互聯網產品經理分析產品的思路是什麼？

01-01

創意點，成本，時間，周期，用戶，對手，預期。

這個，很明顯，不同產品最好思考方式不一樣

對於社區，遊戲，純工具類產品（搜狗輸入法，音樂類網站之類）

多考慮用戶使用場景（手機產品在地鐵里用有沒有信號啊？躺著用還是趴著用啊）

不同情況下用戶的心裡狀態和期待（剛進入社區的人什麼心理，剛發一條狀態的人什麼心理）

用戶價值空間（比其他同類產品更快速，更簡便，更節省用戶成本等等）

對於中間頁類型的產品，或者說導流量給其他資源類型的產品（比如去哪兒，58，團購）

多考慮商業模式，整合哪方面資源，是否在後端有足夠的資源掌控力，前端用戶流量的採購成本，規模化情況，中段產品每一階段的轉化率等等，一般實際工作能把一方面想的很深就很厲害。

對於活動運營類產品（魔圖的那個大咖秀，夫妻相什麼的）

多考慮傳播性，話題性，傳播渠道選擇，目標用戶對內容風格的消費偏好和分享偏好之類，對網感要求很高

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別扯淡【需求】啊，【痛點】啊這類概念界定模糊的東西，輸入法滿足啥需求了，不就是輸入么，再怎麼做不還是輸入么？談需求和痛點根本談不出產品改進來。倒都是扯淡的溫床

輸入法最核心的是首位候選上屏率，這個是用戶價值空間的核心（按2,3,4數字選擇有用戶成本）

神廟逃亡解決啥痛點了？不就是個自我挑戰的遊戲么？

對遊戲各階段用戶心理的刻畫和把控才是核心，找到爽感來源。

至於你要做一個機票網站，以上這些都不是核心，這個時候，流量，渠道，轉化率，資源掌控才是正經事。

我最常用的一套分析方法：nABC法。

Needs：需求

N1，用戶最基本需求是什麼？N2，市場有多大？N3，行業鏈如何構成？N4，行業發展趨勢如何？N5，擴充的需求有哪些？

Approach：解決方案

A1，解決方案如何構成？A2，需求優先順序如何定義？A3，技術可行性如何？A4，有無政策、法規風險？A5，版本如何規劃，發布路線圖如何定義？A6，各個版本的營銷思路如何？重心是什麼？

Benefits：盈利模式

B1，盈利模式如何？B2，盈利期望（時間、數目）B3，各版本的盈利預計，B4，投入產出評估；

Competition：競爭分析

C1，行業鏈的競爭，被替代可能性如何？C2，重點競爭對手有哪些？C3，各個階段，各個版本的目標競爭對手是誰？C4，各個階段對重點對手SWOT分析，USED策略

總結以上。

很多關鍵點樓里很多前輩幾年前就說過了，凡世間事大抵如此，過來補充幾點也是很惶恐的。

先定兩個前提：作為產品經理，和分析別人家的產品。

為什麼要分析別人家的產品，一是職業習慣，觀察一下行業變化，二是對研究產品這件事本身的興趣，就像從事這份工作也是因為興趣一樣，三是出於對這個世界新鮮事物的興趣。

0. 先說不要做什麼：

不要著眼於產品細節並且深究為什麼這麼做：有些可能是某些執念，有些可能是 pm 隨便寫的，有些可能是不可抗力，有些可能是隨機因素，總之不要在這種不影響大局的細節上浪費過多時間，容易過度解讀，被內部人貽笑大方。曾經收到過一份產品分析報告，把某個被公司戰略放棄、一年沒更新的 App，說成是特意不更新，為了讓產品形態保持穩定，培養用戶習慣，就像可口可樂的經典包裝一樣。

不要過多著眼於交互和視覺設計：說了是作為產品經理來看產品嘛，讓專業的人做專業的事，不要因為對自己本職工作缺少核心競爭力的焦慮而去越俎代庖賣弄自學成才的設計水平（這是一句又長又得罪人的話）。

不要有先入為主的偏見：先甭管這個產品是哪個 pm 操刀的，哪家公司發布的，哪家資本投錢的，不要一聽說《爵跡》是郭導的就打零分（應該打負分），也不要因為特別喜歡某個產品設計細節而一葉障目，拔高了對整個產品的評價。

1. 那我們看什麼：

1.1 看用戶價值：

這是最基本的，即這個產品是幹嘛的，目標用戶是什麼人，對他們有什麼用（行話叫痛點）。看著簡單，每句話可以細分出若干子問題，比如，滿足了這類用戶的什麼需求，這種需求滿足有沒有替代產品和方案，新產品在多大程度上更好地滿足了此需求……甚至，這貨是不是個偽需求，有它能陶冶情操沒它也一樣那種。

