傳統HR部門向HR三支柱(COE、BP、SSC)轉型，SSC有發展前景嗎？

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關於HRSSC 即人力資源共享服務中心已經有越來越多的大公司正在成立並逐步完善，諮詢了解了下，為了追求效率，降低成本，共享服務中心的工作都是高標準化高流程化，每個人的分工很細緻，比如專門負責某區域員工考勤，社保，招聘，薪酬，甚至更細分其中的步驟，像是流水線生產，接觸的只是自己負責的某一步驟，有沒有對此很了解的小夥伴可以分享下，進入共享中心該如何發展自己，有沒有發展前景，或者不進去還是選擇傳統人資部門？？？？求告知，謝謝

謝邀！不贅述人力資源三支柱的定位了。

有道是，好男不做HR，要做就做COE，小紅拖拉機的詩文充分說明了COE在人力資源中卓爾不群的傲嬌地位，名字甚是響亮。到哪一亮身份，同行就得虎軀一震，喲呵，高手~

HRBP作為人力資源在部門的代表，那就是HRD特派大使啊，收集情報，決斷人事，服務至微，說出去也是業務部門的半個人事經理啊~

再說SSC，看上去是最沒含金量，是HR新人磨其銳氣的必經輪崗地，看著堆了一尺高的文件和攢動的大叔阿姨的身影，揉著酸疼的頸椎腰椎，簡直苦逼小桂圓(櫃員)一枚……藍瘦香菇……

從任職資格和做出政績可行性上講講不被大家看好的SSC吧。

1 任職資格的差異

COE是內部的諮詢顧問，要的真才實學，一言不合就得發的了車，完的成某某調研報告和薪酬福利優化方案，門檻比較高，不是想干就能幹。總得來說要有知識、有經驗、有思路，這三有可能難住很多人。很多大企業的COE招聘都要求有乙方諮詢背景或者有較豐富的諮詢項目對接經驗，總得來說這是個燒智商的職位，智商的差距可以用豐富的經驗彌補。

和HRBP相比，COE還算好做的，知識經驗只要用心積累，多花幾年還是能有所小成的，HRBP就不一樣了，你能做就能做，不能做再積累也然並卵。HRBP很挑人，如果你的個性和素質，不能很快和別人建立良好人際，不能處理複雜的人際關係，在這幹起來比較吃力，寸步難行。總的來說，HRBP是個燒情商的所在，情商有限的人，積累經驗對勝任崗位的意義不大。

而我們SSC就不一樣了，流程標準、工作基礎，誰來了都能做，專業學歷都不挑，基層的位置要求，幹活麻利手要快，服務熱情嘴要甜。主管位置要求有流程優化能力和問題解決能力，以及項目管理能力，當然了，智商情商稍微差點也不是事。

所以來說，SSC是最容易上手的崗位，因此也被認為沒有含金量，沒有表現機會，沒有發展前景，三無崗位。那到底是不是這樣？

2 做出政績的可行性

COE的工作看著高大上而輕鬆，實際上整天遊走在領導眼皮子底下，沒有真貨真心扛不住，濫竽充數總會露餡。即便你有真的才幹，還要應付不同領導和利益方的訴求，考慮不到就要背黑鍋。平時加班加點做調研、理數據、寫材料，這就不說啥了??

COE層級解決的問題，大多都是老闆提的。所有時間都在為解決老闆指出一個個問題疲於奔命，幹得好是能力，干不好是常態。出問題往往比出成績容易的多。

自己就是領導的嘴和手，工作也就是代領導寫字，自己的思想是體現不出來的。所以說有政績沒？有可能有，但太難了。

HRBP是解決用人部門的問題。

部門那攤子事有多爛，部門的人最清楚，前期不規範的隨意調配導致的歷史遺留問題一大堆。現在設了個HRBP要解決問題，難為死他。

在所有公司HRBP就是一個夾心餅乾，用人部門嫌棄他沒有決斷力和服務意識，解決不了問題。人力資源部嫌棄他沒有執行力，推行政令不力，和部門建立的通道不暢。所以你知道對於許多HRBP，一天最難受是早起時，感嘆又是tough的一天，要躺在床上搞半天心裡建設才能起得來。

