才用遮羞布的，不然早買新衣服穿了。

往深了說，美聯航老總自己也是知道他不認錯的後果的。但是，如果他從一開始就承認錯誤做出賠償，那以後這事就會成為慣例，給公司增加成本，如此一來，股東們不會放過他。內部員工也會責怪他不保護下屬，讓員工工作難做。

現在這事反響這麼大，股價上也有所反應，之後再承認錯誤做出賠償，股東就不會怪怨美聯航老總了，還覺得他是在替董事會背鍋，員工們也因為老總護犢子，給他們背鍋而心存感激。所以作為美聯航老總，他知道這是怎麼一回事，但只能這麼演戲了。

脫離群眾，脫離實踐，群眾路線教育實踐活動沒有落實到位。

謝邀。

很簡單，因為對絕大多數大企業的危機公關部門來說，首先是要考慮安撫老闆，其次是要考慮撇清自己，然後還要幫助各兄弟部門化解責任，最後才是考慮安撫消費者。

首先，pr部門是非常知道應該如何處理的。本不是他們不專業。

其次，在這種時候，往往pr部門說了不算。並且往往分管副總都說了不算。得老闆親自拍板。

原因也很簡單。。可預其的要花錢。。大筆的錢。

這就導致事情從專業的人手中向不專業的人手中轉移了。

這也是為什麼往往大公司的公關事件會鬧的很大，並總是反轉。

反轉的原因也很簡單，就是決策者不懂，做了錯誤決定，而又無法承受損失。只能改。

很多公司不重視pr的工作。總覺得養一幫人，只會花錢。沒見事兒少。

其實好的pr就應該是在事情沒發展的時候將事滅了。。但老闆往往覺的花的錢冤枉，不舍的。

因為大多數PR部門只有策略的建議權，沒有策略的決定權。

擁有決定權的是企業主，但他可能根本不屑於了解什麼是PR準則，他個人的意志凌駕一切。尤其對於美聯航這樣的老牌美式企業來說，道歉會讓他們的管理層顯得很軟弱。

讓民眾討厭自己，還是讓董事會瞧不起自己，這是一道特別簡單的選擇題。更關鍵的是，哪怕道歉，民眾也不會因此就不討厭他們。

So…既然橫豎都要惹惱公眾，還是先把董事會穩住比較好。

整個過程中，基本沒有PR部門什麼事。

PR部門需要做的是，在明知老闆做了一個愚蠢的決定時，想辦法讓這個愚蠢的決定顯得不那麼愚蠢，以及在公眾批評老闆時擋在老闆身前說：

這件事和他無關，有什麼事沖我來。

大家居然都認為UA這次危機公關是一個失誤？

我卻認為雖然算不上完美，但是這是一次合格的危機公關！

危機公關的目的並不是消除群眾的憤怒，而是轉移注意力將事件對企業影響降到最小，UA的形象本來在美國民眾心中就不好，事件發生之後很快就有人將整個經過的視頻傳播到了網上，一下將對民眾對UA的怒氣點爆了，上至白宮下到第三世界網友幾乎都出來懟UA。就算UA誠懇地出來道歉，又有幾個人會買賬，陶先生的索賠會減少嗎？媒體的質疑會降低嗎？民眾會對UA的印象改觀嗎？

大家還記得國內的「至於你信不信我反正信了」事件嗎？一起嚴重的動車事故，很快大家的注意力就被轉到了這位發言人的身上了，比起死傷者情況，事故原因，善後處理，大多數網友還是覺得懟發言人更有趣，一時間關於這位發言人的各種p圖，段子充斥了整個網路，對於動車事故的關注反而減少了，這位發言人也被平調出國，迂迴升職。而且民眾的記憶時間比起金魚好不了多少，到今天不用搜索引擎還有幾個人記得這個發言人叫什麼名字？

