可以從哪些角度去分析商業模式？

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經常看到一些公司完全不知道它是如何賺錢的，請問我們一般可以從哪些角度去分析和佐證？
比如知乎、虎嗅、搜狗輸入法、訊飛輸入法、豌豆莢、金山快盤、冷笑話精選、豆瓣同城、9.9元包郵、菜譜軟體……

《商業模式新生代》商業模式新生代/亞歷山大?奧斯特瓦德 (Alexander Osterwalder)-圖書

節選：商業畫布

作者：許鐵-巡洋艦科技

鏈接：知乎專欄

來源：知乎

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創業者初期都很難搞清楚的一個東西叫商業模型。最近經歷了以色列和中國的創業經歷，吸收各個創業者和投資人的觀點有點心得。以下把這個問題梳理一下。

首先，商業模式這是什麼鬼？商業模式又比較俗的話說就是「生意」「買賣」，因為創業歸根結底，無論包裝的多華美，都依然是一門生意。商業模式，本質就是說清你做的是什麼買賣，你憑什麼賺錢。

整個商業計劃書事實上都是圍繞商業模式在寫，商業模式是商業計劃書的靈魂。商業計劃書是要給投資人看的，因此你在其中要說清楚你做的是什麼買賣，為什麼要做這個買賣，怎麼把它做起來。你要告訴投資人這買賣需要投入什麼要素，你要投資人給你多少錢給他多少股份，最終他能賺多少錢。

這一點對於做生意過來的人，會比較好想清楚。但對於做技術多於生意的科研人員，學生一開始是很難想清楚的。我們寫出的bp多半會體現wow，這是一件多麼有意義的事情，我們可以改變世界啊，以及我們的技術多麼有深度，我們的思想多麼有內涵。這樣往往會給投資人看覺得有點書生意氣，「請問你是來給我講課的嗎？」

一個好的idea既不是一門好生意的充分條件也不是必要條件，然而一個好的idea產生的生意卻往往更加有趣。如果你為你的idea找到了一個好的商業模式，你就讓它具備了改變世界的力量。當我們有了一個idea開始創業，首先想的就是這idea能否轉化為好的商業模式。

那麼如何把好的idea轉化為好的商業模式（賺錢）？經歷雖然尚淺，還是可以夸夸其談幾句，：

1, 一個idea堪比一個問題的解決方案，而一個解決方案能否賺錢，是看你的方案是否帶來的價值是否大於你的成本。 如果你能夠解決一個問題需要耗費比它帶來的好處還多的資源，那對世界未必是好事，也註定無人買單。比如你告訴一個人你帶上一個特別牛掰的手環在發現你血糖低的時候提醒你餓了，這個方法雖然偶爾能解決一下問題但是一要買手環二要天天帶，它帶來的好處不足以克服成本。

人們為什麼要買單？就看你滿足的需求「剛」不「剛」。你能賺多少錢取決於你滿足的需求有多剛需，需求頻率如何，以及人們的付費意願與你的成本的差，三者相乘就是可能的收益。

有些生意是頻率極低，但是這需求特別剛而且關注到的人極少，可以徵收比較高的價格。比如你有一套在24小時前發現中風腦溢血這一類疑難雜症的方法，那即使這個問題不高發，假設沒有其他方案也會有人強力買單。另一些生意則相反，高頻卻不是特別剛，或者能提供的人很多，比如餐飲。

這個原則雖然看似簡單，往往卻不是總能發現。很多時候你的idea解決的需求低頻，還不剛，比如教人更快更好的學會量子力學，這個是很難創業的。

2， idea可以高大上，但商業模式往往簡單粗暴，這點上我們無論是分析自己還是別人的商業模式要有一種抽離的能力，就像分析一個物理現象時候把各種繁瑣的物體看成是質點。

比如說大部分賣化妝品或保健品的本質是廣告公司，而快餐類往往是靠壓低供應鏈成本賺錢，不僅 airbnb各大投行也是中介，這些公司表面的那個高大上的bp，都在試圖遮蓋那個本質運作的商業模型。你要懂得你的idea最後抽離出的那個商業模式，然後分析它究竟有什麼價值， work不work。