而SSC的業務就簡單輕鬆多了，不拖沓地把所有的單據按時搞完，70分就拿到了。但發愁的是，不能每年年底述職彙報，只是羅列數字，今年給多少生孩子員工辦理了生育補貼，辭退了多少員工，發了多少錢的工資吧？

所以咱們還得變著法做出一些創新的項目。目前來說，是企業人力資源向三支柱轉型的發展期，還沒有特別完善成熟的模式，SSC還有足夠大的發揮空間做出花樣，而且擁有著COE和BP都沒有的天生的數據優勢，使得做出業績非常容易。

創新的方向有三個：

建平台

這個平台是說，面向員工的服務平台。

傳統的SSC都是線下服務，對於辦公場地分散和非正常班次的眾多員，辦業務很不方便。

現在微信和APP這麼火，做個員工服務的服務號或者APP投入成本也可以接受，讓員工手機下單預約或直接辦理相關業務，不用跑來跑去，節省了工作時間，提高了滿意度，不就為公司創效益了嘛。

APP和微信號不會搞？服務商一大把呢，自己搜去。

這樣搞個員工服務O2O，整個人力資源部的檔次就上去了，領導面子上有光，不提拔你提拔誰？

創品牌

我指的品牌，是圍繞僱主品牌，打造的招聘、培訓、薪酬福利、員工關係等一系列標準化服務的子品牌。努力的方向就是從員工角度出發，解決問題，滿足員工工實際需求。

比如，以前的福利都是公司指定的，員工抱怨這個項目我沒用，能不能換成別的？行啊，我們搞一個彈性福利系統，讓員工在自己的福利額度內，自行選擇福利項目組合，好不好？

比如，員工最近工作壓力大，很多人情緒有點失控，如果預計到壓力將持續存在，我們可不可以建立員工幫助計劃EAP，讓員工有問題可以打電話尋求心理輔導，平時也會提供心理健康講座，好不好？

比如，老有員工抱怨培訓不提前通知，臨時安排與工作衝突，很想參加卻參加不了。那能不能做一個培訓系統，顯示近期培訓課程日曆，當然對於往期的課程，也可以放個當時視頻，員工在內網看看也成，好不好？

就這麼說吧，圍繞每年的敬業度調查報告，看看有哪些是SSC可以做的，每年選出來1、2個點作為努力方向，相信SSC會變成人力資源部里最火熱的一個模塊。

搞數據

SSC每年做了那麼多單業務，服務了那麼多員工，交付了那麼多招聘離職等等服務，發了那麼多工資福利，最後只報個總數未免和咱們人力資源轉型的深遠意義相去太遠了。

當我們抓著大把的數據，就要向數據要效益。充分學習一些人力資源和心理學的一些概念，結合公司營收和利潤，對招聘、薪酬、績效、離職等等數據進行一些深入的分析，作為領導決策的分析依據，那不就把SSC做出了COE的逼格嘛。

要想上面寫的這樣做好SSC也不是沒有要求，那就是你得懂得心理學，全面薪酬、福利溝通、敬業度、組織承諾、離職傾向、彈性福利……，只有更懂心理學、組織行為學、人事經濟學，才能找准方向下鋤頭，輕輕鬆鬆出成績。

