如何評價華為？

我對華為的傳奇比較崇拜，它也是當下大學生比較青睞的僱主。說下華為和別的同行有哪些不同？尤其是對華為比較了解的說說他們的模式，技術，工作氣氛，人才觀，未來規劃與潛力等等吧。華為的成功依賴於什麼，中國什麼時候出現第二個華為？

希望比較了解華為的人來解答。

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在華為呆了5年，做過研發，也做過海外產品銷售，回答一下這個問題。

華為目前來看是一家成功走出去了的中國公司，有其優點也有有其缺點。

先說優點：

1. 有完整的產品開發流程，研發出來的產品是可用的；

2. 價格有競爭力（以前便宜很多，現在比思科、愛立信略微便宜一些）；

3. 服務態度好，產品有問題馬上解決（不怕加班），先治標，再討論治本；

4. 一線驅動型公司，市場部地位較高，客戶投訴到高層領導後響應非常快。

我認為這些優點是華為走得出去，客戶認可買單的原因。

再說缺點：

1. 大公司(15萬人)，流程複雜，部門牆很厚，效率低，幹活累；

2. 員工無歸屬感：華為有許多降成本的政策，會讓員工覺得很不爽：

沒有年假；

每個月的最後一個周六例行加班，本來是發雙倍工資的，現在請假先抵消這個加班費，相當於請假扣雙倍工資；

加班到晚上9點有幾塊錢的夜宵補助，但要月初自己填申請，抄送給領導，3天忘記申請就沒有了；

坐公司班車要收費；

遲到1分鐘扣半天工資；

出差遇到大於2天的假期，沒有出差補助；

把工作地在深圳的員工搬到上海去，幾乎不給出差補助，美其名曰：異地研發。想回深圳遙遙無期；

海外常駐員工比出差員工每個月多一萬塊錢，導致了許多長期出差的員工；

住房工積金繳存比例低，員工繳稅很多；

3. 許多人反映招聘是崗位A，進來乾的是崗位B，完全不對口；

4. 換崗比離職難；

5. 離職比離婚難；

6. 固定薪酬偏低，獎金、股票分紅佔比高，基層主管話語權很大，員工長期逆來順受（為了年底不被和諧）。

再說點優點吧：

1. 員工離職有N+1個月的工資補償，自己離職的也有；

2. 績效評價相對公平（不是100%公平，雖然也有很多人不滿意，但真正卓越的人還是蓋不住的）；

3. 活多，學到東西多：研發要寫很多代碼，銷售部要打很多項目。只要有心，大公司也能學到許多東西；

4. 給員工買商業保險；

5. 提前發工資：每月15號就發當月工資，從不拖欠。

不要妖魔化，看到缺點也要看到優點。

華為有很多庸人，甚至也有笨蛋，但也要看到，裡面也有許多非常優秀的人，許多踏踏實實把事情做好的人。

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看了一樓及回復有點話想說。

存在皆合理，華為是國內最優秀的企業，可能都沒有之一。單純從企業角度來看，我想請問，哪個企業的生存和壯大不是沾滿了普通員工和相關勞動者的血腥？看得見和看不見而已。谷歌、cisco也許沒有血汗工廠，但是他們哪個不是利用自己優勢地位碾壓後來者，這本來就是市場經濟，殘酷但是真實。

一樓說的甲方和乙方的關係？甲方和乙方本來就是對立的關係，高度的市場競爭環境下的必然結果，蘋果讓富士康代工才多少錢一台？市場有自己的規則，和諧又健康是不可能的事情。

再從員工角度來看，這絕對不是一家好公司，但是絕對是一家付出回報可預期的公司，選擇權完全在自己。不喜歡大可以無視，這只是一個選擇的機會。

中國短時間出不了google，也不出了cisco，非要拿這個去比其實很沒意思，一個人均收入不及人家1/30的國家本來就不再一個軌道里。

一樓回復裡面滿嘴的資質平庸者的高端自豪感真讓人感覺。。。呵呵呵

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吐槽了一堆，沒有能夠解決題主的問題，所以補充一點自己的理解和見聞。

Q：說下華為和別的同行有哪些不同？

A：華為現在主營的業務有三塊，運營商、企業網、終端三個BG所面臨的同行競爭對手都大不相同，這裡只談談傳統運營商這一塊。運營商業務裡面競爭的現在也只剩下諾西（沒有西）、愛立信、思科、中興、阿朗等巨頭，說差別，每個企業都有自己獨有的企業文化和內涵，細細比較也沒有意義，只說最顯著的差異。