1.2 看數據：

估計一下產品核心數據的現狀和趨勢，可以找一些行業分析或者競品數據加以佐證。比如嘀嘀打車（當初是叫這名字）只能打計程車那會兒，有人通過計算北京有多少計程車、空車率多少、滴滴每單對乘客和司機的補貼多少、滴滴的融資和估值多少，得出結論，這是個無止境燒錢項目，只做計程車市場是不可能回本的，只能學Uber模式增加網約車。現在回頭看，是不是特別准。

1.3 看商業模式：

網傳這年頭有幾種經典商業模式：to B、to C、 to VC，翻譯過來即企業和廣告主買單、用戶買單、資本運作高級玩法。這些年逐漸明白一個樸素的道理：人在經濟行為中會保持最大的理性，所以to VC的套路也是一群聰明人摸索出來利益和效率最大化的模式，值得尊敬。

2. 怎麼看：

2.1 橫向比較：研究產品總是離不開與同類產品相比較的，從同類產品的差異點看各自主打哪個點，從其共同點窺視這段時間行業趨勢。2016年市面上各種直播App肯定值得做一番研究，但不是只有撞臉的產品才是競品。用不同方法解決了用戶同樣需求的產品也可以算是競品，因為他們在共同瓜分用戶有限的時間精力，好比微博和朋友圈，終有一戰。

2.2 縱向比較：也就是與該產品自身發展脈絡比較，看一個產品成長、成熟和轉型的過程。國內大部分 App 提交應用市場的更新記錄都會兢兢業業地記錄這一版更新了什麼功能，不像國外產品永遠是「Bugs fixed」，或者開除了Peter。

舉個栗子，拉勾 App 以前是個 C2C 式互聯網招聘平台，App 主要功能是查看崗位、投遞簡歷、查看反饋。最近底部 tab 多了「職言」，主推 PGC 加 UGC 內容，其 UGC 配套設施雖然嫩如萌芽，但其內容生產所需功能之齊全儼然一個小知乎，能讀、能寫、能按話題篩選，甚至用戶還有個單獨的 Profile 頁面。從用戶價值和產品估值方面考慮，斗膽猜測，這應該是拉勾在互聯網招聘市場佔據一定份額之後，想拓展更多用戶價值、爭取高級用戶、提供更多的招聘配套服務，同時增加產品估值的做法。

以上即 pm 群里提到一個新產品會討論的話題。也希望能為需要在投簡歷時正經分析產品的同學做參考，多看商業模式多研究數據，多看同一時期的市場競爭和縱向產品發展脈絡，不用再辛苦地還原產品交互跳轉圖了，真的。

3. 最後，怎麼分析自己家產品？

這種時候，你會得到更多內部數據，知道很多決策的真實原因（比如某些人的堅持或者某些人隨便拍的），也會有更明確的分析目的，分析結果也要落實到實際工作中，用於改進產品現狀，這就不是這種抽象的方法論就能說明白的了。再者，工作中真正要用到的技能，就像帶你理財帶你飛的那些乾貨文章一樣，網上白來的教程能信么。

衛哲的3+1思考法：

3：

需求是從哪裡來的？目標客戶是誰？

有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？

他們的痛是什麼？場景是什麼？（用產品之前/之後）

+1：

解決之後在網站數據上會有什麼表現？

這篇文章寫得實在好，就貼過來回答這個問題。 http://www.douban.com/group/topic/19005924/

鋪開來說可以寫很多，但關鍵就五步：

面向的用戶規模有多大

用戶使用這個產品的頻率是多少

用戶對這個產品的依賴程度有多強

然後根據產品設計反推其核心產品意圖，推導其產品定義

再根據得到的產品定義看它的設計中哪些是加分項、哪些是減分項。

頂樓的衛哲的方法不是很適用於互聯網, 例如觸摸手機, 這個需求緊迫嗎? 當然不緊迫,在nokia的塞班平台統治鍵盤的手機世界有誰會去用觸摸屏?

但是當觸摸手機出來以後一切都變了.

還有很多例子,例如很多軟體,沒出來之前肯定沒有需求,出來之後大家大呼感嘆原來還可以這麼用.

我覺得Facebook的工程師驅動文化是最值得推薦的, 只要有一個人認為覺得有用或一個小團體幾個人覺得有用,而且非常想把它做出來而且也可以做出來,即使是只滿足自己的需求,那麼就開始做吧. 所謂需求有多少,市場有多大,用戶有多少都是扯淡, 這裡引用 YY語音發展歷程，「原來送花都可以送出幾百萬」，什麼是商業模式？

請注意我們是做互聯網行業, 互聯網一個不變的方法論就是"變" 那麼創新是最重要的,只要是創新的就一定有市場(主要創新肯定是縱觀目前市場沒有的東西,不是微創新,更不是瞎創新,創新本質還是解決問題),而且市場用戶需求都是直接由發起方定義的, 不是用戶定義的. 引用魯迅一句話,世上本沒有路,走的人多了也就變成了路.

