什麼樣的領導算是好領導？

12-31

我剛畢業工作第一年，屬於部門的管理培訓生，我的帶教也是我們部門的老大，年齡相差二十多歲.所以相處下來感覺很困難.我也無法判斷很多行為是在為了培養我教我還是真的很多地方對我不滿意而放棄治療隨意使喚我
我這個領導本身不是一個以身作則的人，很多部門的利益在我看來是她不會拚命去爭取
對我的話，也因為公司體制所以有一些優待比如能參加別人不能參加的培訓會議等
我比較無法接受的是她每天弄得各種飲品有時候長毛了也一定會使喚我去刷杯子和沏這些東西的水壺
我本身是定在業務崗，但做的工作行政以及她的秘書的工作居多

現在想要確定一點的是怎麼才能確定我的領導是不是一個好領導
因為本身公司很好，部門也很好
就這一點每天跟著這個領導挺受氣的
想要換工作就為這一點總覺得不值，而且也怕因為自己不明事理把領導的用意判斷錯了，也怕到了哪個公司領導都這樣所以跟大家請教請教，到底用什麼樣的標準去衡量我的領導是不是個好領導，我跟著她有沒有發展

一百個人心目中有一百個哈姆雷特，這似乎也適用於「什麼樣的領導算是好領導」

20多年來，先後跟過約10位領導，也先後做過幾百人的領導，目前不做領導，空下來以後反思一些東西，和部分前領導和前下屬以朋友的身份坐下來喝一杯啤酒或者喝茶的時候可以談一談之前不方便談的問題，感觸很深的幾點認識分享如下，希望從一個曾經的領導和曾經的下屬的角度來談談想法。

大眾評判好領導的標準和要求和每個個體的標準和要求是有差異的
在領導崗位上的人，無法期望所有的人都認可你是好領導
你花費很大精力甚至心血所培養的下屬可能並不認可你
雖然你幫助了某個下屬30次，但你有一件事情影響到了該下屬的利益或者傷害了他的尊嚴，他很有可能對你很有意見，甚至背地裡捅刀子或者在你困難的時候落井下石
一些下屬看你是不是好領導的唯一黃金標準：是否給他帶來超出他付出或者其他同事獲得的利益
一些你所遵循的職場上理想好領導的原則和標準可能短期內無法帶給你在員工中的聲望，但長期還是有所回報的，尤其是在你的下屬獲得成長、成為別人的領導、甚至是受到了挫折的時候
不要幻想職場上的友誼
沒有職場上的上下級關係之後，能夠和你的前領導或者前下屬在空餘的時間喝喝茶或者一起喝杯啤酒，就已經很不錯了，不要期望太多
在職場中，利益永遠是第一位的，你很難名利雙收
職場上，君子之交淡如水，小人之交亦淡如水

大眾眼裡好領導的東西都是比較顯性的東西，包括

- 有能力，能夠出成績/業績

- 願意花心力培養人帶人

- 有素養，能夠公平對待團隊成員

- 是一個好人

......

但下屬是愛你敬你恨你還是無所謂，往往可能只是一件小事情，對大部分員工來說，領導的更替一如城頭變換的大王旗，少部分下屬可能還會記得曾經的領導的一點點的好。

和大家說說之前經歷的一些人和事，基本都涉及到 "是否算是好領導" 大家體會一下。

案例一

不按常理出牌的X

華東區的一個X銷售，接手了一個大客戶的第二年，就遇到2008年的金融危機，該大客戶的訂貨從每年300多萬美元跌落到只有40-50萬美元，公司國內國外的各個層級的領導對這個事情都非常關注，各種質詢一件又一件蜂擁而來。當時我兼任著華東區的頭，但這個業務員給的信息並不全面，為了能夠弄清楚事情的真相，給各級領導一個說法，我和X銷售花了整整一天的時間，在該客戶的倉庫和生產場地確認我們的存貨，確認競爭品牌的配套份額，確認每一個項目究竟是使用了哪一家供應商的供貨等等......

回來後我們提供了一個詳實的報告，說明我們的市場佔有率並沒有下降，確實是客戶之前存貨太多，客戶目前所接的訂單驟減所導致我們的供貨的大幅度降低......雖然領導不情願接受這一現實，但最終沒有人受到連累，這一件事情就這麼算是勉強過去了。

2011年，X被提拔為華東區的頭，主要原因是X工作上進，加上中國4萬億的投入所帶來的市場火爆等原因造成的營收的增加，當然這裡面少不了我的推薦與認可，還有一個原因是公司總經理換了人，之前的總經理兩次否決了我提升X為區域經理的提議，不知道為什麼，前總經理不認可X。

X上任後第一周，主要給他做工作交接。之前華東區一直由我兼任頭，確實忙不過來。第二周周一，X就給總經理髮了一份郵件，抄送主管副總經理和公司財務總監，說明上海區域業務有接近10萬的貨物對不起來，存在這些貨物由於管理不善丟失或者遺漏的問題，這10萬元可能永遠無法收回……

直到副總經理把郵件轉發給我，我才知道這個事情。幸虧公司里負責大客戶的小夥子Z（X的下屬）的幫助，我們兩個花了兩天時間把X羅列的有問題的貨物一件一件核對，對庫存、對發貨開票、對服務領用，到最後我們把絕大部分貨物都找到了，有問題的貨物大約不到2000元，主要是電纜、接頭等服務常用件和一套軟體，該軟體由於前期一票貨公司軟體版本錯誤，服務部門緊急領用軟體直接發到客戶在國外的現場而無法追回...... 我們提供了詳細的清單和說明，給公司的總經理副總經理，當然也抄送財務總監與X，時任華東區域的經理。

經過這麼一折騰，說明當時我兼任的華東區域的基礎工作還是應該還是不錯的，3-4年里幾億元的貨物流水，最後只有不到2000元的差異，而且絕大部分還是事出有因的......但這個事情並沒有過去，在以後的各次公司會議上，時任的總經理隔三差五就拿這個事情說事，說公司管理不善等等。

看到自己直接下屬，在提拔為區域領導之後的第二周，就在背後告黑狀，捅刀子，實實在在感受到人心叵測，也一直納悶，為什麼會這樣? 有時候也不免反思，是什麼原因導致他如此毅然決然地公開和我這個直接上級分裂作對?

直到2014年，我不再負責國內的業務，轉去負責國際業務，在年底公司聚餐的時候，風頭正勁醉醺醺的X端著一杯酒，要敬老領導喝酒，X抱著我的肩膀說：L總，當年咱們一步一步過來不容易，哪個時候業務下降的時候，您對我們還不放心，帶著我們像狗一樣，一件一件地核對貨物......電光石火之間，我明白了所有的所有, 可能是當年去現場驗貨的事情讓他覺得很不爽。我也告訴他：確實不容易，當年你剛接手X客戶的時候，業務從300多萬美元跌倒40多萬美元，當時的壓力多大，別忘了是老領導幫你扛下來，看看現在，哪個銷售業務跌倒這個份上能夠活下來，更不要說升職了......X聽了後放下摟著我的肩膀的手，喝光了酒杯中的酒，砸吧著嘴巴，沒有說話，走了......

2015年還沒有到年底，X終於不願意再忍受他的新領導（也是總經理姻親的國內營銷老總）的領導，一次在酒桌上和新領導大打出手，並把新領導的醜事揭了個底朝天之後，提交了辭呈，走的時候沒有拿到一分錢的補償，包括他應得的銷售提成、獎金等等。

X走的時候公司假惺惺地組織了歡送會，會上各種虛情假意言不由衷，X最後拿了一杯酒，到我面前說：L總，以前很多事情對不住，人在江湖身不由己，上面安排的事情我們不得不做，您明白的。一邊說一邊下巴朝著上桌總經理的地方揚了揚。

案例二

沒有人願意簽字，但有人很受傷

2011年新的總經理上任之後，做了很多改革，其中對營銷人員影響最大的就是薪酬的調整，公司名義上提高了營銷人員的總薪酬，但是將總薪酬的大部分（約50%）年終考核後（往往是第二年的第一季度）發放，加上營銷指標定的畸高，大部分營銷人員實際收入顯著降低。從這個時候開始，營銷人員就開始大幅度流失。由於公司有意識要剋扣離職人員的所得，加上薪酬制度模糊，KPI合同又沒有說明未到考核期間離職如何處理獎金的問題，使得營銷人員離職的時候拿獎金成了大問題。

公司規定員工離職的時候，按照KPI合同計算獎金所得，必須一級一級審批，也就是先由區域經理審批，然後報營銷總監，再報副總經理簽字，最後是總經理核准，需要說明的是KPI合同是層次包乾的，基層銷售基本上都是和區域經理簽訂KPI合同，區域經理和營銷總監簽訂KPI合同。

在這期間，凡是由我直接負責的銷售，或者我的直接下屬，在離職的時候，我都按照合同，按照進度計算好了每一個人的獎金，然後請他們簽字，我簽字後上報我的上級，並找我的領導簽字，最後他們離職的時候都拿到一些獎金，雖然有的人實際拿到的大打折扣。

但是，在其他所有的區域，所有離職的營銷人員，在幾年裡，沒有人拿到一分錢的獎金。問題出在所有的區域經理這邊。這些平時和基層銷售稱兄道弟，魚水關係的區域經理，沒有一個人願意在離職「弟兄」的KPI合同上簽字，儘管期間我或明示或暗示，但是沒有一個區域經理願意簽字，沒有一個人，從而在這些區域里，沒有一個離職的銷售拿到離職之前應當的獎金。期間有一個區域經理，一位女強人，在下屬一個銷售離職的時候，還給我打過電話，我明確確認要她按照KPI合同計算好並和該下屬簽好字，然後發我簽字，遺憾的是我一直沒有等到她簽字的計算表與KPI合同。

但是員工之間會互相溝通的，尤其是已經離職的員工，沒有什麼秘密。有的員工了解到我所負責的業務部門的員工離職的時候都拿到了獎金，於是就打電話或者直接找我，有的還問我為什麼不給他們發獎金。我能夠做的就是告訴他們，如果他們按照KPI合同計算好獎金，在他們的直接上級簽字後，到我這邊我一定簽字，並轉交我的上級……

可悲的是，幾年來，不歸我直接負責的基層營銷員工離職時沒有一個人拿到應得的獎金。

更可悲的是，在我離開這一家公司之前，當時向我彙報的所有區域經理都先後離職或被辭退，他們沒有一個人拿到他們自己的獎金，他們離職的時候，我不再是他們的頭，他們當時的頭不和他們計算獎金並簽字。

2016年初，在拿到上一個年度的獎金後，我離開這一家工作了15年的公司，開始創業做一些自己喜歡做的業務。

離開的時候，謝絕了歡送的晚餐，和曾經的領導同事和下屬打了個招呼，走了，感覺如水般的淡，還有曾經的同事的複雜的目光，中間還安慰幾個抹眼淚的女下屬幾句……

如今，曾經的下屬，偶爾會有人打個電話，或者在路過魔都的時候找我一起喝茶或者喝點啤酒。看著他們真誠的眼睛，總有一絲愧疚縈繞，感覺在當時的艱難環境里，沒有盡最大的努力去幫他們爭取他們該得的利益……

要做好領導不易，尤其是在不好的環境里！

儘管做一個好領導不容易，但是，要成為下屬心目中的好領導，有一些東西是不能妥協和交易的，這些東西就是一個好領導的底線，這就是不能拿自己領導和下屬的權益和應得的報酬去和權力做交易。雖然在職場官僚架構中，我們每一個人都對權力極盡諂媚，但是如果需要犧牲領導與下屬的底線去換取權力的青睞，哪我們不光不能成為員工心目中的好領導，我們會永遠失去當下的員工，未來可能的合作夥伴(或者路人)的基本的信任，這個代價可能很高，請看下面的案例，真實的事情，完美的詮釋上面的底線問題。