換句話說，你要看到你的生意本質是什麼，在這點上來看，你的東西有沒有需求。因為當你抽絲剝繭，基本模型的數量是非常有限的。比如中介你就要靠信息不對稱，信息不對稱決定你的收益率。

決定bp的關鍵環節，恰恰是你的bp所還原後的那個商業模式，你是不是把握其核心元素。比如你要開快餐你說你的方案很新鮮但你無法控制低成本的標準供應鏈那估計是要失敗的。而如果你說你本質是一個中介卻無法把握信息不對稱那註定是邏輯有問題的。初創都是沒有什麼力量的，只有專供核心要素才有勝算。

這點上看，那些認為我的產品是個app，我找個程序員把我的app搞出來就成功的人，往往還停留在看山是山的境界。 app或網站往往只是真正產品的表現形式而非實質，只有那個核心可以立住，app才有必要做。

3， 壁壘何在，壁壘永遠是我們考慮商業模式首要考慮的，我覺得如果為了找壁壘而找壁壘往往是弄不出的，壁壘是往往自然成型的，真正的創業技術往往都來自某些技術初步興起的時間裡一些人比其他人更早的看到技術在某些問題里的應用場景。為什麼有人看到另一些人看不到？

有些人擅長腦洞大開，但是淺嘗輒止，那些值得為之探索商業模式的idea應該源於創始人對某些事物長期思考和體會得到的一些不同尋常的見解。長期來看，新的創業機會一定是技術創新引起的，而商業化idea往往拼的是如何理解新技術給社會帶來的變化。

這點上說，站在那個時間點上即使是技術人員也未必說的清楚。比如說互聯網出現的時候，當時人很難把它和上網買東西聯繫起來，即使有人和你說上網可以買東西，那時的人也不信的，在2000年左右的職業商人也覺得電商是很遙遠的事情。這裡馬雲不僅相信這一點，而且抓住了解決電商到來的最大問題-信任問題，通過支付寶使得這件事成為現實。

滴滴，airbnb這些曾經的初創能夠在那個時候發力，一定是創始人對技術能夠給社會帶來的影響早已持有思考。這點上說，你在開啟創業之路的時候，你做的事情是否基於你對某個問題的長期觀察思考，以及把它和目前的新興技術聯繫起來，和你的創業成功率息息相關。你可以做個假想實驗，就是你持有的這個想法問了10個人被10個人看做笑話，你是否還能堅持其中邏輯，如果不行，可能還是說明思考尚淺。

4， 可如果不擅長分析用戶需求，針對企業需求的b to b還是比較適合的。以專精於技術，而把這個難點給與更加成熟的下游企業，最好不要相信沒有需求我們可以培育和創造需求這一句話。

5， 商業模式一開始要足夠簡單環節足夠少。因為所謂墨菲定律，環節越多就越容易出錯，短平快的抓住一個模式，然後去逐步拓展，才是王道。如果一開始貪圖框架的宏達，則往往眼高手低。

所謂框架，局面，生態系統這些東西是在無數小事中，順平你自己的特點來自發形成的。創始人長期思考得來的方向可以看做一個公司胚胎的卵子，而最終那個在創始人帶著這個idea隨機遊走中遇到的第一個訂單則可以看做精子，圍繞它在後面會逐步的形成受精卵直到胎兒。你要想的是這個圍繞訂單發育成胎兒的流程，比如在訂單中積累那些資源，而非設計最終要達到的那個結構。

6， 商業模式的可擴展性。一個好的商業模式，其價值不僅在於其能夠解決的需求市場，更在於它可能結合的資源，以及在產業鏈中可能的進化軌跡。這一點可能是人們經常提的資源整合。這點上，你最終的價值等於你所直接解決的那個問題的價值和通過它你能夠融合的其它資源。

7， 商業模式是需要實驗的，我們通過說的proof of concept（POC），就是用一個最小成本的實驗證明商業模式的過程。這和我們寫程序從簡單版本開始寫起的道理是一致的。POC的設計應該包含商業模式的必要元素然後跑一跑讓你知道它可不可行，我們往往在做事的時候忘了這個做研究里最基本的思路。