補充:

有時候市場分析,調研的結果完全是假象, 因為當你做市場分析時,你已經陷入了一個誤區, 就是你調查的東西是一個已經存在的市場範圍. 作為互聯網創新,市場其實就是0. 如果你調查的一個市場的結果越大,說明這個你要做的這個產品就是一個跟隨者的產品, 除非是大公司利用資源優勢, 否則作為跟隨者很難再有產品創新. 就像手機市場, 小米開始做了,大家覺得未來手機肯定會取代pc, 都開始做了,都是跟隨者, 反而美國又提出可穿戴的設備替代手機. 所以這個思維方式值得學習. 又比如evernote, 個人記事情這個市場, 已有的市場就是紙質筆記本和帖子市場, 如果你去調查這個市場份額肯定非常大,但這個和evernote電子記事市場完全不相干.很多人覺得沒找准需求, 我認為需求遍地都是,不是沒找准,而是你的團隊沒有做好而已. 在例如dropbox，已經有很多下載站和網盤了，為什麼需要同步雲軟體。實際上用戶需求沒什麼變化，市場也飽和了，只是你團隊能力做不好而已，而dropbox確能做好。

所以這裡面有個時間成本問題，如果的你產品開發速度需要一年，可能即使需求很大，你團隊也無法承受，如果有一個很快的開發團隊，可以短時間成本開發產品，就可以快速試錯，基本就是精益創業的理念。調查應該在已有產品實驗的基礎和數據反饋上，而不是傳統的前期市場調查。傳統的市場調查基本就是浪費時間。

作為大公司, 跟隨的戰略也許是比較穩妥的戰略. 但作為小公司, 跟隨的戰略基本很難生存. 至於如何看清,如何做好, 很多時候就是領導者的經驗與眼光, 也就是jobs說的 taste 我覺得經驗很重要, 縱觀pc, 互聯網發展史, 為什麼是蘋果這個個人電腦的公司發明了ipad平板, 而不是其他公司. 有時候多看看歷史趣味,業界八卦能更好加深對趨勢的判斷. 訓練判斷力 | 專欄

2015年再次補充

關於找准需求. 很多評論說上面的例子是沒有找准需求. 需求是可以找準的芸芸

我想說 ""找准需求" 本身就是偽命題. 市場調研,挖據需求本身就是一個成本很大的事情, 需求越細越細越准調研挖據成本越高. 不如直接開發試驗.

還有在舉個 "吃"的例子需求想要準確, 答案肯定宏觀. 無法細緻, 因為一個不準確的需求有可能就是一個藍海. "吃"是一個準確的需求, 番茄炒蛋和魚香肉絲和小籠包在沒有被發明以前, 就是一個不確定的菜的存在, 也許市場已經有該做法,但對於需求來說都是不準確的狀態, 但都是為了滿足 "吃", 而當這種菜一旦被確定,被研發出來, 準確的做法後, 就會出現一大堆馬後炮的廚師說,我做的就是魚香肉絲啊, 我才是找准需求的產品經理. 事實就是需求根本不是抄襲者能找準的, 說能找準的都是玄學.