案例三

喝酒可以，合作免談

很多銷售，能夠從基層業務員做到一方營銷大員，確實有他們獨到的地方，華南區的區域經理Q就是這樣的例子。Q當年在華南區叱詫風雲，後來他看到公司新的管理團隊一門子心思排除異己，自己當年的戰友一個一個先後離去，加上公司答應的部分政策無法兌現，感覺心裡悲涼，經常自喻為「走狗」，暗指公司卸磨殺驢，狡兔死走狗烹的意思。後來毅然決然下海，業務也做的小有起色，需要增加人手，但當他再去找當年的「老弟兄」們加盟的時候，沒有一個人願意跟他干，他很失落，一方面他覺得自己過去對這一幫弟兄們不薄，對部分人還有恩，現在居然沒有一個人願意跟著他干。上個月到廣州出差，和之前離職的ZH同事一起吃午飯，ZH是當年Q最得力的幹將，幾杯酒下肚，ZH忽然發話：L總，您現在做的這個事情和Q總有合作嗎? 我說：沒有，怎麼啦。ZH喝乾了一杯啤酒，沉默了半晌之後說：Q總去年找我一起做，我沒有答應，這個人沒有底線，沒有原則，很可怕，您以後如果和他合作，您得多留個心眼，我跟著他5年，鞍前馬後，太了解他了，然後他說起Q之前答應要給他加薪的事情沒有兌現，走的時候Q就是不給他算獎金的事情，以及由此所聯繫起來其他人類似的事情，最後ZH說，雖然每一次Q喊我出去喝酒玩我都去，但是要讓我再跟他干，想都別想。

其實我了解的，Q當年是多次申請給ZH加薪的事情，但是最後都沒有通過，加薪的事情後來Q提了根本算不了數。但是我和ZH說這些他會相信嗎，有用嗎?

作為一個領導，當年的小弟其實很快會成長，領導不能總認為他們還是當年的小弟，需要改變的是自己！當年小弟鞍前馬後可能是不得已，並不是對你真誠的追隨，尤其是如果領導在底線問題上的妥協與交貨，則會徹底失去小弟的信任。

沒有了信任，喝酒可以，合作免談。

案例四

從當年的走投無路到如今跨國公司的營銷老總

LX是當年我在W公司負責華東區域業務的時候面試招聘的員工，哪個時候LX剛剛創業（開飯館）失敗，在這之前有過兩次短暫的不算成功的工作經歷。按說他的工作履歷並不算出色的，但是在面試的時候，當我問他為什麼作為一個大學畢業生當初卻選擇去開飯館的時候，他回答說：我老家農村的，我如果做之前的銷售工作，就勉強能夠吃飽飯交個房租，根本無法在社會上立足, 所以就選擇開飯館，希望多掙一點錢，然後交個首付買個小房子，好娶自己的女朋友過門……

這是我第一次在面試中聽到有應聘者如此直白坦率地談自己面臨的最緊迫的生活問題，順著這個話題，他和我談當年開飯館吃的苦和受到的挫折，談到他女朋友對他的無怨無悔的支持……確實，這打動了我，一個「有一點失敗的」男人，沒有怨天尤人，還能夠心懷感激，我覺得這是有擔當的男人。再看他是工科院校畢業，雖然之前的工作都不是做工業品，但是畢竟是工科背景，上手應該比較快，就決定錄用他。

再後來，證明我當時的判斷沒有錯，LX工作上有擔當，能吃苦耐勞。難能可貴的是他還堅持自學產品與應用相關知識，一年不到，他就成了業務最全面的銷售之一。可惜的是，一年後他就提出了離職，當時他給的說法是家庭原因，需要回杭州和女朋友成家一起過日子，一個讓人無法繼續挽留的理由。

再一次見面已經是去年夏天的時候，他知道我創業之後，利用到上海出差的機會，邀請我喝杯茶聊聊天，期間他對我說：L總，謝謝當年您在我最落魄的時候招聘了我，哪個時期是我狀態最低落的時期，我找了半年多時間的工作，面試了無數次，最後還是您招了我。跟著您一年，我學了很多東西。其實當年離開上海的時候，我是應聘到了T公司（總部在杭州）的銷售職位，在應聘W公司之前，其實我應聘過一次T公司的銷售職位，但是沒有被錄取，一年後我再一次去應聘，面試我的還是之前面試我的銷售經理，他面試結束之後和我說，你現在的狀態與見識和一年之前是天壤之別……。LX進入T公司後，很受銷售經理的賞識，業務也順風順水，幾年下來，公司的業務發展壯大了，當年的銷售經理變成了總經理，LX也成為T公司的營銷總經理，負責全國的幾個辦事處幾個億的業務。

聽到他談自己所取得的進步，看到他充沛的精氣神，真的為他高興，也有一點點滿意……

一個好領導，應該能夠成就人，如果曾經的下屬能夠成長，成就一番事業，過的好，甚至過的比你還好，是值得高興的事情。尤其是下屬在成功之後，還認可當初你有意無意對他的幫助和影響的時候,確實讓人欣慰。

正所謂，東邊日出西邊雨，道是無情卻有情！

還是那句話，當年的小弟，很多日後總是要做大哥的。

一點感悟：腳踏實地，一步一個腳印向前的年輕人，有很大概率能夠成家立業，有不少的人終將出人頭地.

案例五

跟隨了15年的美籍領導，法律是她的底線

當初獵頭公司介紹給我W公司銷售經理的職位的時候，W公司剛剛在中國開展業務，N女士從國外以外派的身份到中國，雖然職位是總經理，但是手下能夠使喚的就是一個財務，一個行政助理，還有一個老銷售。

等我入職不到一個月，原先的老銷售就離職另謀高就了，原來我是他們拉來救火的。最初的業務開發工作雖然艱苦但工作關係卻非常簡單，哪個時候我剛剛拿到我MBA學位，還是很期待出一點成績的……

中國經濟的高速增長牽動著我們的業務持續高速增長，國內業務先後經歷收購與合資等等，N女士也從上海公司的總經理變成了中國公司的副總經理同時兼任上海公司的總經理。

作為伴隨著N女士一起開疆拓土的老部下，N女士對我還是挺照顧的，升職和加薪都優先考慮我，工作考評總是給我優。

也感謝N女士後來簽署了我提出的所有離職銷售的獎金結算方案，儘管每一次都要和事無巨細都要過問的中國區的總經理用她蹩腳的中文解釋半天。每一次她都會堅持說，付給離職員工獎金是法律要求的，我們需要遵守中國的法律，我們不要違反法律。我其實非常懷疑她是否真正懂中國哪些法律有這樣的規定，但很感激她在迫切需要她說話的時候說了公道話。

作為一個在生在美國長在美國且絕大部分時間工作在美國的華人，守法的概念是她的底線，她一直盡最大的努力捍衛著這一條底線。除此之外，按照其他同事的標準，她對待員工還是「很無情」的。

她一直過著美國式的生活，從來沒有考慮要融入中國的文化，但在最後幾年，當她受到權力排擠的時候，她學會了中國式的對權力的諂媚，譬如在會議上露骨而又笨拙地頌揚領導的偉大光榮和正確，儘管私下裡她稱呼領導為金正日或Idiot.

最後離開公司的時候，看到她坐在自己寬大的辦公室，沐浴著陽光，孤獨而蒼老，曾經跟隨她的員工，如今全部離她而去，不知道她怎麼想。

鐵打的營盤流水的兵，業務還是那些業務，員工卻走馬燈般換了一茬又一茬。

前些天，給前同事拉入一個離職員工群，這裡面的所有員工都稱呼老領導N為「老巫婆」!

不知道N知道了，會怎麼想?

要我估計，按照她的個性，她會揚揚頭，順便抖抖自己的頭髮，說「Who cares, let it be」

真的，對於有的人來說，做領導就是一份工作，你是喜歡我還是恨我，有什麼關係！

有的領導是不 "關心"，不「在乎」員工，尤其是地位低微的員工的，他們似乎只關心業績，在乎團隊的精英。

但是，有的時候，關愛的力量是偉大的，它常常讓埋沒的小草重新生長，讓蒙灰的珠寶展露光芒。更重要的是，關愛員工，可期待真心回報。

案例六

患難弟兄

評論區有知友評價：公司是盈利性組織，故事裡的領導慷公司之慨，換取自己的虛名。

很多事情翻來覆去都能說，那是因為我們置身度外，如果你設身處地，你就兩難，你就只有一個選擇，很多情況下，不管選哪一個，你都無法全身而退；不少時候，你會落得兩頭都不討好。就連一生謹小慎微，秉持「慎獨、主敬、求仁、習勞」的曾國藩晚年的時候也在「天津教案」上跌了個大跟斗，一生清名幾毀於一旦。曾國藩明明知道是別人挖下的坑，他還要往下跳，為什麼？因為他在乎一些東西。

2011年是一個多事之秋。

這一年夏天，我和案例一裡面和我一起核對庫存的Z到中部某市去投一個很重要的標，這個標金額大，剛一開始的時候，各級經理都想望這個項目上靠，但到最終投標階段我們就知道勝算渺茫，之前熱乎的各級經理紛紛表示有事情去不了，看到Z抖動著嘴唇來找我，我告訴他把東西準備好我和他一起去。早上八點半進會場的時候，Z接到了一個電話，掛斷電話的時候，發現Z臉上的表情很怪異，因為當時要進會場，也沒有來得及詢問。開了標，我們第一輪就出局，雖然早就在意料之中，但還是很難受，想到公司整體業務下滑，新的管理層處處為難，候備接班人虎視眈眈，回去又得解釋半天丟標的原因，忍不住焦躁，雖然成功戒煙多年，但這個時候忍不住拿出為客戶準備的香煙，站在客戶辦公室的走廊下，外面天空陰雲密布，點燃一根香煙，看著眼前的煙霧風雲變幻，求得一刻安寧。沒有注意，Z到了我身邊，他對我說：對不起，L總，這個項目責任在我，我回去了向公司解釋。然後他又說：對不起，我要請個假，我家裡有急事情，我需要回一趟老家……, 說到這裡，他眼淚就下來了，這個時候才注意到Z的嘴唇邊上全是白色的沉澱狀物。原來早上的電話是一個貴州某偏僻地區老家農村的鄰居打來的，說是她在家獨居的老媽媽甩了一跤，快不行了，要他趕快回家。當時聽了就感覺可能事情不好，也來不及多想，趕快幫著查可能的交通方式，訂票，把身上能夠湊的現金全給了他，讓他打車到省城換飛機去回家處理事情。

送走Z後，想到他要一路顛婆，風塵僕僕地趕回家卻可能是處理娘親的後事，也不由得感到恓惶。這個時候忽然想起Z進會場之前接到的電話可能就是說他娘的事情，不由感慨這會場上漫長的兩個多小時他是如何熬過來的。

Z當年也是我招進來的，Z做銷售的天分不是最高，但他是最勤奮的銷售之一，難能可貴的是他的真誠。勤奮加上真誠，很多時候客戶都被他感動了，所以他的業績多年來一直在公司裡面中上游。