收藏不點贊，社會主義核心價值觀哪去了？良好氛圍還能不能持續發展了？「完」

知乎 Live 專題：跳槽求職必修課「面試加分指南」- 小紅拖拉機主講

附送我的一些精選回答（部分已在日報上和大家見過面了）

「面試篇」

如何製作高水平簡歷？

有哪些應屆生需要留心的面試技巧？

面試官問你的缺點是什麼，應該如何回答？

「職場篇」

進入職場1～2年的人，做「自己擅長的事」是一種好的選擇嗎？

畢業後工作的成長速度差異是如何造成的？

20 歲做什麼，可以在 5 年後受益匪淺？

怎樣才能告別充滿「重複任務」的工作，進入職業發展的新階段？

「心理篇」

休假或跳槽有助於解決工作的倦怠感嗎？

如何克服嚴重的拖延症？

為什麼制定的計劃總是實現不了？

初入職場的新人，什麼行為或者話會讓老員工反感？

「跳槽篇」

離職前一定要找好下家嗎？公司招聘時一般如何看待裸辭和騎驢找馬？

在考慮是否要「跳槽」前，至少應該考慮清楚哪些問題？

怎樣的跳槽頻次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次數太多，如何合理化？

跳槽面試時，是否應該如實澄清上一家的離職原因？

「HR篇」

人力資源管理，適合初學者的書籍有哪些呢？

HR 做到什麼程度叫專業？發展之路有哪些？

HR在公司中沒有地位和價值？轉行做HR難嗎?

怎麼通過面試辨別一個人的責任心？

搞搞笑，漲姿勢，來我的專欄：HR小白進化論

首先三支柱並不是全範圍試用，一個企業必須有那麼幾個特徵才能保證三支柱模型達到最優。

第一、數據樣本夠大，比如說全集團在冊2000人以上。

足夠多的人數是建立SSC的基礎，沒那麼多人的話，SSC無從談起，人家各地自己就處理掉了，不需要花那麼多錢去升級軟體硬體，省錢省事是建立SSC的初衷，計算處理1萬人的社保清冊和100人的社保清冊，在成本上沒有太大差距，就這麼個因素。

第二、區域分布足夠廣大，比如全國具備17個完全不同概念的獨立核算部門（即事業部或者項目部）

即具備不同業務特點和環境特徵的獨立經營實體，是HRBP的基礎。就是說各項目的需求完全不同，解決同一問題時各項目在毛利、成本和效率方面也各有差異，那麼就需要有對接業務和HR兩方面的專業人員從中協調，解決業務中的HR問題，這是BP的基本價值。

第三、業務具備可複製性，比如說施工建設、軟體開發、技術研發及一切具備SOP的業務。

只有能夠建立sop模型，才存在COE。COE的價值就是從過往的經驗及現實的理論模型中尋找出長期收益最高的業務模式，通過對模式的研究和探索建設起企業的HR通用作業協議，以指導新人及新業務的開展。單次項目及未成熟的業務中無法運用COE模式，一般只能前駐BP來總結經驗，形成案例指導。

目前看來，三支柱模式應用最成功的還是在項目制的企業里，諮詢服務、施工建設是最典型的，其次就是多元化大型集團公司的各個事業部，這實際是一種向下的分權和解放，上面的那些條件不滿足的話，還不如人家直線下來一個人力資源部的執行力強、收益率高。

實際上，在這些複雜的企業里，老闆更多是一個客戶而不是上司，他已經沒有能力對這麼龐大的業務領域提出全方位的指導性意見了，COE就是一個向客戶提供解決方案的智囊機構，它的權力更多的是來自於老闆的信任和託付，你要說前途上，我覺得蠻難說的，也不必望著這麼高大上的東西羨慕，這就好比政府機關裡面的領導秘書，他能混到什麼程度關鍵不在於他本人，而在於他的眼光如何。

而BP呢，我覺得拖拉機的理解和我的不太一樣。我對BP的理解的關鍵在於我認為BP不是為了解決業務部門的問題，而是業務過程中的問題，或者說任何一個業務開展的過程中，本身就內含著一定量的HR的工作，也不是人們說的「你要對業務了如指掌」那種程度，能對業務了如指掌的人不如直接去干業務，賺的還能多點，也不要想的太複雜，人際關係是任何一個組織內固有的一種關係，沒有那麼盤根錯節，也產生不了太大的影響，企業是一心只為賺錢而存在的組織，不要在意太多不重要的指端末節。但BP業務現在開展的其實並不順利，原因是很多企業的COE還沒有認識到自己只是作為企業里的內部諮詢承包商，不能夠行駛實質性的控制權，否則BP將沒有任何價值。在這種現狀下，更多的是需要思想的轉變和權力的繼續下放，最簡單的案例就是華為任總所說的「開火權下放到一線」。在這個意義上講，BP的前途光明，但道路必定是曲折。我經常被邀請類似「BP和業務部門上司怎麼處理關係」之類的問題，這完全是生手問的。干過的人都知道，業務部門不是問題，他們不是敵人而是戰友夥伴，而BP最大的敵人是COE的傲慢。