而真正第一個提出概念並實踐的人才是創新該需求, 發明了魚香肉絲.開闢了藍海

優秀的，具有產品感覺的產品經理。會在第一時間內感覺到產品是否靠譜？這完全是感性的認知，第二步才會聚焦到幾個理性的點上，具體用方法來分析。

是否滿足了一些核心用戶的哪些核心需求，且這些需求是其他競爭產品提供不了或提供得不好的。

是否具有相當的易用性，用戶體驗是否足夠好。

市場定位是否合適（而不是「正確」），市場前景是否遠大，產品願景如何。

對所屬企業是否友好（分大中小型企業不同，大企業要求知名度、影響力、品牌力等宏觀能力，中企業要求知名度、發展急速、儘快盈利，小企業要求儘快盈利。）

也發發自己的一些想法吧

一、解決什麼用戶的什麼需求？

1、目標用戶特徵：性別、年齡、行業、教育程度、使用互聯網熟悉度、習慣

2、需求分析：需求有多大？需求痛得有多深？需求的持續性？需求的顯示性和潛在性你看到了嗎？

二、競拍分析

1、有競爭對手嗎？

有：如何差異化地滿足用戶的需求？用戶體驗or另外一種滿足該需求的方法？能為用戶帶來額外的價值嗎？

沒有：確保能夠滿足用戶需求？能為用戶帶來額外的價值嗎？

2、競爭優勢有多長？

持續擁有：擁有了核心競爭力

階段性：競爭優勢有多長？如何延續你的競爭優勢？

三、商業模式及成本預算？

1、誰為你掏錢？預期淘多少錢？

2、你需要付出多少成本：人力、設備、資金、公關、開拓市場。。。

四、如何構建競爭堡壘？

1、你的競爭堡壘堅固嗎，競爭對手是不是不費吹飛之力就攻破你的堡壘？

2、如何加強你的競爭堡壘？

分析對象不同，思考的內容不同。

一、項目初期，對可行性的分析

1. 市場環境1.1 背景和趨勢：

這個方向是不是很火（O2O）？
會不會是未來互聯網的趨勢（VR）？

1.2 競品情況：

有多少團隊在做？
BAT 是不是在涉足，或者計劃涉足？
他們目前的市場份額如何？

1.3 當下市場規模：

所在的垂直市場有多大？
所在的大類市場有多大？
市場的空間多大？
藍海還是紅海？

2. 用戶需求

2.1 需求定義：

是到底要解決什麼問題（沒問題存在的需求都是偽需求）？
這個問題是不是特別嚴重？有沒有詳細的場景描述（XXX時，特別討厭做XXX，要是XXX就好了）？
有多少用戶會遇到這些問題（比如是你和你老婆會遇到，還是你確定所有人都會遇到）？

2.2 需求剛弱：

是不是很痛點、很貼切的需求（比如上門洗車並不是剛需）？
能不能解決實際問題（比如不解決真實性的問題，只是把租房信息放平台上有意義嗎）？
目前用戶的需求是不是已經充分滿足（比如我為什麼要特地下個舞蹈教學愛屁屁而不是在優酷看）？

2.3 需求真偽：

是不是大家都認可這個問題需要解決（比如「我胖但我不想減肥」）？
大家說的需求是不是大家真正的需求（什麼是「偽需求」？能否舉例說明？ - 蘇傑的回答）？

3. 產品邏輯

3.1 功能邏輯：

功能能不能真正滿足需求（比如我要的是方便快捷，但上門理髮反而更折騰）？
有沒有不合理的漏洞（比如我們希望記錄用戶的信用，但用戶交易卻不會通過我們進行）？
要怎樣實現目標功能（配合的具體運營、技術、產品要怎麼做）？

3.2商業邏輯：

離交易是不是足夠近（不要做到最後發現成了公益平台）？
用戶價值在你的產品上會不會體現（比如付費時的交易、創作時的內容、社交時的關係鏈）？

4. 自身能力

4.1 團隊情況：

運營、技術和產品的能力能否實現目標的功能（類似人工智慧、團購大戰不是小團隊可以碰的）？
創始團隊是否有能力勝任其職責（創始團隊無法 hold 住更多牛人的加入）？

4.2 資金情況：

按照預想的盈利方式、收支計劃，錢夠不夠花？
在下一次融資前，公司的發展能否達到可以談融資的地步？

雖說很多都是創始人該想的，但落實到產品上，就應該是產品經理搞明白的。

另外，這部分寫完後，我發現跟厲哥在商業計劃書（BP）應該包含哪些點？ - Roy Li 的回答中提到的你是誰（自身能力）、你想解決什麼問題（用戶需求）、市場和競爭情況（市場環境）和怎麼做（產品邏輯）不謀而合。供參考。

二、產品設計時，對功能交互的用戶體驗的分析。

1. 有用性

1.1 需求類別

需求是基本型、期望型還是興奮型（參考作為產品經理，如何給用戶需求排序）？
需求所要求的功能是目前是重要的還是緊急的還是其他（比如聊天記錄都會丟失時要不要美化圖標）？

1.2 可操作性

功能使用是不是能夠達到效果（比如老人機模式卻沒有讓字體夠大）？
有沒有考慮到用戶的使用場景（比如移動數據下提供純文字省流量的模式）？
在使用時會不會經常打斷用戶（頁面跳轉太多、需要完成的步驟太多）？

1.3 容錯可靠

所有錯誤情況是不是考慮到了（比如「啊，這個空白頁面是什麼意思居然沒有解釋」）？
在極端狀況下是不是能夠可靠（比如便簽字數太多就根本不能用了）？

2. 易用性

2.1 學習成本

用戶的學習成本是不是足夠低（比如要先給用戶看一百字的新手教程嗎）？
邏輯的一致性是不是夠好（比如按鈕長得不一樣、信息格式不一樣）？
用戶再次使用時需不需要重複學習（用過一次就完全能夠掌握並記憶）？

2.2 信息傳遞

文案是不是都能通俗易懂（比如「現在無法停止通用卷設備」）？
用戶需要的信息是不是都能找到（比如我是滴滴的司機，卻找不到獎懲規則）？
提醒和警告是不是完整（告訴用戶發生了什麼、因為什麼、能做什麼）？