Z大學畢業後就離開了貴州，到魔都謀生活。先後做過搬運工，送貨員，和私企的銷售，進入W公司之前還被上一家公司的老闆黑了工資和獎金。進入W公司之後，看到公司能夠按時發工資獎金各種補貼一樣不少，他很開心，工作更加地勤奮，還找到了同樣來自貴州家鄉地區的女朋友。Z喜歡和我說他的事，一起出差的路上或者吃飯的時候就說起他老家獨居的老娘，他的女朋友，他攢錢準備交首付買房子，他接老娘到魔都來住老娘住不習慣又回老家干農活，還有他的工作……

這個時候, 靜靜地聽著他說，才感覺到工作和生活的真實，久違的真實。

其實我們的同事和下屬包括我們自己，甚至我們的領導，我們都是平常人，我們都渴望過的好一點，我所經歷的絕大部分人（需要排除一部分人）都非常願意通過自己的雙手和努力去換取應得的報酬，用來改善親人和自己的生活。這種生生不息勃勃向上追求美好生活和愛的原始而偉大的力量支撐著每一個個體不斷地努力向上。

很多時候，大家都願意說，是公司成就了員工。是有這樣的情況，譬如微軟谷歌等偉大的公司，在裡面就業的人獲得職業和職場的加成。但對於大部分普通公司來說，我的體會是：公司成就員工的同時，員工反過來成就了公司，一個個或卑微或高傲，或能幹或不太能幹的員工的努力，成就了公司的同時，也成就了一個個領導。

再回來說Z, Z平時非常節儉，自己的必要的衣服都捨不得買，但他孝敬老娘卻一點不差，每個月都要給老娘寄錢。記得我們出差到巴黎，到香榭麗舍大道購物的時候，其他領導在奢侈品店裡揮金如土，他在某手錶店裡（就不說名字了，免得有廣告嫌疑）轉了又轉，看了又看，最後買了一塊精緻的女式手錶。按照我的估計，這可能是他大半年的積蓄。晚上吃飯的時候，他和我說：我女朋友跟了我這麼多年，還沒有給她買過一件像樣的禮物，這一次買塊手錶，訂婚用。說話的時候，一個大男人，他的眼睛裡滿是溫柔，注意到他的手腕上空蕩蕩的。這個時候，感覺生活其實很美好。

Z在我有困難的時候，總是能夠幫上我，出力氣，從沒有怨言，也沒有要求。就在從巴黎回來不久，他提出了離職，他當時提出的離職原因是要回老家。等離職手續都辦好了，他告訴我：他跳到同行一個公司，做區域銷售經理，帶一個團隊，收入能多一些，提出離職的時候沒有和我說，是怕公司知道了在離職手續上刁難。真的為他高興。

Z走的時候，和他算好了應得的獎金，並和領導打了招呼，雖然公司裡面又以各種理由扣掉了一些，總比沒有的好。

Z最後一天道別的時候，我送給他一個小盒子，他打開看了一眼，眉開眼笑脫口而出：L總，你怎麼知道我想要一塊手錶。

我半開玩笑半認證地回答：我怎麼不知道，咱們在一起是同事，不在一個公司，哪就是弟兄。

我沒有告訴他的是，其實和他這樣充滿正能量的同事在一起工作，很好的。很多時候，在我泄氣與膽怯的時候，是他鼓勵了我，在我遇到困難的時候，是他幫助了我。

我相信，Z會是我永遠的弟兄，值得信賴的弟兄！

案例七

好領導也能長久

雖然說過去先後跟過10個領導，從心底里覺得大部分領導都是好領導，只有1-2個真的不是好領導，但要問我那個領導是最親近的領導，沒有半點遲疑，一定是領導K，原因只有一個，K領導把人當人看待，K領導真的在乎我。

不光我一個人說K領導是好領導，很多他曾經的下屬，好多個國家的，如今說起老領導K，至今仍然是滿滿的尊敬。

點點滴滴，一幕一幕，歷歷在目，沒齒難忘。

最初進公司，收到K領導的歡迎信；是K領導做的第一次業務和產品培訓；和K領導聊天，他先介紹自己的家庭和生活、謙虛地介紹自己過去和現在的工作；他也詢問我的家庭，生活和業務愛好；我發現，交往後K不再只是一個冷冰冰的上級，他是一個有血有肉有感情的人。他的這種能力深深影響了我，我在此後的工作和生活上很多事情是向他學的，並儘可能地模仿他。

雖然他有家庭，兩個女兒也在青春逆反期，很頭疼，但是每一次我去總公司，他都要抽出時間邀請我去用餐

在我生日的時候，他會發來郵件祝賀生日，一定是在給我弄邀請函的時候從我的護照上留下了相應的出生年月日信息。

在我兒子出生後，他來中國出差帶來一個奶瓶……

他以她妻子的名義送給我妻子的圍巾

在客戶處被罰酒的時候，他站起來端過我的酒杯

最初他從來不要我幫他提他的包，說是自己能夠拿得動的事情不想麻煩別人，但後來很熟悉了，他也就同意了

他告訴我當年他的領導在公司兼并後被炒魷魚的時候焦急地給他打電話但他卻無能為力

後來他升職到其他的事業部之後，有一次我們聚會坐下來喝咖啡的時候，他談起當年在中國出差的時候，碰上下大雨，我是如何冒雨趟著水，去找計程車的事情

他還談起我們兩個在客戶處都喝多了，我是如何把他背回酒店事情

我們還談起其他很多我們一起經歷過的事情，一起交往過的人

當他最後說我要謝謝你過去多年對我的幫助的時候，我很感動也很吃驚：多少年來，在我的意識里，幫助領導是份內的事情，從來沒有領導對我說謝謝，老領導在個人場合還說謝謝我……

離職的時候，因為不在同一個事業部，也沒有和他說，但他很快就知道了，他打了一個電話過來，問了問情況，說很抱歉，因為政治的原因，他的事業部里不能給我提供一個職位。但後來他給我的Linkedin寫了一份中肯的推薦信,希望我在找工作的時候能夠有所幫助，知道我創業後，他還給我一些建議，介紹了一家他朋友的公司給我……

深深知道，這樣的領導是可遇而不可求。

K領導在前些年公司重組過程中，也遇到過職業上的挫折，曾經被給了一個閑職，坐了兩年冷板凳，但最後還是在新的領導做的一塌糊塗撂擔子走人的時候重出江湖。

和他同期很多的經理人幾乎全給換了個遍，他是我認識的人中唯一能夠存活的領導，可能和他平時的作為有很大關係吧。

希望好人一生平安！

工作中總有那麼一些真情，每每讓人熱淚盈眶，沒有遇到不等於沒有。

案例八

獨狼

前些年業務開始快速發展的時候，到處缺人手，尤其是缺少能夠獨當一面的經理，於是一批人被迅速提拔，這其中就有D。

在提拔D之前著實犯了一番躊躇的。D的業績在公司裡面出類拔萃，但是也有一些非常顯性的問題，主要表現在：他負責的的項目客戶滿意度很低；無節制地索取和使用公司的資源，和他配合的其他部門的同事抱怨很多，有的工程師甚至乾脆拒絕和他合作……

當時用人之際，加上公司總經理的推薦，最後D被任命為Z區域的區域經理，D風風光光帶著幾個弟兄到他所負責的區域去開疆拓土去了，剛一開始的時候還很順利，風風火火地租辦公室，招聘人員，業務也有較大的增加……

半年不到，他帶去的一幫人中，最優秀最有經驗的G就提出了辭職。D給出的建議就是讓G走，說G不服從管理。按照慣例，出差到Z市和G做了談話，G最初不願意多談，堅持說自己家庭原因不能長期駐外，另外在老家找到了一份不錯的工作。晚上一起吃飯，幾杯酒下肚，G開始倒苦水，說D打擊報復，處處為難他噁心他給他穿小鞋。點點滴滴，G一件一件羅列了D的各種不是，還提到了D在租辦公室的過程中中飽私囊……

G提到的一件事情很有意思：有一次G報銷中有差錯(問題?)，D核准了報銷，但是回頭就向行政部門和財務部門舉報了G報銷中弄虛作假，並提供了"確鑿"的證據。如果這個事情坐實的話，對G很是不利。這個事情從頭到尾，我這個直線經理並不知曉，直到最後階段才參與此事的處理，由於涉及金額很小，又能夠自圓其說，G僥倖過關。

G最終還是離職了，不過並沒有回老家發展，而是投奔了一個競爭對手，繼續在Z市發展，由於這個競爭對手在當地的業務發展不理想，D後期乾的並不很順心。

D繼續著在當地的事業，業務是發展的，但是客戶的投訴、其他部門的投訴一直困擾著管理層。尤其是該地區的人員的離職率太高，走馬燈地換人，向公司申請找人。不管是當初隨他外派的還是在當地招聘的，一個接著一個離職，這其中就有當初隨他外派的另外一個應屆畢業生A。我參加過對A的面試，後來也帶過A做過很短一段時間一個新項目的開發，所以對A還是蠻了解的。非常好的小夥子，父母開著一個五金店，也許是受父母的影響吧，A勤奮踏實，是典型的「有內生向上動力」的員工,這樣的年輕人真不多，招到了就賺到了。

A提出離職的時候，也許是和我比較熟悉吧，竹筒倒豆子，把離職的主要原因堆到了D的頭上，主要包括：

- D從不帶人，只會布置任務，且布置的任務不合理

- 管理粗暴

- 把好的業務全自己做了，把差的業務留給別人，還要求高的不行

- 侵吞營銷人員的利益，將給客戶的東西中飽私囊，將節日期間準備的促銷禮品讓當地的小情人一車拉走了事……

A最終還是離職去了另外一家大公司，不到兩年就升職該公司的區域經理，在公司很有影響力。一次在Z市的一個展會上碰到他們公司擺展台。看到我過來了，很高興，聊了一會兒，回頭到展台的倉庫裡面拎了一大包各種小禮品一定要我拿著。我和他開玩笑：這可是假公濟私啊。他撓撓頭笑了說：沒事，這裡我說了算。

不得不解決D的問題，各種因素和影響，最後將D調動到公司總部，做一個高級業務經理的職位，目的是想最大程度發揮他開發業務的強項，但是不給他帶團隊。後來又在當地招聘了一個區域經理。

此後，當地的業務遇到了大問題，隨著總體市場下滑，加上我們自己內部的一些問題，幾個大客戶之前就對於我們各種不滿意，競爭對手趁虛而入，成功撬掉了幾個大客戶。從此，公司在當地的業務一落千丈，最終該區域分公司被撤銷，併入臨近的一個地區，人員也是走的走，並的並，七零八落，很是凄涼。

對於這段慘痛的歷史教訓太多，雖然很多事情教科書上教過也學過，平時多次看過，但只有親自經歷過了，你才有最徹底的理解。

- 一個不好的領導破壞力是巨大的：對於業務、對公司、對於下屬、對於同事、對於領導，甚至對於客戶

- 很大一部分員工離職的第一個原因就在於自己的直接領導

- 有的人是不適合帶領團隊的，這其中就包括「獨狼」型的人

- 在用人方面犯下的錯誤，代價是巨大的

- 一個經理，不管他在別的方面多優秀，如果在「識人用人育人」方面有較大欠缺，將是他成為優秀經理的嚴重短板。但是識人用人育人是很複雜很有學問的事，可能需要一輩子去修鍊的。很多時候，現實所限，撿到籃子里都是菜，趕鴨子上架，付出代價只是時間問題。

獨狼有一定戰鬥力，能夠捕捉到一些獵物，捕捉到獵物之後，狼吞虎咽，留下一地狼藉後揚長而去，部分獨狼也許能夠獨自存活。但是狼群要過的好，還是要靠群體作戰，分工協作，打到獵物後獵物的分配也很有講究……。