首先是華為與愛立信、思科等外企的不同，我認為華為與他們的最大不同就是華為背靠高速發展的中國，擁有源源不斷、長期並且成本只有國外幾分之一甚至十幾分之一的智力資源，不管是從前、現在還是很長一段時間的未來這都是華為相對於愛立信們的一大優勢，在市場競爭的跟隨期和並行期都是一項巨大的優勢。

再談華為與中興、烽火之類的國內企業，華為最大的不同就是華為有一個頂尖的戰略家作為這艘大船的船長，在行業幾次的重大變革中華為幾乎都沒有犯太大錯誤；在分錢這個最容易導致企業內部垮塌的問題上任總也做出了非常高瞻遠矚的決定，痛快乾活痛快分錢幾乎成為了華為的核心競爭力。

Q：說說他們的模式，技術，工作氣氛，人才觀，未來規劃與潛力等等吧。

這個命題太大了，華為是一家15萬人的企業，而且是一家最國際化的中國企業（可能沒有之一）,華為的管理模式基本參考了IBM等西方當時領先的管理模式，保持了每隔幾年就進行管理架構的調整以不斷適應新的市場挑戰，任總本人對管理也非常之看中，前段時間的『藍血十傑』評選可見一斑。不可否認華為有大公司病，流程繁瑣、部門牆高聳等問題，這也是華為進步和發展的方向，能力有限不再展開。

技術。華為從根本上來講是一家以技術為核心競爭力，完完全全的工程師公司，在所有通信相關的細分領域幾乎都有不錯的表現。例如，無線通信只落後於愛立信為第二，數據通信只落後于思科為第二，光通信第一，IC設計特別是通信相關的部分也具備了領先實力。當這些細分領域的實力互相疊加後會發現華為是一家觸角延伸至幾乎通信所有領域的巨無霸，從技術綜合實力而言第一併不為過。

工作氛圍和人才觀。華為很大，粗略的談工作氛圍和人才觀很不負責任，網上太多的謾罵和非理性思維。從個人理解，華為基本還是一個有多少付出有多少回報的公司，華為員工的主要構成也是以普通無關係無背景的家庭出身為主，這樣出身的員工基本只能依靠自身的努力和拼搏在大城市立足。華為的工作氛圍緊張、投入，一切都以客戶需求為第一，執行力很高，部門內部的工作基本也很少出現推諉和扯皮的現象，員工長期需要保持前進的心態，不能懈怠。所以華為工作很忙、很累，但是比起公司爬坡階段現在的已經好很多，當然相比較外企強度還是很大，這是一個選擇問題，畢竟最近的外企呵呵了，太輕鬆不一定是好事。總而言之，華為需要的人和需要華為的人是相匹配的，也有太多曾經的華為人需要感謝華為，畢竟拚命加班但是認真發錢的資本家都都算是良心資本家么不是，事情還是很要客觀的看。

Q：華為的成功依賴於什麼，中國什麼時候出現第二個華為？

成功依賴什麼？從我個人理解而言是兩點，上面也提過，第一就是時勢，華為趕上了行業大發展的機遇，背靠了全世界最大的市場和最豐富的廉價智力資源；第二就是領導者的戰略眼光，以技術為本，重管理，用蛋糕捆綁了員工為之努力奮鬥。

第二個華為，我覺得時勢造英雄，國家的發展形勢在這裡，出現越來越多成功的中國跨國企業幾乎只是時間問題，但是能否出現華為這樣體量的公司難說（壟斷國企不提也罷），畢竟水深才能出大魚，電信行業這樣大的蛋糕的行業不多

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呵呵

一個十幾萬人的公司，到處可見大企業病，到處可見規範的流程， 到處可見被拍死的好點子 ，到處可見世界級的創新，到處可見被瘋狂加班的苦逼，到處可見基層員工開BBA買學區房，到處可見傻逼領導，到處可見牛逼同事……華為hr呢，只會告訴你偶數項，噴子呢，只會告訴你奇數項。就算你進到圍城，待上十年，會挖掘出越來越多的奇數項，也會發現越來越多的偶數項

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移動化還是寬頻化？結合任正非《進攻是最好的防禦》講話，說說我對寬頻和4G牌照的理解：

未來的通信發展不外乎兩個方向，一個是「寬頻的移動化」，一個是「移動的寬頻化」。到底去往哪個方向，一直存在著爭議。其實背後暗含的還是運營商、通信設備商之間的利益競爭。