2.3 高效完成

現在的方式已經是最好的了嗎？有沒有更好的方式（比如 Windows 下操作彈出 USB 設備還可以再簡化）？
有沒有在處理特殊情況時的高效方法（比如能不能有多選和批處理的功能）？

3. 友好性

3.1 視覺效果

是不是美觀？
會不會造成不適感？

3.2 簡潔清晰

界面元素還能再減少嗎？
視覺焦點是在重要信息和功能上嗎？

三、在項目管理和個人管理上，要做問題分析。

1. 定義問題（What、Who、Why）

要解決什麼問題（嚴重 BUG，功能缺失，項目延期還是文檔有誤）？
[項目] 責任人是誰（是產品經理沒有發現、測試沒有意識到還是開發有疏漏）？
具體起因是什麼（比如技術並不了解業務背景所以做錯）？

2. 解決問題

有哪幾種解決方案（不是先處理人，而是先處理問題、羅列方案）？
每種方案的利弊是什麼（比如有的會影響產品進度但節省成本、有的會耗費公司財力但速度快等）？
[項目] 利益相關者認同哪個方案（比如關乎運營的方案不能繞過他們、改動設計的地方也不能不通知設計師）？
從長遠來看哪個方案獲益最大、損失最小（比如臨時的解決方案雖然快，但可能會埋下隱患）？

3. 復盤問題

造成問題的深度原因是什麼（比如技術水平本身有問題、工作流程設計有誤）？
問題如何暴露的，在之前為什麼沒有暴露（誰發現的問題、在其他時間為什麼沒發現）？
從根本上解決問題的方法有什麼（比如招募專家、改進工作流程）？
檢查異常的機制是不是需要改進（比如在哪個環節加入總監的評審）？

4. 提高效率/節省成本

工作中比較複雜的、步驟繁瑣的事務能不能簡單處理（比如需要大量對賬結算的方案可以簡化邏輯，實際不影響效果）？
簡單處理的事務能不能形成標準化的流程機制（比如對賬結算在固定周期、用固定方法完成）？
標準化的流程機制能否實現自動化（比如對賬結算用程序實現自動化）？

我數了數，大概有 60 個問題。如果作為產品經理在做各種分析的時候全都搞明白，應該差不多了。

請回答前先注意問題是：分析一個互聯網產品的思路，類似與市場調研中的競品分析，而不是產品評估。所以你不可能準確了解它的目標用戶，產品原則。請勿答非所問。

我談談自己看法：

1. 行業分析。分析行業中存在的主要競品情況和優勢，行業格局，發展前景和機遇

2. 產品優勢。包括產品潛在優勢和顯性優勢。

3. 產品邏輯及策略。包括截面與動態分析。產品獨特優勢，或未來市場價值，或產品的未來發展路線及預測。

4. 用戶體驗評價。這個應該和產品評估是一樣的。

我覺得只要看過《啟示錄》，應該都會注意到下面的內容（第11章評估產品機會）：

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為了評估產品機會，我會要求產品經理回答如下十個問題：

1 產品要解決什麼問題？（產品價值）

2 為誰解決這個問題？（目標市場）

3 成功的機會有多大？（市場規模）

4 怎樣判斷產品成功與否？（度量指標或收益指標）

5 有哪些同類產品？（競爭格局）

6 為什麼我們最適合做這個產品？（競爭優勢）

7 時機合適么？（市場時機）

8 如何把產品推向市場？（營銷組合策略）

9 成功的必要條件是什麼？（解決方案要滿足的條件）

10 根據以上問題，給出評估結論。（繼續或放棄）

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下面是我自己總結的腦圖：

=================我的公眾號===================

http://weixin.qq.com/r/NHUNFW7E_DOHrSp29yAm (二維碼自動識別)

我是學心理的，我想從馬斯洛的需求層次來說。首先這個產品有沒有讓人一眼看上去很舒服，或能解決實際問題，解決用戶的生理需求。其次，這個產品有沒有讓用戶感到用的簡便、踏實，無需耗費或多時間精力，產品要考慮的周到細緻、秩序井然，滿足用戶的安全需求。第三，產品有沒有讓用戶與其他用戶產生良好的互動或與產品本身產生良好的互動，產品有沒有考慮到大眾的行為習慣，是否具有較高的用戶黏性，滿足用戶的歸屬需求。第四，產品能否帶給用戶提升價值的能力，產品提供的服務是否提升了用戶價值，能否讓用戶感到在使用該產品的過程中自己的價值得到了提升（本身價值+心理價值+學習所得價值，這一點知乎就做到了），滿足用戶的尊重需求。最後，該產品能否讓用戶成長，實現自身的價值並成為產品的無形建設者，滿足用戶的自我實現需求。入行不深，自己的一點兒點兒小想法而已。