讓獨狼做了頭狼可能意味著狼群的覆滅。做頭狼的，要有頭狼的擔待。

讓「獨狼」型的人帶團隊，確是大忌。

關於D的最新進展。

在獨自負責了一段時間的某一類業務後，D今年被任命為另外一個邊疆區域的經理，據說當時公司派給D的幾個外派員工，寧願離職也不願意隨D外派到這個區域，最後D孤身一人，駕著公司配給該分公司的老「霸道」上路了。

不知是福還是禍，希望他能夠乾的好。

案例九

王爺與「論共產黨員修養」

H是我招聘的，至今還記得當時聊他說在空閑的時候喜歡讀書，就順著問他最近在讀些什麼書，他就從包包里拿出了一本泛舊發黃的劉少奇同志的《論共產黨員的修養》，如今記得他眉飛色舞唾沫飛濺地介紹這本書如何有深度，如何對自己的工作生活和人生產生巨大的影響。這方面的題材不是我的專長，聽不懂他說的話。

面試結束的時候，感覺H總體很不錯，送他走出門的時候，他又走到樓梯口又返回了拿出這本書硬是要送給我……

很有個性的小夥子。

H進入公司，工作各個方面中規中矩，就是有一點憤世嫉俗，平時喜歡抱怨發牢騷，吐槽公司各個方面的不合理，也喜歡講上一家公司里從老總到主管的各種貪腐和不道德的故事，逗大家一樂，時間長了，大家對於他前東家的故事已經能夠耳熟能詳。

大家開始稱呼H為王爺的時候是新的管理層到位以後，新進來的部分管理人員和新的老總不少是沾親帶故，不知道什麼時候，這些人就被大家私下裡被按照和老總的關係疏密程度和職位的重要程度被劃分為王爺或者侯爺不等。

在一次新老總參加的聚餐上，H去給老總敬酒，老總看他不熟，就多問了幾句，赫然發現H就是老闆隔壁屯裡的，只有不到10公里的距離。自此，有的人就戲稱H為王爺。

H是那年第三季度離職的，離職之前，他想了很多辦法想拿到獎金，甚至給總經理髮了郵件，但是他總歸還是沒有拿到一分錢。

H走的時候很冷落，看看好像沒有人要送他的意思，我找了幾個老員工，請他吃個飯送行。幾杯酒下肚，酒量本來很弱的H連脖子都變成了通紅的，也開始口無遮攔大罵：TMD，這社會怎麼成了這樣的，我找的公司TMD一家比一家黑，都是一些什麼人，平時稱兄道弟的，到需要幫忙說一句話的時候，沒有一個人給說個話，本來應該給我的嘛……

他和每一個人都要敬酒，以臨別感言作為祝酒詞，他給我的祝酒詞就是：L總，您不要再在這邊耗著了，您是一個好人，您和他們根本不是一路人，人家血濃於水……

血濃於水vs君子之交如水，在血濃於水的環境里，如何生存呢?

H離開後，就幾乎失去了聯繫，也許他還對自己在前東家受到的待遇耿耿於懷吧。

案例十：

送戰友，踏征程

至今還記得M當時面試時的樣子，當時北京剛剛下過雪，M穿著厚重的羽絨服，戴著一頂同樣厚重說不上顏色有一些妖的鴨舌帽。進了辦公室他脫下外套，身材厚重的他讓我想起農民企業家這個稱號，帽沿壓在他的眉毛上，這讓他顯得很是萎靡不振。

M的經歷很是有意思，他學的是電子商務專業，但後來自學的財務，然後一直干財務，在面試我們公司的時候，他剛剛結束了在內蒙一個煤礦的工作來到了北京。當問及他為什麼離開上一家煤礦的時候，他回答：其實我在煤礦上負責財務，老闆是我的一個親戚，收入真還不錯，但是我感覺在煤礦上幹事情是在造孽，助紂為虐，挖煤的農民工真的很慘的……,加上礦上生活太枯燥，我就辭職了。

談到後來可能是覺得熱了，他拿掉了帽子，我留意了一下，還是一個很有精神氣的小夥子。

走的時候，我送他到門口，告訴他，如果可能還有下一次面試，過來的時候收拾得精神一點，穿得正式一點，他臉紅了，連聲說著謝謝轉身進了電梯。

本來這個崗位還需要更高一級的面試，但是領導脫不開身，又急著用人，就以我的面試評價為準，H進了公司。

M進入公司，工作是沒有的說，那一段時間業務多，他負責的事情由於歷史的原因，沒有頭緒亂成一團，M加班加點東奔西走，終於將事情弄上了正軌。連公司的司機都說M大氣，經常自己掏錢買一些東西給打交道的部門。幹活賣力，經常加班，女朋友曾經好幾次晚上到公司來找他。

沒有料到的是，M在大學時還曾經是校園歌手，他演唱劉歡的歌可以假亂真，每年年會，他都拿著他的吉他，或獨唱或合唱，聲情並茂演唱一番。

雖然M工作能力出眾又勤奮努力，但是隨著他領導的更換，他不但沒有機會升職，年輕艷美的新上司抓住他的一次工作失誤，徹底將他邊緣化，加上他是自學的學歷，在公司幾乎沒有了上升的空間……

M最終還是離開了公司

送他聚餐的時候，M帶來了他的吉他，酒過幾巡，M站起來，說要走了，沒有別的送就送大家一首歌，拿起他的吉他，閉著眼睛，清唱了一首：

送戰友踏征程

默默無語兩眼淚

耳邊響起駝鈴聲

路漫漫霧茫茫

革命生涯常分手

一樣分別兩樣情

戰友啊戰友

親愛的弟兄

當心夜半北風寒

一路多保重

送戰友踏征程

任重道遠多艱辛

灑下一路駝鈴聲

山疊嶂水縱橫

頂風逆水雄心在

不負人民養育情

戰友啊戰友

親愛的弟兄

待到春風傳佳訊

我們再相逢

……

唱好歌，還沒有等我們鼓掌，M就捧起桌上的一大杯白酒，一飲而盡。旋即穿上外套，戴上帽子，背起吉他，揚長而去，驀然間我發現他還戴著當初來面試時候戴過的帽子......

留下我們，茫然面對著一桌凌亂冰冷的宴席......

沒有想到一個小答案變成了一個包含10個小故事的長答案

在回答問題的時候也在思考，最後想說的是，別太計較是好領導還是壞領導，這些往往不是我們個體能夠決定與改變的，我們能夠做到的就是盡量追求別讓壞領導打破你生活的底線，擾亂你追求美好生活的步伐......

真實的生活其實比小說還精彩！

1、當一個邀功精

當下屬A做了一件事給公司帶來很大價值，我就帶他去給我的上司彙報一次。

或許當下也就被我的上司表揚一下，不了了之。

但遇到給A加薪的節點時，我不必在我的上司面前多費口舌。因為A的成績都在我上司眼裡。

這裡的邀功精是指多給自己下屬邀功，多給下屬表現的機會。

2、把團隊每個人的長板變得更長

一個團隊中，有人不愛說話，但做事讓人放心。有人技能一般，但溝通能力強與各業務部門協調融洽。

團隊就像一個桶，桶的每一塊都是靠著每個人的長板拼起來的。不要只盯他的短板，支持和提拔他的長板，讓長板更長。

3、坦誠精神

因為是領導，所以會經常開一些戰略會議，需及時向你的下屬傳達公司未來的發展、公司對整個團隊的業績的評價、業務狀況等等。當然也包括壞的，比如，馬上要裁員等，一般人不願意揭開它，但是如果你是領導，就必須戰勝本能，不要試圖粉飾和掩蓋糟糕消息，否則你將失去團隊的信任和支持。

4、不把霸佔自己手下的成就

這一點跟第一點有點相互呼應。

你在向上司彙報的時候，如果你說：「請看看我做出的成績。」你的團隊表現很優秀，你把功勞都算在了自己身上。

幾年前當時我獨立開發一個系統，自己私下時間做的，做到八成的時候，我彙報給我的領導，他眼前一亮，向自己上司彙報去了。最後我看到項目書：項目負責人：我領導。小組成員：我。

雖然我沒有計較，但這個領導完全失去了我對他的信任。

5、堅持不懈的提升自己的團隊

這裡的提升不止是提升技能，還有自信心、協調力、領導力、寫郵件能力、演講能力等。

大家都知道我是技術出身，我的演講水平支支吾吾，我的領導讓我去做一份分析報告，向部門所有人分享。他帶著我到樓下一遍一遍的練，怎麼開頭，怎麼抑揚頓挫，在哪個環節突出感情，如何完美結束。當下我才發現演講是有技巧的。後來我通過訓練變得很有信心，演講變得越來流暢自如。

Ps：我的領導是一位研發總監…也是一位碼農。

堅持不懈提升團隊的硬技能外，注重提升每個員工的軟技能。這一點經常是被很多做領導的人忽視的。

6、制定部門「夢想」讓下屬不僅懷有夢想，還要擁抱它，實踐它。

今年一月份，需要制定一個部門夢想，一開始我想的是數據改變世界、數據成就未來這種崇高但是含糊的夢想。後來想了下，靶子要是模糊不清，就無法擊中。

你指引的方向，必須旗幟鮮明，於是我定下了「數據驅動業務發展」。這一年，我們團隊所有人做的事都圍繞這個夢想或者說目標展開。所做的事都是以此為出發點。後續我們作為IT部門，主動找業務，主動把一些可以驅動業務增長的分析思路分享給業務領導，團隊的每個人從被動接活，到主動drive業務，去旁聽業務部門開的月會。當我們完成了一件對業務有價值的事之後，每個人都很開心，打了雞血似的。

現在如果我把其中一個下屬半夜叫起來，問他，我們部門目標/夢想是什麼，我相信他應該能立馬說出「數據驅動業務發展」

7、傳遞積極活力和樂觀精神

中國有句古話叫「上樑不正下樑歪」。領導的作風是有傳染性，如果一個部門領導整天保持著樂觀積極的態度，那麼他的團隊可能是一支有進取向上精神團隊。相反，一個悲觀，天天玩手機無所事事的領導，也會莫名其妙帶出令人不愉快的團隊，裡面全是他這種類型的人。

在工作中，就算是你剛被直屬領導狠狠的痛批一頓，走出辦公室你也要呈現克服困難、無所不能的態度，深入大家，帶領每一位小夥伴翻越一座座高山。

8、勇於承擔風險，自己做出表率。

數據分析這一個職業本身就是很得罪人的職業。指出銷售部門的不好，指出運營部門的不得力，指出產品的不好用。

鼓勵下屬大膽嘗試各種分析角度，就算呈現出來的分析報告是一把可以捅傷運營負責人的利劍，但分析報告本身是為整個公司業務發現問題，那這件事就是對的。支持小夥伴去做，和他一起開拓思路。如這件事完成得到批判，自己攬下來，如得到表揚，把小夥伴推出去。

9、勤奮學習

有人問過我：你下屬比你優秀怎麼辦呀？哪天騎到你頭上來。

我回答是：要向他們學習。如果所有下屬都比我優秀，那真的對我來說是個上天的眷顧。但不代表說我不能領導他們。

做事帶頭。學習，同樣也得帶頭，你是領導，但不代表說你就是全部知識的來源。我們公司有很多大大小小的課，有些課程真的很有利於職業的發展，比如「郵件藝術」、「魚骨圖分析法」那麼我會立馬帶著小夥伴們去聽。