事件發生之後UA先做了個無關痛癢的聲明，引起一致聲討，然後八卦小報曝光了受害人的黑歷史，又被「睿智」的網友識破。CEO的內部郵件被曝光，一時間一個口是心非滿口謊言不負責任的CEO形象樹立在了大眾心中，比起UA這個讓人不知從何處下口的龐然大物，CEO先生這塊肉明顯好下口多了，到時將這個CEO處理掉，CEO再象徵性地掙扎一兩下，大家一致對CEO冷嘲熱諷，怒氣也就消的差不多了，換個濃眉大眼一臉正氣的出來宣布會彌補上一任的錯誤，再搞幾次降價大促銷，還愁沒人坐飛機嗎？

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看來是我想多了，沒想到連鍋都不用背。

倖存者偏差。

能「捂住」的事情，你不會知道。

你知道的，都是想捂沒捂住的，所以才覺得很蠢。

如果你在企業任職，有客戶投訴要求你道歉，你立馬公開道歉承認錯誤——

老闆不把你的屎打出來才怪。

瀉藥

危機公關分兩種

一種是背鍋，就是問題並不在公司自己身上，或者主要問題不是由於公司引起的。另一種是就是的確有問題。

從UA這個角度來看，他們公關的思路是「降低問題的嚴重程度」，所以即使在乘客被毆打、出血的情況下，首先把事情定性為「upsetting event」，大事化小，即使事件很嚴重，先把這件事官方定性。但可惜這個事兒不是由官方說了算，是網友通過關注、轉發、抗議的行為來定性，本來官方如果及時處理，給這個事兒用一個更加恰當的形容詞，或者不加形容詞，就說this event ,那可能還行。

其次，將暴力驅逐的行為定義為「re-accommodate」,accommodate有「供給住宿；使適應；容納；提供；顧及；調解」，這裡就是「重新安置乘客」的意思。也是將暴力手段說成是無足輕重的行為。

企業之所以會這樣還是一種心態，覺得自己特別牛逼，你有本事你就別用。

此外，承認錯誤並不是一件容易的事情，如果企業承認錯誤，不但媒體會落井下石，同時也意味著可能面臨高昂的補償費用等等（雖然現在不承認也有可能），但是為了面子必須先撐著。就好像犯罪嫌疑人，必須先硬撐自己沒有犯罪，一旦承認犯罪那之後的賠償、服刑也都是順理成章的，UA還是想迴避承認錯誤帶來的損失。

但是往往這種心態就容易出事。

公關最重要的就是用詞。如何用一種模糊、曖昧不會被抓把柄的詞語，是非常重要的。

從這事兒看，首先立場要對，一定要站在和大多數人同一側，這樣會立馬減少很多人對公司的不滿，把矛頭指向幾個暴力驅逐的工作人員。比如如果我是UA的PR，可能會這麼說「在UA出現這樣的事情，我們和各位乘客一樣非常憤怒，我們的員工竟然沒有遵照規定和要求，採取暴力的手段進行驅逐。我們對此已經採取了調查。」

然後再進行自我維護。「超售的行為是得到美國民航部門許可的，我們也對超售的幾位乘客進行了一定的補償。在這件事情中，目前按照幾位當事人的說法，他們不得不考慮到這位乘客拒不合作的行為對其他乘客帶來的影響，所以在情急之下採用了這樣的手段。」但是自我維護絕不能過頭，不然別人就會想公司「到底姓蔣還是姓汪」。

然後再做申明「公司一定會本著公開、公正、客觀、理性的態度，請有關部門對這件事情的前因後果進行徹底調查，給關注此事件的廣大乘客和大眾一個滿意的結果。此外，對於受傷的這位乘客，公司一定會全額支付其治療費用，保證他的生命安全。」

當然，我這段思考還是有很多不足之處。

我認為如果用這種方式來公關，至少不會到現在這個被動的程度。留給UA的機會不多了。

先想到這，之後有啥想法再補充。

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剛寫完搜了一下，美聯航CEO致歉失敗的公關導致股票下跌太嚴重，慫了，立馬出來認錯。

看看裡面的用詞

首先事件定義為「horrific event」.柯林斯詞典對這個詞釋義是「 If you describe a physical attack, accident, or injury as horrific, you mean that it is very bad, so that people are shocked when they see it or think about it. 」和「 If you describe something as horrific, you mean that it is so big that it is extremely unpleasant. 」也就是「令人震驚，極其可怕」。

apologize的程度也變成「deepest」「deeply」.