1、寬頻移動化：是指把有線寬頻業務朝移動化的方向演進，以方便人們隨時隨地的使用。就目前來講主流的應用方式有兩個：一是，基於用戶自行購置的無線路由器（這是主流）；二是，由運營商投資的無線路由器，即，wlan業務。（事實證明行不通。勇敢的山東移動給全世界通信行業上了一課。以整個山東移動做試驗田，只證明了一件事，那就是「以運營商為主導的「寬頻移動化」，是行不通的」。當然我相信相關領導在此事一開始的時候，定位絕對沒有這麼高：充其量只是想「打打擦邊球」、順便賭一把「政績」。

2、移動寬頻化是指：通過提高移動業務的數據帶寬，使人們獲得更快的網路服務。具體來講就是4G。

之所以怎麼發展都一定要以移動為前提，是因為終端的發展方向是移動化的。包括現在已經很普及的筆記本電腦、PDA等等。特別是在未來——因為沒有哪部科幻片里的智能機器人，是拖著網線的。

任正非在《進攻就是最好防禦》講話中說道：「競爭到底是從室內走向室外，還是從室外走向室內…」「美國執意WIFI全頻率開放是為了從內往外攻….，愛立信只能選擇從外往內攻」，其實說的就是「寬頻移動化，還是移動寬頻化」的問題。而這個方向的判斷，對華為這樣的設備製造商來講是一個關乎生死的問題。

當然，同樣的問題對運營商來講也是存在的，只是並不關乎生死而已。因為就目前來講，隨著移動寬頻牌照的發放和4G上馬，國內各大運營商全業務運營已是一個大趨勢。無論走哪條路，各大運營商都不害怕。

不管是可以把專線、甚至是普通寬頻轉化成lte信號，以方便lte手機上網的「微基站」（任說的：超市可購，用戶自行開通）；還是拿MIFI和CPE在已經覆蓋Lte信號卻沒有lte終端的時候，轉成WLAN信號，其實都有點掛羊頭賣狗肉的意思。

當然，中國移動現在做MIFI和CPE這種掛羊頭賣狗肉的事情，也是迫不得已。畢竟現在LTE終端還太少，但幾乎所有手機都能用WLAN。——否則4G那麼高的帶寬，先建好了再坐等終端普及也實在是太浪費了。

而無論走哪條路，用戶要麼依託運營商的有線寬頻走向「寬頻移動化（即，從室內走向室外）」；要麼依託運營商的3G、4G走「移動寬頻化（即，從室外走向室內）」之路。怎麼演進對運營商來講，真的不那麼重要。

那麼未來的方向到底是怎麼樣的？結合《進攻防守》講話來看，雖然任正非自稱「沒人知道」。但從其之後的談話內容來看，實際上他是知道的，最起碼最近幾年的內的方向是明確的。

這個方向就是「有線寬頻+無線路由器」。

說白了，今後各大運營商就是Pk寬頻。誰的寬頻更穩定、帶寬更高，誰就會立於不敗之地。——而4G，更多的只是一個噱頭而已！

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離職到創業，漸漸感受到華為的強大。它雖然有很多地方不盡人意，但它有著更多的優點。

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首先我覺得對於一些家境不好的年輕人而言，華為是讓你在外站穩腳跟的一份工作。我認識很多的華為人，幾乎都是農村或者鄉鎮出生，理工科畢業，雖然加班比較多，但是終有付出才有回報。大部分的華為人有著農村人的一些特點，小心翼翼，節儉，工作努力，吃苦耐勞，一絲不苟的執行任務。當然也會有不善交際，不會打扮這些毛病。但是對於研發而言，這些貌似都算不上毛病。我想每個公司都會喜歡使用這種員工。

華為提倡奮鬥，加班是免不了的。有些剛進來的不知道底細的家境比較好的人，很快也會在這種高強度高節奏的壓力下換工作。華為奉行大浪淘沙，進華為門檻很低，名校生是不會來的，華為offer只是用來保底，中等學校有能力的也是不會來的，華為經常跟富士康對比，聽人這樣說過：富士康是專科生的華為，華為是本科生的富士康。華為每年招的人很多，走的也很多，這就像大浪淘沙，淘汰那些不認同華為價值觀的人，不適合華為企業氛圍的人(你也可以認為淘汰不能加班的人)，我們研究所所長就說過留下的都是精英。華為是整個中國的縮影，在外以驚人的速度擴張，在內是壓榨員工的勞動力。這種模式是好是壞見仁見智，我倒是覺得利大於弊，就像富士康一樣，不想加班出去就是了，外面有的是人想進去。

華為的價值在於給了廣大中端人才一個機會，對於我等學渣，去不了微軟谷歌，百度騰訊大概也進不去，又不甘心像大部分培訓機構批量出來的計算機人才一樣去流水線組裝代碼，華為提供了一個不錯的薪資以及上升的空間，還能自我提升。