10、學會慶祝

當完成一個重大項目時，不是說一定要出去吃吃喝喝。當然有也不錯。

有時候做個擊掌相慶簡單儀式，也能讓工作變得多姿多彩。

這樣慶祝的事情如果領導都不去做，那就沒人會去做了。

最後感謝我的前領導，以上大部分都是他帶領著我的時候的領導行為。
這篇文全用手機碼，每個人都有一套自己管理方法，合適就好。
最近半年都在寫PPT做彙報、與上下游部門溝通，已經很少參與項目。有時候我也懷念一個人靜靜做項目的狀態，但是如果你的身份是領導，那就不能埋頭做事了。
你花的大部分時間將會是溝通、彙報、開會、組織、協調。只有你時時刻刻為部門擺平一切，你的小夥伴才能安心做事。
你做的事不再為你自己，而是為你的團隊，為和你並肩作戰的兄弟們。只有這樣想，才能是一個好領導。

汽車之家的創始人李想說：「大多數成熟的大型企業里，每10個人里有8個人是不做事的（協調、內耗、開會等），只有2個人在做事，出業績。一個好的老闆，會阻攔8個不做事的不要給做事的搗亂，差的老闆則會選擇和稀泥。」

我大體是支持李想的說法，尤其是前半句；對於後半句我有如下補充。

1.三個和尚沒水吃的根源在於方丈不懂head
account和組織機構優化。

2.管理者容忍能力不足、執行力不夠的員工，是對認真幹活的精英員工勞動成果的藐視及不尊重，是造成劣幣驅逐良幣的根本原因。最可怕的是一種趨勢一旦形成，錯誤的企業價值DNA一旦種下，逆轉的代價驚人，甚至無法逆轉。

3.想要員工忠誠地為你賣命，先拿出自己的誠意。對，說的就是合理的有競爭力的薪資，做正確的事業的充分授權。

4.不要幻想自己是全能騎士，也不要因為怕被精英員工替代而放棄尋找比自己優秀的人才。用別人實戰的優勢演繹來彌補自己的短板，絕對比各類專業書籍更快、更好。PS更給人帶來興奮感的是做正確的事本身，而不是職級本身。

啥，為什麼都是管理者的錯？因為他們拿著最大的收益，擁有最高的權利，干著自己理想中的事業，那就必須承擔更多的責任，更大的風險，接受更多的審視和批判。妄想用那點兒工資找員工當替罪羊的管理者，還是趕緊回爐重造積攢人品能讓企業成功來得更快些！

==更多文章請到汽車文化 - 知乎專欄

==更多回答請看王洪浩答過的問題

我剛參加工作的時候，工資不到1900，一個人在外地住，房租和交通費就佔了大頭，真就是跟年輕人的笑話一樣，如果這個月沒有人結婚，就能過一個月，如果這個月有人結婚，錢就不夠了，日子過得挺緊巴的。我們頭知道了之後，經常在應酬快結束的時候，再點一份菜，加幾個饅頭叫我帶回來，熱熱就是第二天的飯。

我一輩子也忘不了這份恩情。

講一個一直難以忘記的故事。

話說南方某企業，發展甚好，攤子大了，官司糾紛之類的難免多起來，於是成立法務部門，找來一個法務部長。該部長牛逼，帶領團隊加班加點，戰無不勝，為公司避免很多損失，在公司常年先進，在業內名頭漸響，最後被高薪挖走，公司上下俱感痛心。

講這個故事的是個知名獵頭，他當時推薦了一個新法務部長過去。

新部長看起來不務正業，也不怎麼加班，每天還到處溜達聊天，幾乎所有人都覺得他不如前任部長。幾個月過去了，新部長開始行動，他在溜達聊天的過程中分析了公司產生官司和糾紛的原因，設立內部審批流程，進行專項法務培訓，建立各種規範和模板。一年後，該部門變得非常清閑，因為大部分可能發生的官司和糾紛，已經被提前規避了。

做正確的事，而非把事做正確，我想，這就是好領導。

前東家有好幾個項目，其中有一個項目，領導是B。

B呢，平時嘻嘻哈哈的，見誰都笑眯眯，看上去好像不是個做實事的領導。

可是呢，他接手這個項目，幾年的時間做了這麼幾件事，成了我心目中最好領導的範例。

第一，在公司的制度範圍內，為手下人爭取利益。項目經常有加班，B就找分管副總要加班費，要伙食補貼，之後又找領導要車補、高溫補貼等等，年終的時候在領導面前說盡手下人好話，為下面人爭取獎金。以至於同樣的職位，在他的項目下工作的人，收入是其他項目的一倍。總之一切在公司制度範圍內的福利他全部都去積極爭取，且爭取到之後全部分給下屬。他的原話是：我的工資比你們高多了，這些福利對我來說只不過是錦上添花，可是對你們這些剛成家的小夥子，那就是雪中送炭了，都拿著吧。

第二，積極放權，培養下屬。作為領導他十分清楚項目的核心價值是什麼，是讓甲方滿意。於是，他將具體事情分配給下屬，告訴下屬處理相關問題的方式方法，然後全權由下屬負責，除非遇到十分棘手下屬解決不了的事情，他才會介入。而他主要在幹嘛呢，在與甲方領導搞好關係，與監管部門領導搞好關係。於是呢，在他手下工作十分的輕鬆，甲方不會給你使絆子，監管部門也不會來找你茬，你只需要單單把事情做好就行了。於是這個項目是參建各方都十分開心，他放權使得自己工作輕鬆了許多，下屬也因為獨立負責成長的非常快，而甲方也是對該項目是讚不絕口。

第三，在自己的許可權範圍內，照顧下屬。公司規定，項目上的員工，休假制度與請假制度，由項目負責人決定，但公司的通行做法是原則上每周單休，工作日不準予請假，請假是要扣工資的。但是在他的項目上，他給出了最優厚的條件去對待下屬。工期不緊的時候，給予每周雙休。生病的，可以直接找他請假，不扣工資。有事的，安排好項目上事情之後，可以直接請假，不扣工資。甚至於好幾次公司查崗到下屬請假要扣錢，他都以安排了其他項目工作的理由，堵住了公司的嘴，使得下屬沒有扣工資。他的原話是，都一個個有家有孩子的人了，誰沒點自己的事情呢，把工作做好就行了。

第四，利用一切機會提攜下屬。B的人脈關係非常好，不僅與公司領導的關係好，與項目的參見各方的關係都非常好。於是，他利用自己的關係，找准一切機會提攜下屬。在公司領導面前表揚下屬，把項目成績歸結於下屬的努力，為了公司利益多麼的殫精竭慮。在甲方領導面前也是如此，並鼓勵下屬去更好的平台上去發展。最終，在他手下工作的人，不出幾年，全部得到了提升。甚至於這個項目做完之後，甲方大BOSS挖B去甲方當副總經理，B跟甲方大BOSS談的條件就是，必須把我下面的人也帶著。兄弟們跟著我辛苦了幾年，不能最後我吃肉，他們喝湯。最後，他手下好幾個跟著他跳槽去了甲方，收入翻了幾番都不止，平台也是上升了不止一點。

當初同時進的公司，各方面條件都差不多的同事，就因為進了不同項目，遇上了不同的領導，目前的處境是天差地別。有時也感嘆，遇見這樣的領導真的是可遇不可求，一個好的領導，可以讓你少奮鬥十年都不止。而有時候人的境遇，真的是不僅要靠自己的努力，更要看人生的造化啊。

其實好領導無非就是帶你能賺到錢的。【僅針對私企】

就像之前知乎上有人問公司待遇福利好是一種什麼體驗，結果很多人巴拉巴拉寫了很多。我總結無非就是傻吃傻喝傻樂。

如果你的公司每季度的獎金都在10萬左右，一年下來光季度獎金都有將近50萬人名幣，但是沒有任何團建零食茶話會年會，這種公司值得去還是天天月月搞團建，但是每個月你扣完五險一金，到你手裡連5000都不到。你說說哪個值得去。

其實大部分人背井離鄉，跑到一線二線打工，想想是為了什麼。但凡有辦法，有三分奈何誰願意跑到外面去打拚？

真以為北京青年看多了，活著需要激情需要在路上？

記得剛畢業時候第一份工作，當時帶我總監，是自己這一輩子的幸運。

當時剛參加工作，業務很不熟練，在和客戶交流的時候經常出現卡殼的情況。帶我的總監可以說一步一步一手一手的教我。

當時因為沒客戶導致沒有業績。我的第一筆業績直接就是總監給了我一個客戶。讓我入職過關。這就是為什麼看到有的人說上級領導和他搶客戶的時候讓我很感慨。因為有了第一個客戶緩衝期間，後期慢慢自己的客戶也做上來。【因為懶我就不詳細說這個客戶的事，估計很多人看到這肯定會覺得作假了。行業不同，不了解的人就不要瞎噴。省的我罵你。】

總監那個時候帶了兩個人，還有一個是做文案策劃的。每季度公司都要開業務大會，其實就是發提成。每個業務員根據自己業務情況拿獎勵。除此之外總監也會拿 給我倆發幾百。沒有合同規定，沒有口頭約定，也沒事前畫月亮畫大餅，就是把錢直接給你了。當時總監說的話我到現在還記得：你們倆剛畢業，工資也比較少，用錢的地方多，我作為你們的總監，給你發點額外的錢，就是希望你們拿著這錢，貼補點自己。看幾場電影，去吃點好吃。別太虧著自己。

說實話她經常批評我的地方也很多，但是我從來沒記在心上。因為她批評我肯定是我某些地方沒做好。而且她是一邊批評一邊給教你怎麼做。

當然至於其他方面的我都不想多說了，樹立自己的格局觀，教自己怎麼做人做事，替屬下抗事。這種事太多了。

為什麼我開篇就要說在私企立帶著你賺錢的領導才是真的好領導。因為實在看不下去很多人往那長篇大論給你寫一些看起來很暖的很理論很雞湯的標準。你說他們說的對不對，我只能說人家說的並不錯！什麼是並不錯，就是正確的廢話。你的領導從來都不在公共場合批評你，從來都是面帶笑容給你說話，從來都是很熱情很正能量鼓勵你，從來都是帶你參加各種各樣的小團建，吃點零食，多放幾天假期，經常去KTv高歌一曲，讓你感覺你就是白領，你就是這個城市的主人。

然而，你回到家以後，看到自己小小的卧室。年復一年，你還是租不起好一點房子，仍然和別人合租在一間小小的卧室里，每天上班下班都得一個半小時。沒有錢租一個公司附近的一居室

然而每次發了工資，你看看自己的工資單，扣完五險一金，到你手裡就是可憐巴巴那一點錢。你想給自己父母買冰箱，想給自己弟弟買個蘋果手機都需要攢兩個月錢

看到這，你覺得什麼才算是好的領導？我不下結論，各位自己衡量吧！

【知乎上其實很多都是年輕學生和剛參加沒幾年的人，看太多雞湯，看太多正確的廢話會讓他們看不清楚！】

有一次準備休5天年假，選了周五到下周四，跟領導請假。他說：你為什麼不多休幾天，把下個周末也連起來。我說，因為周五您還有重要會議，我想回來準備一下。他說：你不用管我，休假是你們的權利，活都是靠員工乾的，員工不快樂單位還怎麼發展？頓時感動到內心淚流。這領導是副廳級幹部。

我算不上領導，只是管理過幾個科室，人多少就不透露了。

自我感覺還是個好人。我這麼做的:

1 尊重每一個下屬。曾經我的科室來了一個大哥，差不多是所有的部門都不要他。可以一天不說一句話，一年不做一件事。我相信他不是不想做事，只是其他人不理他而已。於是徵求他意見後讓他管理後勤，購買茶葉，一次性杯子，紙巾等一個人就可以完成的事情。並且要求他完成後向我彙報。他每次都很快完成任務。後來又增加任務：來了客人泡茶等。慢慢的他開始和同事交流，在樓梯碰到同事也會打招呼了。半年後，完全變了一個人。我不止贏得他的尊重，也贏得其他同事的尊重。後來我走了，其他人去那個科室了，現在他又閑了。

2 把任務交給下屬，相信他能辦好，讓他獨立完成。這樣他辦完事會有莫大的成就感。如果你感覺他可能完不成，在遭成損失前，讓他向你彙報進度，遇到苦難需要幫助的，你再出手幫助。

這樣他會成長很快，而你，則會越來越輕鬆。

3 下屬犯了錯，你擔責。不用多說，他肯定感恩戴德。你的職位高，擔責比他更輕鬆。

4 不要阻礙別人的前程。我被阻礙過2次，估計再過很長時間，都不能釋懷。

有事了，以後再補充

做到三點、就是好領導！

第一，指路！

第二，表率！

第三，背鍋！

領導你要制定大方向，並告訴大家，怎麼走，

自己要對自己的規定做到表率，讓我們知道，你不是嘴炮！

最後，

真失敗了，先把鍋背起來，再想如何翻盤。

如果能做到這三點，就是我心中最好的領導了。

判斷一個上級領導，是否可被自己用一生的時間去追隨，是一件非常值得慎重考慮的事情。他不僅僅關乎自己一生的仕途，更重要的是關乎自己一生的品德培養。以下,10條可以借鑒，滿足以下10條中的4～5條，即可被認為一個較為合格的上級領導，如果你的上級一條都不具備，勸你儘早離開。

一、能夠在下級需要的時候，給下級提供指導，幫助下級發展的領導

領導雖然與下屬是上下級關係，但是沒有下屬的支持和協作，再出色的領導，都無法獨自讓自己所管理的部門正常運作。對部門來說，下屬員工是重要的組成部分，但員工不能完全等同於「零件」。

過於關心政績，而忽略下屬員工的感受，以及職業發展的領導，在團隊中的威信就會降低。隨之而來的怠工及人員流動，勢必會造成本部門人力成本增加，業績下降等不良後果。而通過幫助下屬個人發展，從而實現單位業績的領導，不僅會贏得下屬員工的擁護，同時也會使本單位發展的速度加快。

二、行動目標明確的領導

這樣的領導，不會逼著員工在不可能完成的時間內，完成任務，更不會三天兩頭，冒出新的指示，讓你「拆完東牆補西牆」。他非常清楚讓下屬通過什麼樣的方式，能夠最快、最低成本地達到既定目標，並且在適當的時候，給予關注和支持。此類領導的宏觀思維非常全面，行動力也很強，並且給下屬員工信心，和精神上的鼓舞，讓員工「越戰越勇」。

三、敢於給員工犯錯誤機會的領導

這樣的領導，不以經驗來判斷下級的能力，而是通過發掘員工潛力，敢於給員工尤其是新員工，安排嘗試和成長的機會，在實踐中培養員工的工作能力。對於剛畢業的大學生，或工作經驗不豐富的下級來說，這是非常難得的有利條件。

在這樣的領導手下做事，即便在工作過程中，出現了失誤的情況，領導也會仔細為其剖析問題所在，然後指出正確方向，使新員工很快成長起來。敢於給下級員工犯錯誤的機會，換句話說，就是敢於為犯錯誤的下級員工承擔責任，你敢於為下級擔當責任，下級也會用加倍勤奮，為單位做事。

四、有著良好的生活習慣和業餘愛好的領導

熱愛生活的人，才能熱愛自己的單位和下屬；有良好生活習慣和業餘愛好的領導，不僅懂得在工作之餘，調節壓力和情緒，通常還不會把下屬逼成只會工作的「機器」。這類領導在工作和生活的切換中，張弛有度，因此情商一般比較高，不會無端讓下屬員工，經常處在緊張之中，反而會與員工進行有效溝通，深得員工的擁護和支持。

五、有成功經驗的領導

如果你的領導整天都自誇地說：「我雖然總是經歷挫折和失敗，但是我從來不會向失敗低頭，下次我一定會成功。」那麼你要好好地了解一下你的領導，看他/她是否在處事和性格方面，有重大問題，否則你在他的手下，將會很難得到成長。記得一位心理學家說過：成功是有慣性的。有過多次成功經驗的領導，總有他獨到且成熟的成功秘訣，而且這類領導，多為領導能力高強的人士，是下屬學習和模仿的最佳榜樣。

六、懂得舍即是得的領導

這類領導懂得主管部門，不是自己一個人的領地，而是把員工歸作「部門利益共同體」，把員工的利益，看做部門生存的根本。只有將部門變成全體員工的快樂的家園，部門才能保證可持續發展。當所屬員工的凝聚力，達到一定程度時，不僅能以少勝多，而且當本部門遇到難關的時候，大家也能同舟共濟，共度難關。

七、懂得授權與控制的領導

這類領導的工作方式是抓大放小，強化過程式控制制。跟著這樣的領導，你能夠很快得到能力上的提升，並且工作部門很能放開手腳。同時，這類領導又不會隨意授權，而是在適當的時候，進行過程監控，保證任務的順利完成。這樣的領導信任員工，但又不因為對員工的過度信任，而放棄給員工指導和幫助的機會。沒有約束的權力，沒有監督的權力等於專制，專制不等於控制，善於約束自己，敢於讓自己接受下屬員工的監督，還能有效地控制下屬，這類領導很懂得管理的精髓，值得跟隨。

八、公平、公正的領導

這類領導處理事情，相對比較公平、公正，在處理任何事情之前，都會兼聽各方意見和建議，不聽信一面之詞。跟著這樣的領導，哪怕是遇到利益紛爭而遇到成果被奪走的情況，也不用擔心，得到的結果會不公平。

九、心胸寬廣的領導

這類領導善於發覺員工的潛力和優點，捨得在員工的發展前途方面投資，而這恰恰就是一個領導的魅力所在。這樣的領導總是有著足夠的自信：因為部門會給員工充分的成長空間，所以不怕培養的員工，因為某種情況流失掉，即便哪天想回到公本部門續工作，只要有良好的職業道德和工作能力，部門也仍然歡迎。不管哪個員工，都會被這樣的領導所打動。

十、不虛偽，表裡如一的領導

這類領導信守承諾，敢作敢當，有任何問題，都會在適當的場合提出，絕不會背後扎黑刀。而且這類領導，能夠做到言行一致，絕不虛偽處世，跟著這樣的領導，你會受他的影響，職業修養和職業道德，都會得到很大提升。早晚也會和他一樣，成為同一類人。

繼續看：

你和領導，關係達到哪個層次？

一次性應對各類領導

你的領導是哪類導演？

領導暗語16句

在現實生活里經常會遇到這樣的情況，我有一個能力很強的上司。既然這個上司能力很強是不是意味著我晉陞的機會就沒有了。還有另外一種情況就是你有一個能力不怎麼強的上司。但是他跟老闆的關係不錯，好像看起來也沒有晉陞的空間。那我們來看一看這兩種情況。一個是好上司，一個是壞上司。對應的還有兩種身份的情況就是一個好老闆和壞老闆。組合起來會有四種情況。

以下是好老闆和壞老闆，也是好上司和壞上司的區別：

不管是什麼組合有上司阻礙你晉陞你應該怎麼做？

如果是好老闆和好上司搭配起來，那這個業務的成長空間是非常快的。互聯網的業務和產品並不像傳統公司一樣是一個緩慢的增長過程，而是一個幾何速度的增長過程。那你可以發現黃色的那條線，好老闆和好上司的組合能把你帶到的位置其實是很高的。即使作為一個員工你也可以最快速度得到一個知識的進步。

總結一下：

好老闆和壞上司組合。為什麼會出現這種情況呢？有一種可能性是老闆的能力很強，但是不善於用人和管理。結果是這個老闆每天都會很累，導致這個上司反而不是那麼累整天混日子。第二種情況是老闆雖然善於管理，但老闆確實無人可用，導致他只能勉強對付實屬無奈。老闆其實知道這個上司不是那麼好，但是他現在沒有辦法。

壞老闆和好上司組合。這種組合的情況其實不會發生。

壞老闆和壞上司組合。這種情況是兩個大話簍子，整天不幹正事。這些人都不進行自我學習，浮於表面。讓你幹活，給你也做不了什麼指導。如果出現這種情況不要在這裡耽誤你一分鐘的時間，趕緊走人。

總結一下：

以上的內容思路應該可以幫助題主分辨什麼是好老闆和好上司，壞老闆和還上司了。

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很榮幸在剛畢業就遇到一位好領導。

我理解的好領導是工作嚴謹以身作則，私下幽默易親近。

我承認一開始是被她聲線和顏值征服的（聲控外加顏控真是作死我自己）

好死不死的先爆一張她的私照

再來一張自拍

具有所有財務工作者所具備的品質，嚴謹不出差錯，能以最高的效率完成各種繁雜的事務並解決下屬的疑問，這點是剛開始和她接觸的時候的感覺。

慢慢的，由於自己天生粗線條加懵逼屬性，在不熟悉工作內容的情況下經常（幾乎每天）給她惹亂子（卧槽我也不想呀！）接觸也逐漸多了起來。

她開始告訴我在職場最基本的經驗，應該如何做人做事，如何處理問題，如何反饋問題，如何用最為簡潔的話語表達出中心思想和想要強調的內容。

作為一枚懵懂職場新人，她亦師亦友而且良師益友。

她給我們布置短期的任務，同時也給我們制定長期的目標。

遇到任何問題，先不是否定我們，而是給出自己的想法和建設性的意見，留給我們自己思考的空間，重視培養我們自身的職場能力，而不是單單為完成任務，帶領集體朝著更好的方向去發展，能求同存異，有遠見不局限。

本不是業務部門，但是她會在我們懈怠疏忽的時間裡鼓勵我們公司是能識別有能力的人的，時常告誡我做事要謹慎細心（感覺金牛座的人都愛苦口婆心）

分析我們每個人的性格特點，優點和缺陷，用最舒服的語言告誡我們，應該怎麼做和我們會遇到的不同問題與困難，了解自己的每一個下屬。

工作群里嚴肅認真，不苟言笑。

私人群里天真爛漫，像個孩子。

不會覺得她的要求是命令，但會心悅誠服的去完成。

關心我們的前途和錢途，會為下屬的權益去爭取，去反饋並提意見。

不壓榨下屬。（從不壓榨我們）

在生活中也鼓勵我們有良好的生活方式。

她很愛健身，有閑暇時間就去鍛煉。

很會下廚，也會經常給朋友來一手。（沒找到照片...）

也是個吃貨，分享美食和自己

工作遊刃有餘，遇事果斷乾脆。生活健康積極，美好陽光。

這就是我心中的好領導吧，她顛覆了我對領導的狹義理解，不僅僅是工作中的指引者，生活中亦是我良好的導師。

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很開心有人贊了我的回答，特此回來做更新

首先，我是女生！別瞎想呀！

好，進入正題，

由於現在亦師亦友的關係，我更多的了解了她的生活。

她熱愛旅遊，不論是大小假還是周末，一有空閑，就會約上幾個好友或是陪自己的父母去周遭的城市，甚至不出名的小山小廟去逛逛。

這是她和三位素未謀面的好友一起約看峨眉山日出的照片。歷時三天，步行六十多公里，最終在峨眉金頂看到日出。

她孝順父母，一直是個獨立的人，從上學開始到工作到自己買房，很少花父母的錢，也時常教育我經濟獨立的人才會有獨立人格和自由。

她讓我了解到，一個人的生活也可以如此豐富多彩。因為自己的生活規律和娛樂方式完全由她自己自控，所以也會有深夜報復社會，和朋友一起吃夜宵的照片晒晒。

寫到這裡貌似偏題了（第一次寫這麼長！還不允許人家偏個題呀！）前面作者的回答我都有看，十分贊同一位作者所說的，這時候拷貝過來。

「必然是你的理念，你的思想，你的行為得到了追隨者的信任和認同，由此才會產生來自內心深處的尊敬與認同，進而產生追隨的行為。」

對我而言就是這樣，她的工作思想，她的工作理念，都是十分正確且完善的，她所遵循的工作方式讓不論是她的上級還是下屬都十分讚賞和信任。

她不是完人，並不是沒有差錯和紕漏，也不是沒有生氣和焦躁，也有工作的低潮和情緒的低落期，而我們能信任她和追隨她的關鍵，就在於每每這個時期，她都能保持淡定，維繫平衡，波瀾不驚。