羅曉然：用兩張圖分析一個生意

一個月前一直在思考商業模式如何分析的問題。免不了買了《商業模式新生代》這本書。

這本書身邊很多朋友都有買，但我發現普遍都沒開始看，很奇怪。

我請教了很多投資人，老師，生意人同一個問題，關於他們是怎麼分析一個生意的。

得到的答案沒有一個標準，包括了生意邏輯，行業，能賺多少錢，多快賺錢，用戶畫像。。

構思部分：商業模式畫布

當我耐著性子看了《商業模式新生代》50多頁以後，我就發現這些涉及問題，大多數能夠通過一個簡單的商業畫布得以體現。

以下是我對這個圖的一些理解「」

1，客戶細分：用戶是哪一類人。

2，價值主張：這一類人，為什麼購買這個產品。這也是這個生意為什麼會有市場的原因。

3，收入來源：通過什麼方式收到錢，比如說：學費、訂閱、商品購買、利息……

4，渠道通路：通過哪些渠道賣出去的。電商？代理？門店？剛剛創業的人，可能會考慮欠缺。

5，客戶關係：我的理解是如何建立穩固的客戶關係，從而有重複消費，改進反饋，轉介紹，總之圍繞著口碑和用戶生命周期價值。

6，核心資源：這個也就是核心競爭力的來源。很多人人都看到了市場，能接觸人群，但最終做不大，贏不過競爭，就是沒考慮到這一點，別人能成功，肯定有他的核心競爭力。屬於冰山底下的東西。

7，關鍵業務：我的理解就是，日常都做些什麼工作。

8，重要夥伴：類似一些戰略合作夥伴，也是屬於有限核心資源。

9，成本結構：在整個業務鏈條中，每個環節，都需要付出哪些成本。

按著這個順序思考，就能比較全面地知道一個生意是怎麼構成了。

落地部分：組織架構圖

商業模式畫布出來了，等於說業務流程就出來了。

接下來是如何落實的問題。

有一個常識需要知道的，一個生意，最終是通過團隊來完成的。

一個組織架構圖，其實是可以把一個業務流程體現出來的。

基於業務流程，梳理出崗位、部門，基本管理關係就出來了。

然後就是崗位內容，工作流程，工作標準。

最終是部門制度，制度是經過模擬運行之後，總結出來的。

組織架構一出來，就知道要做成這個事，欠缺哪一些人，這些人需要具備哪些條件，接下來就是一邊做事，一邊找人。

這樣才逐步建立一個老闆的做事方式——用人做事。

最近我有一種感覺，一個生意前期從0~1，模式走得通，銷售得出去就行。

而要做穩，做大，可複製，後面80%的路，靠的還是管理的提升。

商業畫布體現的是商業模式，而組織架構體現的則是管理模式。

交流微信：luoxiaoran168

賣什麼（核心產品）、給誰賣（核心人群）、怎麼賣（營銷方式），然後再對比分析下現有商業數據，背景資源等。不難分析出他是如何賺錢的

同時再橫向看下同類競爭對手生存業態、縱向看看上下產業鏈進化情況，根據你的經驗判斷下相關行業趨勢，就可以大致判斷出這個模式的生命力

服務對象，盈利模式，服務優勢，平台類型等

建議參考http://wenku.baidu.com/view/2756b9b27fd5360cbb1adbbf

賣廣告（顯性與隱性），賣人頭（招聘），賣服務，賣內容，賣數據，賣流量。

知乎丨創業公司需要知道的商業模式百科知識大全！

商業模式是每個創業公司商業計劃書必不可少的重要內容，無論是創業者還是風險投資人都清楚的知道，商業模式的好壞決定著整個創業項目的生死，那麼商業模式究竟是什麼？對創業公司來說有哪些常見的商業模式呢？