SSC，題主想要知道的核心內容。有沒有前途？

答：當然有前途。

作為年輕人來說，SSC的鍛煉作為職業生涯的開始是最有價值的。

會計就一定會做報表，資產負債表和現金流量表先做個兩年才算是入了門的會計。

HR也一樣，人員基礎結構、基礎信息、薪資結構和年報是HR業務的基礎。

特別如果你的OFFER來自那些有良好SSC基礎的大型企業，這種經歷簡直是財富。比如說聯想、華為、富士康這樣好幾萬人的大型企業，涉及到設計、研發、製造、物流、銷售等產業鏈條，它們的人員結構和薪資結構本身就代表了某個地區、某個行業的薪資水平，是具備標定作用的數據。

富士康在鄭州開廠了以後，鄭州市的普工價格就必須達到富士康標準，才能在勞動力市場中有優勢。

華為在海外的薪資水平和政策直接錨定了所有想要赴海外的通信企業，現在魅族、小米和傳音等再海外比較吃的開的企業基本是直接寫上參照華為薪酬體系的。

所以SSC的發展方向其實很明顯，數據的處理分析以及勞動經濟學的實際應用，更久遠的未來，很明顯的是將會發展處很多專業的大型SSC企業（現在已經有雛形了），他們通過更大的數據量，可以進行更多更詳細、複雜的數據，甚至可以達到短期預測未來的程度，可以為個人、企業甚至國家層面上的戰略決策提供數據支持和諮詢。

當然要達到這個層次，是有很長的論要走的，無論是對於行業還是個人。

就目前題主關心的問題來說，有明顯的兩個方向，一是數據挖掘方向，通過長時間的實踐建立你的理論模型，如果這個模型和上級的想法一致，那麼有很大可能在SSC方向上有很好的發展。

而是流程挖掘，SSC作為企業運行的基礎部門，很多業務流程會在事物和資料上留有痕迹，通過對流程痕迹的挖掘，可以實現你對本企業大業務流程的一個了解，如果你對企業各流程的了解夠深了，那麼BP和COE方向上的發展會有個很好的基礎，但是這些都不會像數據挖掘一樣形成固有優勢了。

從我個人來說，我走的第二條路，轉BP的過程還是有一個摸索過程的，不是那麼順利，但好處就是我挖掘出來的東西，足夠我今天可以講出這些東西來了。

希望有幫助。

coe升職靠換崗，bp升值靠眼光，ssc...大約就是靠熬了吧。

跳槽不算。

好奇題主的問題到底是: ssc有沒有前提，還是作為ssc的員工有沒有前途？

關於ssc有沒有前途，在此不做累述，因為已經有答主回復的很詳細。

關於作為ssc的員工有沒有前途......

怎麼說呢？

有能力的人，在ssc做團隊的管理，質量的管控，項目的運營，員工的培訓......是一個全能的角色。

能力不夠匹配的人，在團隊里做最一線的事務性的工作，在一些大公司會使用外包員工負責這些周而復始的工作......

這兩類角色，都會存在在ssc里。

那有沒有前途呢？

因人的能力而異吧。

SSC的工作重複、單調，可提升的機會是對流程改造有有重大貢獻，在公司里的地位偏低。

BP對協調要求高，易受夾板氣，提升機會是領導喜歡。

COE要求有思路，能策劃，看起來高大上，跳槽機會多，易出彩，但自己沒拿兩把刷子也別硬上。

如個人無欲無求，喜歡流水線式的工作，或對流程改造及其熱愛，可選SSC，否則不如傳統HR。

三支柱模式的先進性是對企業而言的，對HR則未必。且三支柱適合多下屬單位的集團型企業，業務單一的公司本來就不一定要做三支柱。

SSC的價值在於，面對紛繁複雜的HR事務性工作，第一如何運作得有條不紊，所謂用的上，第二如何創造良好的員工體驗，所謂用的爽，第三在於如何充分運用手裡的數據資源提升自身支撐戰略和決策的價值，所謂用得棒。