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感謝大家的認同和投票，一轉眼應該有2年多了，從一個跟在別人屁股後面學習如何做產品的人終於變成了一個獨立帶產品的真正的產品經理。會看之前寫過的答案，突然覺得特別稚嫩也特別單純，如果單單從產品對用戶的效用這一個方面來講，或許上面的回答還算是說的過去。不過既然經過了2年的學習和思考，肯定也有更多的感悟和總結。

所以時隔2年，繼續更新，依然從馬斯洛的需求層次來作為線索。

首先，來說生理需求。早些時候我以為做產品就是在簡單的做產品，其實不然，如果你是一個大公司的產品經理，可能你只需要做產品即可。但如果你對這個產品整體負有較大的責任，就不僅僅是產品這麼簡單了，而是你要想清楚基於產品之下更深一層的問題，就是這個產品為用戶帶來的價值歸根結底體現在哪？這是一個產品的生理需求（能不能在市場上存活）。比如河狸家，它為用戶帶來價值的真正的地方不是app，而是美甲師的實際服務。所以河狸家就是個強調實際線下服務體驗的產品。反過來比如陌陌或者知乎這種，用戶大部分的經歷是放在線上的，所以就要著重線上體驗的挖掘。這是做服務和做工具的差別。我們拿京東商城來舉例子，沒有誰覺得京東商城的網站或者手機客戶端體驗多麼多麼好，但是你買東西還是要用它，原因就是他的購買很順暢，快遞很快，品質有保障。說到底京東商城是做平台服務的，拋開京東的物流系統和可靠的上游供應鏈，它的客戶端屁都不算。所以這就是要清楚產品到底哪給用戶帶來價值了。

從用戶的角度來說，如果你能讓我吃飯不用排隊，買東西不用花錢，客戶端體驗再爛，我也會用，因為這是滿足了剛需。比如排隊不用等這個應用，體驗上也沒什麼，但是確實很多人用，因為解決了人們隨時可以知道能什麼時候吃上飯的需求。

第二個，安全需要。對於應用來說，安全需要就是這個產品在市場上的盈利空間有多少，或者說你在市場上能搶到並守住多少市場份額。產品的體驗固然重要，但更重要的是你的產品在面對強大競爭對手時如何守住陣地，並完成戰略使命。有的是打阻擊戰，有的是打配合戰，有的是衝鋒陷陣。創業公司的產品大多數都是衝鋒陷陣。上一個需求是只要自己活著就行，這個需求就是不光要自己活，還要小心別讓別人弄死。對於用戶來說就是產品在滿足我基本需要的情況下，是否讓我覺得你的產品是令人放心的。比如你的商品質量有保障，售後有保障。你的服務是有統一監管的，出了問題有人可以出來負責。

第三個，歸屬的需要。產品的歸屬分為兩個方面，一個是社會價值的歸屬，另一個是平台的吸引力。社會價值的歸屬就是用戶通過口碑廣為傳頌你的產品是個好產品，比如微信這種。而相反的一個例子就是9158，儘管它前兩者都做得足夠好，但始終不具有官方的社會價值認可性。再一個平台的吸引力就是向facebook或阿里這種，聚合了其他玩家進來一起玩。通常來說能做到有社會價值歸屬的產品，通常最後都有機會能成為平台，但是用戶群和早期的定位不同，最後能不能真正稱為平台並建立生態還是得另當別論。對於用戶，歸屬的需要就是這個應用是否能夠讓我產生使用上的依賴性。如果我在這個產品上被騙了、使用上感覺不爽了，那就不可能有歸屬了。所以基本上在這一層級上，我才認為一個好的交互設計是最應該發光的階段，也是最能夠發揮價值的階段。

第四個，尊重的需要。大家認可你了，覺得你的產品實在牛逼，這就是一個應用贏得尊重。但是這一點很難做，因為各方的利益特別難調和。比如新浪微博，很多人不喜歡用新浪微博了，因為上面廣告太多，就不被用戶尊重，用戶用著你還反過來罵你是個婊子。舉個不恰當的正面案例，草榴，就是能做到尊重這個層次了。因為用戶就是說你好，用的越深的用戶、用的越久的用戶，越說你的好話。其實QQ應該也算是受人尊重了。通常能做到這個層次的產品，要麼是百年老店，因為你要撐下百年節操且不死，要麼就是特別特別牛逼。回到用戶這邊，就是用戶在上面能創造價值，得到別人的認可與善待，就是實現了尊重的需要。比如現在很多地圖軟體，不僅可以看路況，還可以報路況，如果你能給那些主動報路況的用戶點贊、點感謝就更好了。這樣我知道我的行為能幫助別人，我得到了別人的認可和尊重。這點還是得說，知乎確實做的很不錯。