還錦上添花的，多了副好皮囊和好嗓音。

貼圖以表崇拜，望她在日後的事業和生活中，都能更好！

ps：峨眉金頂的四人照片貼不上去，特此補在後面

作為一個18歲高中畢業從最底層做起不滿半年時成功上位管理過一個50人以上（所有人都比我大）的團隊的小帥哥，我做個簡單的總結。

一個領導最大的敵人：自我和情緒化。

如何判斷一個領導是不是成功可以用一句話概括：有沒有得到手下的心，如果你讓員工發自內心的認同你且真心真意為你工作，即是一個成功的領導。

如何得到員工的心？

1.平等，尊重的相處方式。

2.言行舉止，溝通方式有顧及對方感受。

3.對於自身情緒的強大管理能力。

4.不會濫用權力。

5.能讓手下相信未來會更好。

得到了員工的心，你的管理會很輕鬆，得不到，你會走的很艱難，處處碰壁。

當然這只是一些簡單的思維方式，真正作為一個領導還有很多細化的東西，每一點展開說都可以說上半天，但是我覺得首先擁有了正確的思維方式後面的一切才不會偏離軌道。

比如關於制度的設計，有一個很重要的原則就是：制度不在於有多麼專業多麼細緻，而在於是否能讓人真正接受，再專業的制度，如果手下無法真正接受，那沒有任何意義。

細節就不展開談了，不過最近剛好有一個類似方面的培訓課程要給公司領導層上，所以自己也在整理相關的思路，如果大家有興趣的話，我可以繼續慢慢更新。

正如領導力大師庫澤斯、波斯納所言，「領導是一種人際關係」。我深為認同。

所謂領導者，前提是有追隨者。可是，人家為什麼要追隨你？請留意這個詞「追隨」，追隨顯然與自上而下的發號施令無關，更是一種發乎內心的思想和行為。

還是回到我剛問到那個問題，人家為什麼要追隨你？

必然是你的理念，你的思想，你的行為得到了追隨者的信任和認同，由此才會產生來自內心深處的尊敬與認同，進而產生追隨的行為。

在這個基礎上，領導力的發揮是非常自然的一件事情，與手段無關，與技巧無關，甚至與所謂的個人魅力亦無關。

正如兩位領導力大師所說：「在我們訪問那些領導者，閱讀他們的案例時，有一條明顯的信息貫穿在所有的情況下、在每一次行動中。這就是：領導是一種人與人之間的關係，是領導者與其追隨者之間的關係。」

「領導的成功取決於人們是否能夠建立和維持某種人際關係，使人們在日常的基礎上做出傑出的成就。」

是的，領導就是一種人際關係。

在高品質的人際關係中，人們工作是愉快的，是被信任的，是伴隨著深刻的成長的，在這樣的一種氛圍下，人們做出了令人滿意的工作成績，取得傑出的成就。

摘自情商領導力專家楊柳君《領導是一種人際關係》

28做企業，最重要的是老闆能夠知人善任，能把人用好。

那些人是好領導？好乾部？我談四點。

第一、這個人是否有敬業精神，是否是以工作為主的人。一個不以工作為主，還要經常講兼顧生活情調的人，是不社會做領導的，在我眼裡，連做員工都是不合格的。工作做不好，賺不到錢，經濟條件差，怎麼兼顧生活呢？

領導的責任就是要不斷的改進工作，優化工作，不斷的問還能通過什麼方式方法做得更好，能再干好點嗎？業績能再高點嗎？所以，沒有敬業精神的人是絕對不適合做領導的。

對於那些一下班就想回家的人，是完完全全沒有資格做領導的。

我以前打工的時候，公司里的重要領導、周六、周日是經常加班的，而且是不要工資的。這些人，才是合格的領導，才是有前途的人。

第二、有沒有獻身精神，有沒有胸懷。一個斤斤計較的人也不適合做領導。比如少分了他1000塊錢，他就耿耿於懷，說公司壞話。其實我們很難做到絕對公平，而且公平這種事，其實是一種體驗，沒有辦法滿足每一個人。

但你在公司長期奮鬥，這次不公平，下次也不公平，時間長了，你是金子總會發光，公司會看到這樣的人的貢獻，進而給他分配一定的利益。

如果一個斤斤計較的人做領導，他的下屬也會是斤斤計較的人。如果一個沒有獻身精神，習慣性偷懶的人，沒有胸懷的人做領導，他手下的人也會是這樣一群人。上行下效。上樑不正下樑歪。

選領導，其實不是選了一個人，而是選了一群人。

所以，必須要有獻身精神，要有胸懷的人才能做領導。

第三、有責任心，能把公司的財產，業務當回事。能把公司的客戶當回事。比如下班了，有客戶打電話來，這個領導是否能夠有耐心細心解答客戶的問題？如果連這個都做不到。這個人就不適合做領導。

第四、使命感。這個人是不是認同公司的理念，願意跟公司一起發展，願意不願意為公司的目標而奮鬥。而不僅僅是混口飯吃，拿點工資了事。

只有有使命感的人，才能充分挖掘自己的潛力，推動公司快速發展。

符合這四點的人，就可以選其當公司的主管、經理。不符合這四點的主管、經理，我們就讓他下崗。

不扯淡，直接開說！！！（只學有用的，人一定可以通過學習改變命運）

我們如何通過向別人提問讓自己成為一個優秀的領導者？

這是一種「探尋式」的領導方式，就是當我們遇到問題的時候，不需要每一件事情都由自己作出決定，而是通過向團隊提問的方式，讓他們自己去思考，互相啟發，互相分享，從而找到一種具體的解決方案。具體怎麼去做了，以下我從三個方面為大家進行講解：

第一、為什麼要用提問的方式進行領導？

第二、怎樣能提出一個好的問題？

第三、如何把好問題變成工作的生產力？

1、為什麼要用提問的方式進行領導？

在回答這個問題之前，我們來思考這樣一個問題，假設你們公司有兩個領導，第一個領導特別果斷，經驗強。你有任何問題去找他，他都能告訴你該怎麼去做，第一步，第二步，第三步，清清楚楚，層次清楚，不僅你遇到的問題，他能給你答案，有時在工作中你自己都沒有遇到的問題，他都能提前幫你想到，可謂是一個負責任的好領導；另一種領導了，在我們開會的時候，你有什麼問題，他不會立馬給你答案，而是反過來問你，那你覺得會怎麼樣啊？你有什麼好的想法了？這個問題你準備怎麼處理啊？每次遇到問題的時候，他又給員工提問。

那麼這兩個領導，你更喜歡哪一個了？大部分人肯定都會認為，那肯定是第一個領導了。對於領導而言，本來就是為我們員工提供支持和幫助的啊，我就是因為不懂，所以才去問領導啊，你看第二個領導，有啥事都推給別人，不能快速給出指導，這就是缺乏領導力的表現。

說到這裡，你想一下，如果有一天，你自己成為一個團隊的領導，你是想成為像前者一樣，直接給出答案的領導，還是後者遇事總是問別人了？如果你是前一種，那麼你可能就要小心了。

那就是為什麼在大多人的眼中，經驗豐富，而且直接給員工答案的領導反而不是一個好的領導了？那是因為第一種領導表面上看起來很厲害，形象很高大，決策很英明，但是這種領導在短期來看是有效的，但從長期來看，就會導致很嚴重的問題。首先從領導的角度來看，領導就會患上「命令依賴症」，認為自己就是給員工提供答案的角色，就是處於一個救火的狀態，沒有辦法真正履行統籌全局的責任，而如果當領導，總是習慣直接給員工答案，那麼他就很容易發現，自己壓根就不了解具體的情況，從而讓解決方案埋下隱患；站在員工的角度看，有這麼一個總是給出解決方案的領導就是好事嗎?答案也不是，一方面如果總是給出答案，員工就會患上「答案依賴症」。慢慢就會喪失自己解決問題的動力，進步就會很慢，另一方面，員工就會失去工作的主動性，他們會想，領導的經驗很豐富。能力也比我強，我能想到的問題，領導肯定也能想到，我想不到的問題，領導也能想到，我只要聽領導的意見，把工作做好就可以咯。壓根不需要想更多的事情。

作為一個領導，如果一旦養成「命令』」而不是「提問」的工作習慣，無論對於領導還是員工而言，都是一種糟糕工作方式，對於組織的發展都會帶來嚴重的後果。

世人皆知的一個事件，1986年美國「挑戰者號」宇宙飛船升空爆炸事件，發射升空73秒後，機上的7名宇航員全部喪生，問題到底發生在哪裡，經過大量的事後調查，就是有一個O型的密封橡膠圈在高溫的時候，性能不達標，結果導致氣體泄露，使得原料倉爆炸，從而導致悲劇發生。你可能會覺得像太空梭這麼龐大的工程，有時候難免會有一些細節會忽略，注意不到，雖然結果很悲慘，可能也在所難免。但是讓人震驚的是，事實上，在挑戰者號升空兩年之前，生產這個橡膠圈的公司已經發現了這個問題，為此，他們公司為此做了大量的測試，證實當氣溫低於11.7攝氏度的時候，這個橡膠圈的隱患更大，而令人奇怪的事情是，挑戰者號當天發射的溫度只有2.2攝氏度，也就是說在完全不具備安全起飛的條件下，為什麼最後獲准發射了？這就是原來坐在會議桌前的決策者們，他們總是習慣拍板拿主意，而很少問問題，其中一些決策者會想，宇宙飛船這麼大個工程，小問題肯定會有人解決，而另一些人在第二天進門，即將在會議上提出這個問題的時候，可是進了屋子開會之後，沒有勇氣說出來，他覺得這種拍板的經驗豐富，自己在這麼多人面前提一嘴是很不合適的，結果明明已經發現的安全隱患卻沒有採取合適的措施處理，導致災難的發生。類試的事情有很多，這裡大家就會想到「泰坦尼克號沉船事件」，對的，也不是完全的意外。

像這樣，團隊成員中有成員明明就已經發現了問題，就是沒有說出來，最終導致災難的情況發生這種現象十分的普遍。為什麼沒有敢說出問題了？很大一個原因就是領導沒有在團隊中建立一種「提問—了解情況」的機制，認為什麼都應當由自己做決策才是好領導的想法，這是非常危險的。即使是能力再高的領導者，他也有自己的經驗局限，畢竟一個人的能力總是有限的，而且很多問題是發生在一線的，所以作為領導者處理很多管理的事情往往救不了解一線的具體情況，而做決策的時候就會帶來很大的風險，有時在一個團隊中，明明有一個好的解決方案，而你作為領導卻永遠不知道。