很多領先公司想做大數據分析的時候都把試點放在了SSC部門，就是因為這。

說個大實話，對於員工來說，真正把SSC的工作做好，對他們來說收益最大收穫好感最多，因為全是服務啊。

至於COE和BP，很多業務部門都認為他們是一天到晚閑的蛋疼來折騰人的。

一枚想轉型卻一直碰壁的傳統HR飄過

從小公司的行政人事轉到IT公司做SSC（創業公司定位很亂，不算真正意義上的SSC，當時劃分為員工關係）

因為是創業公司特別亂，又處在入職高峰，一天入職30人都是常態

只有我一個人負責這些，從入職登記、電腦領用、座位帶領……都要負責

期間是N+N次公司組織架構調整，最頻繁的時候每周過百人調動

與此同時也伴隨著不斷地翻找人員原始檔案給各部門領導

（原始檔案沒有輸入電腦，要看就只能一本本翻）

其他工作，入離轉調、員工諮詢、五險一金之類的

但老實說，創業公司的員工素質都還蠻高，也認識了很多低調的牛人。

雖然工作很繁瑣，但很懷念一起共事的同事

在那個IT公司，SSC沒有任何發展空間

因為HR領導全是招聘出身，兩個高級HRM互斗，大家都要把對方團隊比下去。

那時候招聘全部改名HRBP，我們這些做員工關係和薪酬的就變成底層，

把我們當保姆一樣差遣，語氣里充滿鄙視，成天宣揚BP高大上。

後來刷新簡歷時，

有家規模很大的傳統企業HR打給我，說是做員工關係，但一年後能輪崗。

然後傻乎乎就進去了因為承諾能輪崗做培訓

平台很大，上市公司，待遇一般。

我的服務對象從上家300人一下增到3000+

雖然是上市公司但其實比上家創業公司不會規範到哪裡去：

1. 完全沒部門內培訓，一上來就工作，你連具體負責哪幾個部門都不知道，也沒有員工手冊，真的就是沒有，舊版是幾年前的要取締，但新版還沒人做；

2.因為你是員工關係的，所以一切業務工作與你無關，你就focus人事運營，做員工諮詢台，把員工哄服帖了就行，棘手的讓他們直接找HRM，HRM會把他們罵回去，傳統企業好像真的比較喜歡用罵來解決問題；

3.實則做了經理助手，一切雜活都是你做，入離轉調、系統運營、員工諮詢投訴、外勤事務等等，但要處理員工糾紛時，呵呵，經理是不會讓你接手的，直接把你剔除在外，她去跟員工面談（我有問她為什麼不讓我去做初步溝通，她就推脫說我外勤不在公司，反正不會讓我去）；

4.升職加薪全是其他模塊的份，員工關係唯一上升途徑就是哪個事業部要你，過去做部門HR才有發展

(員工關係晉陞是最慢的：

助理-專員-高級專員-主管-高級主管-副經理-經理-高級經理-副總監

但其他模塊是跳躍式的，比如培訓模塊：

助理-專員-主管-副經理-經理-副總監)