第五個，自我實現的需要。這個再說感覺就太虛了，因為這個東西是初心，就是大徹大悟之後的寧靜了。張小龍也是微信起來之後才敢大談微信的體驗如何如何，微信如何保持自己的個性。羅永浩賣手機，沒賣出幾台就大談情懷和工匠精神，結果還是要回身給自己一個耳光，這就是前面還沒做好，就談自我實現。不是不能，只是必然要付出代價。自我實現這東西，就是你產品差不多牛逼的時候出來講，錦上添花。產品沒牛逼之前，還是老老實實先揣好。初心初心，就是得捂在胸口裡才最合適。對於用戶來說，也別談自我實現了，太虛，就用個你家產品，搞的跟接受了靈魂的洗禮似的，沒什麼必要。

以上，歡迎大家指點交流。

聊一個具體的例子，大概一年前，我當時參與的一款產品剛剛取得了初步的成績，正準備進入UGC直播領域，首先我們需要了解UGC直播的市場情況和未來趨勢，UGC直播市場在PC端已被證實且成熟的機會是美女直播，剛起步等待加速的機會是遊戲直播，時機尚不成熟但未來空間巨大的機會是大型活動直播（發布會等）和教育直播。

如果任選其一，讓你就上文提到的機會做分析，你會大概想到些什麼呢？

首先，我覺得UGC直播的模式基本上是一個以內容及內容提供者為核心，產品上以一個易用的內容製作和發布平台做為基礎，強調如何創造內容生產者的收益（現金收益、流量收益、品牌收益）的產業。

美女直播？PC端上有YY和9158等巨頭，美女直播對產品的依賴較低，對主播數量、社區文化（運營）和ARPU（付費用戶規模及習慣）有較高要求，模式基本確定也比較嚴實。

YY的發展一騎絕塵（主觀使用體驗、官方數據財報等），並以此為支柱產品之一重點發展，未來會將優勢帶到移動端；從主播潛力、社區文化、ARPU習慣來看，移動端的唱吧和陌陌也有可能進入該領域；幾乎沒有新品直接競爭的機會。

遊戲直播？隨著遊戲尤其是競技型遊戲（DOTA、LOL）的高速發展，國外又有從JustinTV分出來單獨融資$15M（B輪）的模式在前，遊戲直播的未來必然不差。

從當時的遊戲直播流量分析，遊戲直播包括專業媒體製作（國內大小有十數家）和個人主播，前者的內容主要是賽事和活動，後者則更加個性化——頂級高手的第一視角直播被證實非常受歡迎；但這個領域存在著規模尚小但市場需求大（萬人以上在線尚不常見，但點播視頻輕易可達數十萬VV）、產品基礎體驗不完整（發布門檻、錄製質量、播放的清晰流暢度等）、盈利模式尚不清晰等機會。

競爭對手有包括PPLIVE和PPS這一類傳統在線視頻服務商和YY，前者主要的精力更多在傳統內容上（綜藝、影視劇），在web視頻巨頭侵蝕的背景下儘可能保住已有規模並尋求出路應當是他們的目標；而YY當時正待上市，而遊戲直播在對清晰要求較高帶來更大的帶寬成本的同時，並不能帶來與之對應的ARPU增長，因此也較難成為他們的主要目標；而當前的市場背景。

了解了遊戲直播的競爭關鍵點：產品基礎體驗遠遠不能滿足市場需求（錄製和播放），內容製作者的利益訴求沒人滿足，盈利模式雖然不清晰但可以持有一定信心的前提下，結合自己的特點，我們應當進入該領域，可以並以解決上述關鍵點制定發展目標和執行計劃。

多說一句，據我了解，目前手游的直播領域尚屬空白，當前的主要限制在錄製方法和錄製性能上，但基於未來手游市場至少十倍於端游市場的預期，這個機會更加巨大，而且已經有國外公司通過巧妙的方法實現了錄製，雖然錄製性能上仍存在問題但前景可期。

說到遊戲直播，其實在我來看教育直播和遊戲直播很多方面很像，但教育直播有兩個遊戲直播解決得很好或者不存在的問題：

1，直播內容，除了一些比較小眾的例如微信營銷課、泡學、在線學PS等等，目前並沒有看到非常適合線上直播的教育內容。

2，產品體驗，教育直播對互動和氛圍的要求較高，目前尚無很好的產品方案（國外似乎有一家不錯，但我沒有體驗過）。

更重要的是，在線教育的熱度已經不是一兩天了，也有大小多家公司涉足，但尚無真正達到一定規模的成果（歡迎指證），這裡恐怕有一些難以解決的習慣和需求問題。

最後是發布會直播，無論是蘋果、小米、鎚子的互聯網科技新品的發布會，還是大公司的年會、商業機構的大型活動，又甚至只是某個大學的迎新晚會、某個酒吧的某次重要活動、婚慶現場等等，用我曾經的某位夥伴的話說，「凡是花費過萬的活動，都需要現場直播。」。