狹義的商業模式，顧名思義就是商業經營的途徑和方法，通俗點說就是通過什麼樣的途徑和方法來實現盈利，無論是創業公司還是大型企業都離不開最重要的一環，那就是利潤。只有最終能夠盈利的商業模式才是成功的商業模式，只不過時間周期可長可短罷了，它的本質是包含一系列可持續盈利要素及其關係的概念性工具。

商業模式擁有八大要素，「客戶價值最大化」、「整合」、「高效率」、「系統」、「贏利」、「實現形式」、「核心競爭力」、「整體解決」。其中整合+高效率+系統是商業模式的基礎，實現形式+核心競爭力+整體解決是商業模式達成的手段，客戶價值最大化+持續贏利是最終目的。

商業模式總體可以分為兩大類，運營性商業模式和策略性商業模式。

運營性商業模式主要是創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，使之與企業在產業價值鏈的定位相平衡，舉個很好的例子—華為，華為的定位是通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，它依靠的核心競爭力就是通訊產品的整個產品生命周期。

策略性商業模式在運營性商業模式的基礎上涉及的範圍更加廣，它又包括業務模式，渠道模式和組織模式，對內建立先進的客戶管理系統，對外向客戶傳遞自己的業務和品牌。百度的基礎業務和品牌渠道定位為搜素引擎系列的產品與服務，內部有完善的縱向客戶價值傳遞網路，它的核心競爭力就是品牌和價值傳遞。

中小型創業公司的商業模式更多的偏向於運營性的商業模式，但由於商業形態的不同，具體的表現形式又千差萬別。成功的商業模式並不是一成不變的，也就是說單純複製大企業的成功商業模式是行不通的，因為發展環境和技術條件都是不可控的變數，中小型創業公司需要摸索出有自己特的的營銷管理方法和商業模式。

有的創業公司技術和發展前景都非常好，但是發展規模總是受到自身商業模式的制約，尤其是依靠大量人力成本的技術性創業公司。早期的財務軟體金蝶公司就是如此，當時財務管理ERP軟體並不是太普及，但是電腦會計記賬的需求與日俱增，金蝶軟體由於技術性比較強按照操作都需要專業的工作人員上門安裝，人力資源成本的開支很大。

而且這樣的技術人員是固定成本，如果公司規模擴張的話需要更多這樣專業的技術人員，龐大的開支制約了公司的發展前景，後來這樣的商業模式逐漸改變，將金蝶軟體安裝製成光碟則不需要技術人員上門安裝，只需要配備簡單的說明書即可，金蝶公司的人力成本大大降低。

如果現在還有公司模仿當時金蝶公司的商業模式能成功嗎？顯然是不可能的，因為時代在變，商業模式也必須不斷改變，從開創汽車共享商業模式的滴滴出行，到開創共享單車商業模式的摩拜和ofo，不難發現，現在的創業公司要想成功必須走別人沒有走過的商業模式，即使是微創新也好，只要有不同於別人的核心市場競爭力，依舊會贏得資本的青睞。

那麼，創業公司如何來設計自己的商業模式呢？商業模式設計的核心就是資源有效整合，它包含五個要素：1.盈利2.自我保護3.能自啟動4.可調整5.財務退出策略，從這五個要素去思考商業模式經營的銷售模式－運營模式－資本模式，如何將這三種經營模式有效的形成一個閉環是我們需要去深挖和理解的。

比如，我的產品如何讓顧客重複購買？我的核心競爭力在哪裡，如何將我的核心競爭力優勢發揮到最大？我的商業模式盈利周期大概是多長？如果現有的商業模式效果不佳是否可以隨時調整？如何為顧客提供最大程度的價值創新？如何創造新的產品附加值滿足顧客的長尾需求等等，這些問題都是創業公司在做商業計劃書之前需要想好的，因為商業模式解決的是企業基本的生存問題。

所以，在注重商業模式創新的今天，好的商業模式必須是能夠靈活應變的，創業公司的商業模式是需要理論結合實際反覆推敲的，優秀的創業團隊在企業發展的不同階段都需要不斷在原有的商業模式上加以創新。

其實最原始最常見最可能的就是廣告，對於網站流量是根本