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或者看人更精準。

至少華為給了女性更多的空間，女性可能因此忙碌，幸運的是不會因此受到過多歧視→_→

華為妹紙的故事視頻

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華為的好的地方，為國家做的各種貢獻，不說也跑不掉，略。

我只說個人對華為的最大負面感受：華為是我從業十多年來知道的唯一一間，唯一一間，業內各個IT廠商（包括IBMHPSUNOracleEMCHDSCiscoDell等等等）對之都有比較大意見的甲方。有天這堆公司之一的北京總部HR給我電話，說有個國內Architect的位置要找人，我習慣上聊了幾句，後來知道原來是看華為，我說基本不考慮了。HR問有人推薦嗎，我說這個甲方不太好意思推薦。HR很苦惱的問我：為什麼你們個個都這個反應？華為會吃人嗎？

在我眼中，華為就是中國的縮影：

a) 最大限度地壓榨內外部勞力。

b) 有的做法略沒道德，比如抄襲思科，打港辦等。

c) 有錢有大單，但得不到上下游廠商的尊重。

狼性不是不好，但事實上現在統治世界的是人，我更喜歡人性。

避免不必要的麻煩，可恥的匿了。

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看到這個提問,實在忍不住回復了一下,在華為工作了數年,我也無法說我了解這家公司,甚至也無法理解華為能成功壯大的緣由(我個人的學識,眼界上的界限也無法做到這一點),所以無法去評價華為.

如果只談工作中的體會,到是能回答部分,希望能解答你的疑惑:

技術: 我主要從事數通產品服務,公司在這塊上稱不上領先(公司也沒有興趣去領先),有些產品離思科還有數年的差距,所以華為招聘的數通工程師的時候基本要求有思科認證(應屆生應該不需要), 另外看到之前有人說道抄襲,這個是智者見智的問題了,老外公司抄襲華為產品的情況也有出現,這個很難去熟對熟錯,都是利益驅使.所以在華為這些年學到的東西只能說是強化了我對已知知識的鞏固,並沒有涉及到超出範圍的部分.

英語變好了一些,但要進一個台階還是需要去背單詞,增加辭彙,所謂的在英語環境里就能自動提高語言水平就是扯蛋,大學六級不過,讓你在美國英國呆數年,不去背單詞,學語法,練寫作,六級還是會掛.

工作氣氛: 總的來說華為海外的管理方式要比國內舒坦,比如上班不用刷卡,工作時間彈性等.

待遇: 待遇上比頂級外企同職位要相對低一點 (03年以後進華為的人就不要期待股票了)

晉陞空間: 銷售&>研發&>服務 （收入指數，壓力，跟晉陞空間一致）

在華為有條真理: 越是欠發達,艱苦的地區晉陞空間越大,有得必須有舍。

公司目前已經很大了,要倒閉或者要爆發性增長都是不現實的,當前處於一個穩定的發展階段,新進員工不可能享受到老員工在公司爆發性增長的階段時得到的福利,需要調整心態.

最後,相當長的一段時間內,中國不會出現第二個華為, 因為 1. 大時代已過去 2.會被各個同行扼殺在搖籃內.

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有錢不是任性，有錢的人姓任

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成功源於全球通信市場的剛需，企業技術創新道路的選擇，不做賣貨郎的定位，良好的績效激勵措施，中國大學潮產生的優秀相對低價的技術人才。最重要的是狼一樣的執行力！！！

潛力嘛，全球運營商市場趨於平緩，但是華為已成為第二大設備商，加上不斷強化不斷優化的解決方案，還是可以保持穩定的發展與盈利，終端需求勢頭很猛，余承東執行力強，但是產業鏈明顯不如三星，需要進一步加強。企業業務龐大的市場，就看怎麼與思科、華三等企業競爭了。未來幾十年華為有市場可以做，就是企業BG與消費BG的發展了。第二個華為？不如看看騰訊，微信正幫助騰訊走向國際化。在當今中西文化不斷交融的狀態下還是可以橫向比較的。兩家都是很牛逼的公司。

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去華為坂田基地面試過三次，從此再也不想去了，感覺進去後很壓抑，什麼半軍事化管理，說的好聽點是狼性，不好聽點就是壓榨員工，跟中國30年來的發展一樣，都是靠剝削壓榨換來的，即使再有錢又怎樣，沒有對人的基本的尊重，遲早是反人類的。