所以最後無奈離開

更可笑的是HRM還跟部門其他人說這個職位沒前途以後不招人了大家輪崗最多一年決不讓你們難受

我只能說曾經以為HRM是一個好leader

但我只想爭取一個加薪幅度不到300元的title時

她卻反目成仇不批離職、給臉色、孤立

員工關係當時斷斷續續招了快一年，我之前一共七個HR，全部走了

我來的這段時間她專心做薪酬績效馬上就升了一級現在是副總監了

當時還很為她開心覺得她不容易

現在想想人家只是覺得你好欺負又不惹事

個人覺得SSC發展空間相對其他模塊，真的很小

（名企除外，比如順豐、BAT的SSC非常專業！）

大部分公司在轉型期間對SSC的定義就是跑腿打雜所以這個崗流動性大

與其做SSC，不如去小一點的公司做HR主管或者經理，能接觸更多

個人體會如下：

1. SSC事務繁瑣且不容易出成績，有時還會被同部門HR排擠、差遣，要做好心理準備，自己要看得起自己；

2. 如果你的領導不重視SSC，尤其是那種整天嘴上把BP誇得高大上的，早走早好，你就是做到死也不會有前途，因為你不是她心中的重點職位；

3. 規模越大的公司（非名企），做SSC會更累，因為你可能跟我一樣，一個人負責20幾個子公司的SSC，單是每天諮詢量都幾十個電話，更別提各種需要外勤的事務；

4.傳統企業（非名企）的SSC比較難做，因為管理層比較保守，不願意用一些新式工具去提升效率，比如我上家，寧可每天讓我電話、微信回答員工疑問，也不讓我用公眾號、OA宣傳等方式去宣導人事流程，覺得這樣才體現SSC的價值；而公司員工也有這個習慣，什麼事情第一時間QQ微信打電話，得不到回復就投訴，所以SSC工作變得異常繁瑣；

5. SSC除了基礎人事，更多地應該focus處理勞動爭議、員工關懷等，如果你遲遲接觸不到核心內容，早走早好。

希望各位SSC能一切順利早日晉陞

別跟我一樣苦苦掙扎……

所謂的三支柱模式適合大型企業，中小微企業基本無力支持這樣的模式，所以如果你不能保持在大企業工作的背景，那麼討論SSC的意義並不是很大。

再說下個人理解三大支柱，它的劃分將原本屬於整個HR部門的服務、引導和推進的這三個階段進行了劃分，SSC就繼承了絕大部分服務的職能，這樣的劃分確實分工明細，職能清晰，但同樣帶來的是人員、成本的增長，這也就是前面為什麼要說是大型企業才需要的模式；

只有在使用這樣架構的大型企業中，SSC的工作意義才是最值得的，一旦脫離這個前提，單純的SSC在中小微型企業的作用幾乎不被重視，也就是說一旦SSC崗位的工作者來到了中小微型企業，他的作用就會被相應縮小，因為他更專註的是流程化和標準化，而這兩者在中小微型企業中並不是絕對必須的，這樣的企業需要更為靈活的操作手段。

當然，可以看到的是越來越多的企業正在進行基於這三大支柱的HR改革，但這只是一個趨勢，部分企業對新模式的採用也是只照貓畫虎，即便是採用了諮詢公司輔助進行的革新工作也是如此，就好比阿里有了雙11，大家都來搞雙11購物熱點，是能蹭到流量，但是想說做到阿里一半的規模，又有幾家呢？

最後要說，無論是新模式下的HR還是傳統模式下的HR部門，在目前都有它的優點和局限，選擇那個作為自己的突破點，關鍵是要看自身的知識結構、背景和你的規劃，從目前來看，新模式下的HR還沒有走到完全淘汰傳統HR的程度，這套理論看起來很美，做起來很難，HR這個領域既要專才更要全才。

CEO除了著眼於大局對上溝通看市場形式搜集信息並有自己的知識來分析問題並帶著方案，還要從事情的細節找到問題的根源，好做預備方案

BP 對於適應力應變能力融入能力自律要求極高當然專業也是必備的還要對於自己的時間管理

ssc 容易上手通過數據可以分析人才庫自己學著做人才盤點除了那些手續更重要的是溝通內部員工的需求，和他們的體驗，從中發現自己職業規劃的下一步如何走。

你覺得建立一個SSC需要了解哪些知識？

it類要會，軟體要會，行為學要會，統計學要會，數據對比要會，層級差要會，你看到的真的是SSC嗎？

我就是應屆生進ssc的，人管專業，高考理想也是做專業HR，我不是來答題的。。。我是來問問題的。。。

公司民企，財富500強。。。幾萬員工。。

為什麼我工資這麼低啊。。。。為了學到更專業的知識放棄很多來的。。。。。結果領導同事和以前實習公司比差那麼多啊。。。。為什麼我一半時間在給領導同事修電腦做ppt啊。。。。。

什麼時候可以專業培訓下我啊。。。。。不想自己摸索啊。。。。。

我來到假公司了嗎？？

補充，我不在總部，不過ssc集團直管啊，工資要不要這麼低。。。。。