還說「no one should ever be mistreated this way」,mistreated是虐待的意思。現在的態度夠謙卑了吧？

而且也說要take full responsibility,要負全責的節奏。之前謙卑一點，或許還能有一些空間，現在。。

當然他還說never to late to do the right thing，我覺得這話不只是給公眾聽的，還是給持有股票的人聽得。

後面嗎就說要徹底調查，也是想再給公司一點餘地，最夠我估計結果會是「程序沒有太大問題，只是手段出了點問題。」

不管什麼公關事件，他的性質、規模、應對策略、採用路徑、最後執行都是由人來完成的，有人的地方都有失誤，就允許有失誤，不能因為說是大公司，他做的任何事情就是正確的，一個公司要成長為大公司他背後犯的做錯超出大家的想像，所以要允許大公司犯錯，重要的是當他意識到這是個錯誤時，能不能及時改正。

回到問題，大公司的公關部門在危機公關時會出現幼稚的錯誤，主要原因是對形勢和未來走向的預判出現了偏差，而且僅僅是偏差，連錯誤都談不上。比如站在美聯航的角度，他每天要處理那麼多的客戶投訴，他並不知道哪一個有可能爆發成為公共的事件，最後演變成為危機，所以當任何事情發生的時候，預判非常重要，客服部門也許就把他當成一個普通的事件處理了，也許客服會反應到公關部門，但是公關部門也會接到很多客訴，是否前置預判需要密切的輿情監測和快速的應急響應。

一個公司做大後，每天都在各種新聞和各種投訴的事件中疲於奔命，有時候工作人員的神經已經麻木，甚至沒有了當初的敏感和預判，對於公關部門同樣如此。另外，公司越大，層級越多、流程越長，除非有十足的把握，否則一個公關部門的普通人員如論如何也不敢在事件發生之初就去找他的老闆說這個事情會如何如何嚴重，沒有人敢去打這個保票，如果不是呢，你怎麼自處？你讓你的直屬領導如何面對？

這是典型的「我爸是李剛效應」。

順便一說，記憶里真的因為危機公關失誤而死的大公司似乎還沒有，所以「我爸是李剛效應」在這件事上其實未必不對。

輿論的力量一般的確比大公司以為的要大。

但是實際上比起群眾以為的要小多了。

非專業人士強答

我之前所在的公司，也發生過類似的危機。

這次美聯航的引發的公關問題，更像是一次安全事故或者產品批次問題。

為什麼這麼說呢，因為在這類大的危機發生之前，往往會出現很多小問題，在小問題積累到一定程度，再碰到（往往容易碰到卻又難以預料）一個觸發點，問題就會像雪崩一樣產生巨大的破壞力。

而通常情況下公司都會有預防危機的機構，比如公關，安檢，質檢部門，在這些部門設立之初，是為了防範此類風險而設立的，但是有些公司在實際經營過程中，此類監督權力往往會讓位於日常經營。長此以往這些本該發揮作用的部門就會慢慢變質。

如果一個公司長期存在客戶投訴不斷，產品質量小毛病不斷，生產小事故不斷，這些部門終究會出現兩種結果。

1，淹沒在小問題的認定和問責當中，喪失了敏感度，也就是「這個問題也沒什麼大不了」

2，當很多問題長期得不到解決之後，這些部門最終會異化為「合理化」部門，去解釋「為什麼我們公司做的這麼爛確還沒有完蛋」，解釋的越多，積累的「合理化」思維和理由就越多。