過去數年，也有一些公司提供付費直播的服務，但效果並不夠好，整體來看，這是一個巨大但尚屬空白的市場；在我看來，這個機會最大的難度在於直播門檻上，包括直播設備的硬體性能、無線速度、軟體性能，說白了就是手機不行、專業設備太笨、3G太慢；如果說手機還能勉強應付一些休閑業餘個人的小場景，如何在一些專業大型機構場景上（例如發布會），通過怎樣的軟硬體辦法，讓那台笨重專業的錄影設備連上現場的WIFI並「一鍵直播」，恐怕是這個場景的「需求痛點」。

當然除了這個問題之外，還有一些其他的問題，但這個問題恐怕最為關鍵。

你覺得呢。

這個是什麼？

它好用嗎？（有沒有：哇噢~它很精彩！）

其他用戶是怎麼看的？

它真正地做到它要做的事了嗎？

還有什麼其他應用價值？

能否跟我的產品整合？有沒有合作機會？

整合（合作）會很有價值嗎？

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對了，我是怎麼知道它的？其他人呢？
它值得介紹給其他朋友使用嗎？
我要不要付費使用？他們呢？
我會一直用下去嗎？
它是在圈錢還是圈人？
它現在會很值錢，還是將來會非常值錢？
它燒錢嗎？每個月要燒多少錢？
這樣的模式划得來嗎？
誰投資過它了？多少錢？
團隊有明星在嗎？

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同行朋友們知道它了嗎？他們怎麼看？
如果我在做同樣的東西，我會漏什麼？它現在缺什麼？真的是缺嗎？
我需要和他們競爭嗎？如果boss們要做呢？

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要不要寫封信感謝他們帶來好的服務？

剛好看到淘寶俞軍的一個PPT，轉來參考

產品決策簡單三步法

1.有需求

有多大：理想狀態的市場需求有多大

有多渴：市場需求的饑渴度有多嚴重

上下游：需求是一個完整的過程

增量市場還是存量市場

2.有優勢

產品的用戶滿意度關鍵點是什麼？關鍵點要接近競爭對手，在至少一點上全力領先。

為什麼是你？地域，資金，技術，市場，品牌，人力，時間。。。

不能轉化成產品價值的優勢不是優勢。

產品價值等於給用戶的新增收益。零收益零價值。

3.有利益

預期成本在可承受範圍內

有收益才有未來

產業鏈的利益平衡，成長正循環

《啟示錄》中關於產品設計前要的是個問題。

「為了評估產品機會，我會要求產品經理回答如下十個問題：

1 產品要解決什麼問題？（產品價值）

2 為誰解決這個問題？（目標市場）

3 成功的機會有多大？（市場規模）

4 怎樣判斷產品成功與否？（度量指標或收益指標）

5 有哪些同類產品？（競爭格局）

6 為什麼我們最適合做這個產品？（競爭優勢）

7 時機合適么？（市場時機）

8 如何把產品推向市場？（營銷組合策略）

9 成功的必要條件是什麼？（解決方案要滿足的條件）

10 根據以上問題，給出評估結論。（繼續或放棄）」

這是一個我個人覺得很好的例子：http://www.th7.cn/Article/wy/sjln/201104/20110424114743.html

作為產品的速食麵
解決了什麼用戶的什麼需求？

速食麵解決了宅男快速填飽肚子的需求。

產生需求的場合是什麼？

某天半夜，玩網遊，剛和隊友殺掉一個終極大Boss，忽然感到餓了，需要吃點東西。產品的主要功能有哪些？

撕開袋子，用開水泡3min，達到能吃的狀態。技術基礎是什麼？

有一種面，可以用開水短時間泡到能吃的狀態；有一種調料，讓這個面不那麼難吃。

沒有這個產品的時候，用戶是怎麼解決問題的？

開水加餅乾。競爭對手是什麼？

各種能做主食的速食，擴展開，外賣也算，高能壓縮食品也算，會做飯的宅女也算。順應了什麼趨勢？

部分目標用戶越來越宅，越來越懶，自己開火做飯變得很奢侈。

開發一個產品的時候，應該問自己五個問題：

　　1、給誰用？

　　2、他們用這個產品來解決什麼問題？

　　3、這個問題對他們而言有多重要？

　　4、我們的方法是否足夠簡單方便？

　　5、他們要付出的代價與所得是否匹配？

當我們對市場進展不夠滿意時，檢視這5個問題比檢視廣告更有效。VIA 白鴉微博

無非:

誰

在哪

什麼時間

要幹嘛

再加上:

為毛