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作為今年離職的前華為員工，我認同4樓駱小妍的說法。

像我們這個項目組，去年連續7個月的每個周六加班，但不給加班費，只能自己組裡換請假用。所以加班在華為是從上到下的一個潛規則要求，屬於溫柔的一刀。因為不加班會被領導請去和咖啡的。而且自從「奮鬥著協議」以後，員工被要放棄帶薪年假，放棄一部分加班費（指的是項目組自行要求加班的那部分），不簽協議的員工也會被老大約談的。當然，從公司角度說，上面當然希望大家都奮鬥。

像駱同學的父親這一代老華為，幾千工號的人，對公司的認同感是最強的，因為那個時候任正非老闆也確實跟基層員工走得比較近，很多人性化的東西也更直接，到了現在公司做到15萬員工的規模，一是人性化的代價很大，公司不願意也沒那個穩定的能力承擔，二是公司高層已經對基層員工的痛苦視而不見了。因此積重難返，改變很難。

「換工號」這個事情，應該說起因就是2008年附近，國家頒布了新《勞動法》，要求企業對服務了8年以上的老員工施行終身聘用制。這個對華為來說是一個不利的信號，因為華為一貫風格是用錢來解決一切人性化不足的問題。一旦員工終身聘用，出現了養老不幹活、消極怠工的情況時，公司又不能對其解聘，這是公司不願意看到的。所以，現在對換工號的方案就是，每到8年工齡，給予一部分經濟補償。最近有傳聞，這個補償會逐漸減少，最終取消。

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基本每天加班，沒有一個周末能雙休。能堅持下來的大多數都是來自很窮苦山區的孩子。

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從國家和民族的角度講，華為是國人的驕傲，讓思科如坐針氈，讓世界刮目相看

從程序員的角度而言，華為是全國最血腥的血汗工廠，在國際上不斷擴大份額靠的就是便宜（也就是壓榨勞動力），如果身體條件不是很好的話慎去。

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每個人眼中看到的華為都是不一樣的，看你是什麼身份，抱著什麼心態，我們不能代替你認識華為。對我來說，他給中國眾多迷茫的大學生提供了一個方向，一個機會，在這裡你不需要拼爹，你的努力會得到回報。那些整天怨爹不富，怨國不公，看到別人在奮鬥非要說是被壓榨的人，我只能說抱歉你就怨一輩子去吧。

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華為是一座城，外面的人想進去，裡面的人想出來。

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在華為工作馬上三年！壓力挺大的！

佩服我司的文化！工作時吵得面紅耳赤，指指點點！下了班我們照樣是朋友！

平台很大，資源說緊張也不緊張，只要你肯搶肯爭，肯起早貪黑，還是搞得定！雖然一整套開發流程走起來要好久，但是只要催的緊，不要臉，一切流程統統加速！

同事多數都很熱情，基本求助都會有人幫忙！

學習資料很齊全，公司網站都可以下載！對於應屆生還是不錯的選擇！

分工比較細化，每個人的工作都是可以勝任的！只是會很忙很忙...默認周一周二周四晚上加班....真的是挺累的...

在華為一個給力的項目經理和SE至關重要！如果這兩個位置被SB佔據，只能說整個項目組倒了大霉了……所有人都累的喘不過氣.....

好啦！大體來講這裡還是不錯的，雖然事實上我乾的也很鬧心.....

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答了半天，遞交失敗了，截圖了，想哭!白打那麼久了

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十三年歲月滄桑，華為從一個普通的民營企業成為世界通信業巨頭，從「小帳篷」一步步走到「國家宮」，造就了一個中國企業的崛起神話。

最近去參加了在巴塞羅那舉辦的第十六屆世界通信展。展會上我看到了最新的技術、設備和模式，也感受到中國企業在世界上的位置。一些小企業也參加了這次的展會，但其中最引人矚目的是華為公司，華為的展台有6000平方米，而很多其他公司的展台只有一二百平方米，所以華為是這次通信展當之無愧的主角。

我從華為的展台上走出去，去看了看國內其他公司的展台，在我心目中國內有些企業的數量級跟華為差不多，但是他們展台的規模和華為的展台比起來差距非常大。而且更重要的是在華為的展台上我能感受到華為在整個業界展現出來的一種自信和格局。

相較於華為的自信和格局，很多其他公司的展台上，產品和工作人員的精神氣質都讓我有一種黯淡的感覺。這種黯淡是一種尷尬，是在世界舞台上亮相的時候卻拿不出像樣的產品而捉襟見肘的尷尬。

但是如果把時間往前推10-15年，通信業格局並不是這樣的。現在黯然失色的企業那個時候卻是無限風光，佔據著行業的顯赫位置。今年它們依然出現在會場之上，但是在新的遊戲規則中卻逐漸地變得無關緊要了。