著名的管理學大師彼得·德魯克曾經說過：過去的領導者或許只要下命令給出指示就可以了，可是對未來的領導者而言，要善於提出問題。所以作為領導，要去相信下屬和同事的能力，去挖掘他們的能力。不要僅僅依靠自己的能力和經驗來命令式的來管理團隊，而是要更多關注你的團隊成員，用提問的方式來幫助大家來探索更好的解決方式。

既然是通過提問來管理，那麼如何提出一個好的問題了？

第二、怎樣能提出一個好的問題？

可能會有很多人會覺得提問這個問題很簡單，我們每天都在提問。可問題在於，並不是我們每天有沒有問題或者我們提出的問題多不多，而在於我們的問題是否足夠好。

那麼到底什麼是好問題了？一個好的問題應當是一個有效的問題，事實上，我們的問題大概可以分為兩種：一種是有效問題，一種是無效問題。而我們大多數人提出的問題就屬於無效問題。

什麼是有效問題了？想像一下，你有沒有這樣的經歷，項目進度沒有如期完成或者工作中有失誤的時候，就有人會問，為什麼你沒有按照項目如期開展工作？過程為什麼沒有跟領導彙報？類似這樣的問題我們可能都聽過，感受一下，當你聽到這樣問題的時候，會不會感到緊張，焦慮，想要證明一下自己這麼做是有原因的。這種會讓我們產生緊張、焦慮、逃避問題的感受就屬於無效的問題，可能提問題的人可能只是想要了解一下情況，並沒有別的意思，但是聽的人就產生了一種完全不同的感受，他理解的是指責、威脅。這種情況下，成員就會產生消極的情緒。我們聽不到他們內心真正的想法，就更談不到大家找到一種更好的解決辦法。

那麼我們該如何提出一個有效的問題了？這裡有一個非常簡單的判斷方式：看你提出的問題究竟是給別人賦予能量還是在減少別人的能量。「賦能」還是「去能」是判斷一個問題是否有效的關鍵性，像我們前面提到的問題就是一個去能的問題，那些問題打擊了別人的自信心和積極性。

一個典型的賦能案列：美國總統肯尼迪就職演說提出來的,他向全美國的人民號召「不要問這個國家能為你做什麼，而是問你自己，你能為這個國家做什麼」我想，任何一個美國人聽到這句活的時候，都會感到熱血沸騰。事實上，這個短短的問題，激烈了一代的美國人。讓人重新思考自己的價值觀，人生觀，讓自己變得樂於奉獻，而非索取。

一個賦能的有效問題是能讓人產生積極心態，調動大家積極性的女問題。理解了這一點，我們就知道，假如你作為一個公司的領導或是一個團隊的成員，在遇到項目延期或是工作失誤的時候，就不要去問，為什麼進度沒有完成？為什麼出錯？這些都是去能的無效問題，你要問賦能的問題，比如：你覺得你現在遇到這個項目的主要問題在哪裡？在此前制定這個方案的時候有沒有困惑？你覺得接下來的工作那一部分最容易實現，哪一部份不容易實現？你覺得要解決這個問題，團隊要給你怎麼樣的支持？想想看，如果你聽到的是這樣的問題，是不是更能調動自己的熱情想辦法解決問題，也更容易坦誠的交流問題。

很多時候，人們只是希望領導支持實施自己的想法罷了。所以當員工或者同事說出他的請求之後，你就問他：我能幫你什麼？然後你問他第二個問題：你打算怎麼做？其實這個問題就是在鼓勵員工和同事自己尋求解決方案，人們在回答這個問題的時候，就會發現自己的思維漏洞或者想出了解決方案。所以當員工或者同事分享了自己的想法和採取了行動以後，你就可以問第三個問題了，那這個問題，別人會怎麼做？比如，你的競爭者會怎麼做，或者你的領導會怎麼做？這個問題就能激發員工或同事他換一個角度來看待這個問題，而更好的答案，往往就會這樣產生。大多數情況下，員工帶著問題找你，你再用這樣的問題問他。之後員工自己就找到了解決辦法。

這三個問題就是賦能的好問題。當然有時你面臨的情況很棘手，比如，你問的問題會傷及別人的面子或者讓別人很不舒服，這個時候你就不知道如何提出一個給別人能量的問題了。如果你很難辦，那麼你就堅持一個原則：坦誠。你不確定自己的問題是否合適問，那麼你就真誠的像對方坦白，你可以如實的說，我不知道該怎麼問這個問題，我不知道問該怎麼合適，但是我很想知道究竟是什麼原因造成了這次工作中的問題？向你這樣提問，能夠緩和對方的抵觸情緒，同時你的坦誠也應該盡最大努力讓對方感受到，你是想和他一起面對問題和挑戰，尋求更好的解決方案而不是在找替罪羊，這樣就能更好的讓團隊成員有勇氣面對困難和挑戰。所以能夠提出一個好的問題，對於領導而言是多麼重要的事情。

不過，要成為一個優秀的領導者，僅僅知道提出一個好的問題還是不夠的，他還的知道如何把一個有效的問題生產力。

第三、如何把好問題變成工作的生產力？

要想讓提問發揮積極的作用，就需要注重兩個關鍵環節：

1、積極傾聽

我們都想提高自己的提問能力，但是你有沒有想過，提問的能力卻是建立在傾聽的基礎之上的。想像一下，若果你在公司開會的時候，大家發現有一位很重要的客戶，他拖欠公司的欠款很高了，高到超出了大家的意料，如果這個欠款沒有辦法拿出來，整個公司的生存都會出現問題，這個時候，我們必須團結整個公司的員工去把欠款要回來，如果你是公司的領導，你會怎麼去做了？你會不會給大家加油鼓勁，給大家安排任務去告訴大家該怎麼做了？這種英雄式的做法讓人聽起來果敢，熱血沸騰。可是更好的做法是，把大家召集起來提問。問大家對這個問題是怎麼看的。每個人談談自己的感受和想法有什麼樣的應對措施。所有人把自己認為的擔心和自己的解決辦法說出來以後，領導再把自己的想法說出來，供大家參考。

在前一種=方法裡面，你可能作為領導提出了一個很好的解決方法，但你並不知道大家心中想的是什麼，他們有沒有擔心或是更好的解決方案，所以在執行的過程中軍心不穩或執行不好；而在後一種方案中，所有人都把自己的擔心和關心進行了充分的表達，大家也知道自己所採取的策略是能夠值得信任的，因此整個團隊的應變能力就會變得更強的，這樣以來，你就更夠在會議上提出更好的問題去鼓勵大家，讓大家尋求更合理的解決方案，而這個過程就是因為你傾聽了大家的想法，所以您能提出好的問題。

讓好的問題產生好生產力的第一個關鍵因素就是：傾聽別人的想法，讓自己的提問更有效。正如管理學大師彼得·德魯克說過：溝通最重要的就是聽出對方沒有說過的內容。作為一個領導者，在和員工合作的時候，不要急於打斷員工或是幫助他們解決問題，而是要仔細的傾聽，為他們獨立解決問題創造條件，這就是積極傾聽的力量。

2、採取後續行動。

為什麼採取後續行動很重要了？那是因為每個坦誠而深刻回答了我們問題的人都有權利知道我們是如何處理他們提供的信息，處理他們的回答。如果我們提出一個問題，沒有採取進一步行動的話，很快就會讓別人認為自己是缺乏誠意或是不可信的，遲早會讓我們陷入困境。而你一旦是在員工中，他提問只是走走過場的印象，那麼好了，下次就聽不到真正的意見了。

總結：

1、我們過去總是認為，作為一個領導者，他的責任就是幫助員工解決問題，給出指導，其實這種做法是不對的，風險很大，每個人都有自己的經驗局限性，只有發揮一線員工和同事的才智，才能真正讓這個團隊有戰鬥力，而這一切都要從提問開始。

2、提問，要從好的問題開始，而一個好的問題，指的是一個有效的問題，判斷一個問題有效，看它是賦予人能量還是在消除人的能量，你只有不斷提出賦予人好能量的問題才能調動和激勵整個團隊不斷尋求好的解決方案。

3、僅僅知道怎麼提一個好的問題還不夠，還要學會積極傾聽，理解大家心中的困惑，然後在積極付諸後續的行動，讓大家知道自己意見真正得到了重視，並且得到了見習。這樣，我們才能建立起自己的探尋式領導。

ps：除了以上說的，在平時生活中，我們需要建立一種批判性思維，建議大家看一本書《學會提問》，另外以上所有內容來自書籍《探尋式領導》，有興趣的同學可以看看。

關於筆者：一個在互聯網領域摸爬滾打的互聯網人，致力於科學的互聯網營銷的學習。目前正在學習的一個網站：暖石100 暖石社區個人中心－專註學習互聯網營銷知識

有用就點過去，無用直接忽視，謝謝大家！只學有用的，人一定可以通過學習改變命運。

領導好不好看兩點，首先他本身是不是好員工，其次你能不能從他身上榨取利益。注意，這裡的利益包括經濟和能力。

就說我以前的老領導，比我大30歲。帶領我們部門年年評優，為單位爭取到很多外部榮譽，我們部門不算核心，但成員收穫堪比核心部門，自然幹勁十足。他帶人的方式也很簡單，話不多說，有活直接讓你干，幹完告訴你哪裡做的對哪裡做的不對，讓你返工重做，直到達到其要求為止。

從這樣的領導身上，能學到的東西最多。有一天他不要你返工了，你就可以離開他了。

至於是不是要離開這個公司或者部門，都和領導好不好無關。如果你的工作業績能超越你的領導，除非他是頂級boss，否則怎能攔住脫穎而出的你？

另外少扯做人。市場經濟下，做事是基礎。

最近有一個視頻突然爆紅，講的是美國的第一夫人米歇爾。爆紅的原因她是在幫美國總統候選人希拉里做的助陣演講，我看了以後深受啟發和感動。

感動的原因有這樣幾個方面：

（1）從孩子們的角度來講述「怎麼樣為未來選出一個好的領導人」

其實提到這個問題，聯想到中國以及中國的企業，我想一個好的領導，我認為需要有好的領導力。這個領導力就是一個第一資本，這是我看了米歇爾演講後的體會。

（2）以身作則多麼重要

按米歇爾說的那樣，父母不僅是小孩的榜樣，其實也是整個社會的role model（行為榜樣）。回到企業來說，其實企業的領導也是我們員工的榜樣，這個企業做的好不好，作為員工都在看你領導是怎麼做的。

米歇爾的演講打動我的地方在於她從孩子的角度覺得父母的榜樣很重要、國家的領導人對孩子們影響也很重要，所以要選出一個好的領導，這裡講到的好領導他必須要重視年輕幹部的培養。

中國近代的十大思想家叫梁啟超曾說：少年強則國強。

米歇爾在演講中說到：「一個領導人要做領導是多麼的難」，她稱讚希拉里在面臨很多壓力的時候、被眾人指責的時候、受到委屈的時候仍然不放棄，仍然兢兢業業的工作。

這個就是一個領導人最重要的本職。

（3）作為一個領導人不能追逐名利。

領導實際上是要成就他人，那麼我們在企業裡面領導更就要這樣。

不僅做好現在還要兼顧未來，不能透支現在還不顧將來。

我覺得作為一個領導人都應該有這些方面。

微信公眾號：知言研究院，視頻原文：第一夫人和第一資本