所以，如果一家公司總是不顧客戶體驗，當出現大問題的時候，你不能期望他們突然就能把三觀擺正。

就好比你指責一個經常喝醉酒的人，哪怕這次差點把命喝沒了，他也會認為你是神經病多管閑事。

而這類公司的態度想要發生改變，也只有一種可能，那就是在某一天經營數據表示我們要完蛋了，公司的決策層才會去想，「該怎麼辦呢？要不先道個歉試試？」

謝邀，我還是匿名回答吧。

原因很多

1、對於局勢的判斷有誤，比如類似事件很多這個是否會真變成大事件。例如這個的目前階段影響力是否值得回應等。

2、對於內部利益的協調尚無一致，各部門各領導總有自己的思考，面對這個問題會影響自己團隊還是自己本人，來承認問題存在很多時候要大老闆，或者公司形象那個人來做，這個人是否願意來擔？尤其是小產品捅婁子讓大老闆來擔的時候，那個痛苦那個流程，可是寧願去吃屎都不願意去請老闆的。這樣下去，拖沓冗長導致長時間空白或無法做出有效回應。也有可能內部混亂到亂回應，隨便什麼人站出來了說了幾句，然後就被無處找素材的媒體拿出來當了回事。

3、三方混亂。公司角度同大眾角度以及當事人角度的觀點分析未完成或不一致。也就是各方訴求是亂的，不明真相的群眾太多，你自然如何回應都是錯。例如達芬奇傢具這個慘案。

4、pr101是個什麼鬼？從未聽過。

有的公關不是自己搞的，是找的其他公關公司，而這些公司也就是收錢辦事，鬧出了太多的笑話，比如：

有些看上去不可思議的幼稚怪異行為，其實背後都有著符合邏輯理所應當的原因。

尤其是人數多的組織里，有時候每個人都作出符合自己利益的理性行為之後，組合到一起卻讓外界看起來是那麼的逗比。

危機公關需要考慮支出成本，而且就大部分情況而言。危機公關都是非常有效的。

諸如刪帖，禁言，媒體不宣傳。捏住了大頭後，熱度在短時間內會迅速冷卻。因為民眾只會追隨熱點，冷卻的事件會很快消退。

大家會覺得魏則西事件百度怎麼這麼傻，公關不利導致股價暴跌。實則莆田系廣告詬病已久，申訴要麼沒有熱度傳導，要麼就被壓掉了。

回頭來看看這次事件，劉強東也發微博說自己不快的經歷。為什麼之前沒有爆發到一天白宮投票2w的地步？沒有熱度傳導。所以就當一般公關發文。指責客戶的不對，撇清責任，並表示合規。

不想又是一個爆發的事件，瞬間轉為危機公關。但是之前潑的水已經來不及收了。

要感謝自媒體，至少百姓有了發聲的機會。然而能持續多久，看有沒有持續熱度。

順便考考大家：之前發現有日本右翼內容讀物的酒店是哪家？如果能回答得上來，我給你點贊~

我覺得還是因為他們儘可能地想撇清己方在這類事件中的責任以免除或減少賠償等等，但這無形之中會對己方公司的聲譽造成很大影響，不過人民群眾是健忘的，時間會沖淡一切，更不要說他們往往是業界巨頭，或者是有著很大的不可替代性，而且吧你希望通過承認錯誤來樹立光輝形象，反而會招來別有用心的人藉此大做文章，甚至自導自演敲詐勒索，這就更得不償失了。

長期來看，否認錯誤反而是不虧的做法。

因為很多公關總管是因為學歷任用而非其在危機公關中的能力。

這就導致了很嚴重的不思進取策略過於官方沒有誠意等問題。

比如華為P10沒有疏油層沒有上UFS、三星note7自燃等公關事件。

因為小孩子犯了錯怕被打撒了謊.