我經常說七年是一個企業的生長周期，七年的時光足以讓一個行業地位顯赫的公司變得無關緊要，甚至是完全消失。我在這個展會上尋找很多曾經品牌非常響亮的公司，但是很多公司不見蹤跡。有的公司還在，比如說諾基亞，但是也已經完全不是記憶中那個輝煌氣派的諾基亞了。

做這樣的對比時我們往往會感慨，但是也可以反過來想，像華為這樣的企業十幾年前是什麼樣子?就在這個展會上，華為終端的總裁余承東給我講了他們第一次參加世界通訊展的情景。

從小帳篷到國家宮

那是在2003年，當時展會的舉辦地在戛納。後來因為通訊產業越來越繁榮，展會規模越來越大，展會舉辦地就從戛納轉移到巴塞羅那。十三年前，華為開拓海外市場非常的艱難，據余承東講，有的季度顆粒無收，那個時候華為生產的設備送給歐洲的電信運營商，對方都不要。因為通訊設備要求高度穩定性，一旦設備出現問題，負面影響非常的大，所以通訊廠商對設備提供商的要求非常挑剔。

一個偶然的機會華為得知戛納有一個世界通信展，覺得是一個展示產品的絕好機會，就興沖沖地去參加了。然而展會主辦方根本沒聽過有一家叫華為的企業，而且這個企業來自於中國，當時的中國製造給人一種非常糟糕的印象：低價、劣質、不可靠。再加之主會場的展位已滿，所以華為最後的展台被安排在展會之外的一個臨時搭建的帳篷里，而且這個展台只有二三十平方米。

好不容易有了自己的展位，但是最尷尬的事情出現了：沒有一個客戶光臨。因為客戶沒有任何一個理由去光顧一家在主展館之外的一家不知名的中國企業的展台，所以當時身處展會的華為員工的內心煎熬是可想而知的。

而今天在巴塞羅那通訊展上的華為成了真正的展會主角。華為從最初只擁有在帳篷里二三十平方米展位的小公司搖身一變，成了今天在主展館裡擁有六千平方米展台的行業巨頭，這種變化可謂是天淵之別。今天的華為早已不是一家普通的中國民營企業。無論在銷售額上還是在品牌領導力上華為都已經成為了行業舉足輕重的巨頭。2016年他們的銷售目標是818億美金，這個數字超過了BAT三家互聯網公司的收入總和。

我感觸最深的是華為在展會之後舉辦的「華為之夜」，當白天的展覽結束後，華為會把自己的客戶召集起來溝通聯誼，一年一度的聚會，很多廠商都很重視。由於華為有五千個來自各國的電信運營商客戶，所以他們用兩個晚上在巴塞羅那國家宮舉辦「華為之夜」這樣一個大型的聯誼會。

巴塞羅那的國家宮是巴塞羅那舉辦世界博覽會的主會場。它的中心有一個高大雄偉的穹頂，像一個巨大的帳篷。當我進入會場的時候看到2500名不同膚色的華為客戶在這裡聚會時，才恍然意識到華為如今已經是一家真正的國際化公司。

「華為之夜」的主要活動是晚宴和演出，演出分三個舞台，壓軸節目是世界最著名的盲人歌唱家波切利的演唱，唱的非常之好。當時我坐在任正非總裁的附近，看著他很淡定和客戶聊天，我不知道他是否想起十三年前在戛納的帳篷里，尷尬的等待著第一個客戶光臨的情景。十三年不算長，但是在這十三年里華為發生了翻天覆地的變化。

這個變化的動力來自哪裡？十三年前一些跟華為處於同等重量級的，甚至比華為的規模和品牌知名度還要高的一些同行業企業，相較於華為今天的產品和品牌知名度都變得越來越黯淡。這種反差究竟是什麼原因導致的？

按照「常識」首先想到的是技術和產業的趨勢，是企業是否是颱風口的豬，我們對這樣的言論也非常的熟悉。但是有不少企業跟華為是處於同樣的市場之下、同樣的行業位置，各方面都相似，為什麼今天的狀態的差別會如此之大？華為的獨特之處到底在哪裡？

而且華為所處的通訊行業是一個技術密集度非常高、競爭極其激烈的行業，歐美的巨頭已經在這個行業里佔據了壟斷的位置。華為在這種嚴苛的競爭環境之下取得如今的行業地位，不得不說是一個奇蹟。

信仰是在你看不見整段樓梯時就踏出第一步。華為的幸或不幸都在於沒踏上機會主義的扶手電筒梯，而是踏上了一條非常難走的「樓梯」，甚至經常是一邊爬一邊打造「樓梯」。以奮鬥者為本，以客戶為中心，永遠保持創業的狀態——這些「套話」就是華為成功的「秘訣」。

華為造就了一個商業奇蹟。這個奇蹟太過於不可思議，並且華為不是一家上市公司，所以外界對華為總是有各種各樣的猜測，覺得這家地處深圳的公司一定有什麼秘籍，是憑著獨特的法門才脫穎而出，成為今天全世界通訊業的巨頭。

但是通過這幾天我跟華為高管和普通員工的接觸，我越來越強烈地認識到，華為其實是一家沒有秘籍的企業，是一家非常簡單的企業。

以客戶為中心，以奮鬥者為本

華為遵循的方法非常的簡單：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。這是我們在很多地方都聽能到的「套話」。但是借用一句禪宗的話說，這些方法是「三歲孩兒雖道得，八十老翁卻行不得」，就是這些我們耳熟能詳卻很難身體力行的「套話」成就了今天的華為。

華為的總裁任正非就是華為這些「套話」的制定者和第一個執行者。這次難得聽他用一個半小時講華為的經營哲學。我感受到他是一個既強硬相當無我、把自己放得很低的人。做到「強硬」需要勇氣，但要做到不強硬更需要勇氣。在生活中我們不難發現，很多氣勢洶洶的人在內心其實是一個懦夫，而樂於示弱、樂於自黑的人，反而是真正內心強大的勇者。

任正非曾這樣描述自己：「我什麼都不懂，我就是一個既不懂技術，也不懂管理，只不過是能夠把大家聚在一起來做點事的一個穿著皺巴巴的衣服的平庸老頭。」

1993年，任正非這樣評價友商和華為：方正是一家有技術沒管理的公司，聯想是一家有管理有技術的公司，而華為，是一家既沒技術又沒管理的公司。正是因為這種難得的清醒和自我省思的勇氣，華為才得以成為一家世所公認的既有技術又有管理的世界級企業。

這次，任正非笑著講到了一段軼事。有一次，肖鋼（時任中銀董事長）帶著一群人到華為來參觀訪問，任正非和肖鋼面對面坐著交談，坐在他旁邊的是徐直軍（華為副董事長，輪值CEO）。任對肖談到了華為正在實施的IPD（集成產品開發，Integrated Product Development, 簡稱IPD） ，徐笑著對肖說，「其實我們老闆並不懂什麼是IPD，他只知道這三個英文字母。」肖鋼帶著好幾個人，徐直軍這樣說讓他們看吃驚，心裡一定在想，下屬怎麼能這樣說老闆？更讓他們吃驚的是身為老闆的任正非聽到徐這樣說還笑著說：「本來就不懂，本來也不歸我管嘛。」

華為很優秀，也很難學。對許多公司老闆來說，學華為首先遇到的坎就有兩個：一是老闆只持有公司1.2%的有份，二是敢於當在外人和下屬的面說「我不懂」。從《優秀到卓越》的作者柯林斯說過，衡量一個卓越領導人有一個看起來微不足道的標準：是否敢於對下屬說「這個我不懂」。任正非就是這樣一個做事強硬，但在對具體的市場、技術、產業趨勢的判斷上悉心聽取一線工作人員意見的領導。

正是在這種以奮鬥者為本、以客戶為中心企業文化下，像余承東這樣看上去毛病不少的人在華為能夠得到重用。余承東這個人不像我們熟悉的企業高管，他有一個外號叫余大嘴，口無遮攔，比如說華為筆記本的新聞發布會上他說：「我們華為不做就不做，要做就做老大。」正式的產品還沒推向市場，就先把行業老大都得罪了。而且在海外開拓市場的時候，他負責的項目也遇到過顆粒無收的情況，他就是這樣一個老惹麻煩、老犯錯誤的人。那天，在與他交談的時候，我說一句：「你只有在華為能夠活下來。在其他公司早把你給幹掉了。」為什麼他能在華為活下來？原因很簡單，他是奮鬥者，他在具體的工作中始終以客戶為中心。

舉個例子，當時他們在歐洲推廣3G業務時候，他就把運營商拉到他們的基站問他們：「什麼是他們最煩心、最頭疼的事情?說出來我可以幫你解決。」

其實他對客戶拍胸脯的時候，心裡並沒有太大的底。但是那些老牌的通信業巨頭是不可能到現場去跟運營商一起解決問題的。他們的地位很穩固，利潤很好，他們向市場推出的產品是一個標準化的產品，絕不會跟客戶承諾額外的功能。只有像華為這種剛剛起步，用的又是余承東這樣一種不規矩、不按套路出牌，路子很野的人，才敢去和客戶拍胸脯。

但是這種拍胸脯並不是在吹牛。因為余承東清楚，有些技術問題並不是不能實現，而是老牌的通訊業巨頭，每一個階段的產品都要把錢完全賺足，在沒賺足之前是不會把新的技術拿出來的。他們這樣賣產品就可以過的很不錯，他們用不著去想客戶在使用產品的時候實際面對的問題。

而對於華為這種公司，他要的不是賺更多的錢，而是要在競爭非常激烈的通訊市場上立足，能拿下單子就是勝利。所以華為的員工會很認真很細緻地思考行業巨頭們不會去想的問題，並且憑著自己的直覺向客戶拍胸脯，拍完胸脯回去倒逼自己去找解決方案，結果拿出的方案在技術上比像愛立信這種老牌廠商領先了一年半到三年的時間。

在縫隙中攪局

這是一種為一條命在跑，而不是為一頓午餐在跑的生存狀態，華為在這種生存狀態下做出了一些正規廠商做不出的東西，在歐洲市場上實現了從無人問津到門庭若市的逆襲，實現了從零到一的突破。

要實現這種從零到一的突破，必須從最困難的事情入手，有點異想天開的去做市場、做產品，特別是在競爭極其激烈、壁壘森嚴的歐洲。

但是正如索羅斯所言：「任何一個看似完備的系統里都有一個平常人發現不了的漏洞。」如果一個企業能發現這個漏洞，能從這個縫隙中進去，那就不是一個普通的競爭了，而是一種顛覆、破壞和攪局。

所以過去十年，華為在歐洲市場上從一個被老牌廠商完全不放在眼裡的、被排斥在遊戲規則之外的弱勢玩家，抓住一個縫隙頑強地擠了進來。而且在進來之後，華為並沒有按照既有的規則跟其他對手競爭，而是創造了一種新的遊戲規則。

做困難的事也許更容易

華為在歐洲市場的成功再次證明了彼得·蒂爾在《從零到一》這本書里提出的一個觀點的正確性：做困難的事情也許更容易。到底是要獲得10%的優勢還是獲得10倍的優勢？這兩種思路本身決定了你的做法。

謀求10%的優勢，本身就是一種存量思維。或是降低成本，或是提高性能。但是降低成本可能最終會降無可降，因為通過降低成本而產生的利潤就像擰毛巾一樣，越擰花的力氣越多，擰出來的水卻越來越少。選擇獲得10%的優勢就是選擇了一條常規路，這條路表面上很容易，實際上卻越走越難。

而選擇提高10倍，就意味著從起點上決定了你不可能走常規的路徑，也就逼迫自己選擇了一條沒人走過的道路，在這條道路上你有機會發現被常識忽略的漏洞，你就有機會攪局，創造一種新的遊戲規則。

所以做困難的事情也許更容易，這是華為的成功給予我的最直觀的感受。相比之下，中國很多當時和華為差不多，甚至比華為還要風光的企業，他們選擇的路徑無一例外都是一條相對容易走的、機會主義的道路，看到有一點點賺錢的機會就蜂擁而上。比如說在2003年，通訊設備企業都面臨一個選擇:去做很容易賺到錢的事還是去做那些不能馬上賺到錢但是必須要做的事。簡單的說，就是選擇小靈通還是選擇3G？

3G代表未來的技術，而小靈通是一個過時的技術。但是在中國，小靈通這種過時的技術如果能找到一個空間是能賺到一點錢的，事實上有些企業在其中的確賺到了不少錢。當然這個技術在被引進的時候整個業界都知道它早已過時，但是很多企業還是把精力投入到小靈通里，當然也賺了不少錢。

華為選擇的是做3G，這看起來是一項「屠龍之技」，因為當時中國連相關的3G技術牌照都沒有開始頒發，在國內根本沒辦法投入實際的市場運營。面對這種行業形勢，華為只能被迫去開發海外市場。

但是跳過國內市場直接走向海外，這是一條匪夷所思的生存路徑。而事實上這條道路的確非常艱難。有的季度顆粒無收，在展會上沒有一個客戶光臨。但是正如馬丁路德金所言，信仰是在你看不見整段樓梯時就踏出第一步。而且一旦踏上這段樓梯，就意味著你是有希望上到另外一個行業階層去，你跟其他國內同類是不一樣的。

走一條未來正確的道路

華為由於其特殊的生存路徑造就了一個奇蹟，獲得了巨大的成功。相比之下，我國某些企業在經營的過程中由於自身的懶惰和膽怯容易去選擇某些捷徑，去選擇一種機會主義的生存方式，但是這些所謂的「機會」與「捷徑」會把你帶到一條沒法掉頭的低等級公路之上。

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