工廠生產管理前途?

12-31

生產管理按照現在的語境一般分為狹義的和廣義的，前者往往是指的PMC，也就是生產計劃和物料控制，以及其派生出的一些枝節；後者是所謂的「大製造」，也就是運營管理，運作管理（Operations Management），一間工廠裡面除了市場銷售、技術研發、人事行政、財務會計之外剩下來的基本可以看作運營管理的範圍，也就是從接到訂單到訂單交付的這個過程都屬於運營管理，部門上來說，它包括了生產計劃、物料控制、製造部門、採購部門、品質部門以及工藝設備部門等直接和準直接的部門。

我一般而言，市場銷售、技術研發、行政人事、財務會計和運營管理這五大塊構成了一間完整的工業企業，這五大塊的工作可以看做截然不同的五個行當，長期浸淫其中（十年以上），會形成完全不同的思維習慣。

比如長期從事市場銷售的人員，會有很好的發散思維，但收斂思維不足；但長期進行運營管理的人員則會有很好的收斂思維，但發散思維不夠。

這是生產管理工作，也就是運營管理工作的特點決定的。這一點是工作本身的邏輯性決定的，市場銷售人員可能是「條條大路通羅馬」（比如搞不定客戶採購員還可以考慮搞定客戶老闆），但是生產管理人員則不是，從接到訂單到訂單交付的這個過程是強邏輯性和強數據關聯性的，我一直認為工廠的生產組織是人類最複雜的組織形態之一，工廠生產業務流程也是最複雜的企業流程之一，為什麼商場管理軟體，酒店管理軟體等其他企業的管理軟體很容易實施成功，而工廠ERP軟體有著高達90%以上的失敗率，就是因為強邏輯性和強數據關聯性的原因。

如果你能夠長期從事運營管理工作，你的邏輯性和對數據性質的敏感會很強。工廠的生產管理人員，尤其是最高職階的生產管理人員，其實是一個手握著全廠最多人力資源、物料資源、設備資源、廠房資源等資源的人，不要說其中邏輯和數據的鍛煉，完美完成任務的訓練，就是「量」本身都是一種鍛煉。

關於「量」本身的鍛煉我舉一個例子，請客吃飯這種事情簡單嗎？很多人會覺得簡單，好吧，我同時要請一萬人一起吃飯，你覺得簡單你來。

你管理一萬人，或者管理一萬種產品，或者管理一萬台設備，或者管理一萬種物料...始終在生產管理的環節會遇到「量」本身的挑戰，你怎麼辦？如何做到左右騰挪，如何做到長袖善舞？做好了，這種節奏敢和有序感會給你帶來很大的成就感。

因為掌握了企業最多的資源，如果你的職業抱負不僅僅局限於「完成接到的訂單」，實際上你可以大有作為，因為「完成訂單」和「出色的完成訂單」是兩回事，後者意味著更短的交貨時間，更少的在庫庫存，更少的獃滯材料，更少的人力消耗，更少的設備損耗...

人類最早的現代企業形態就是工廠，現代很多其他性質的企業的管理方法都是從工廠管理移植過去的，這些工廠管理的技能即使你走到其他行業也是可以善加利用的寶貴財富。

工廠管理從業者的短板可能在於發散思維的不足，一方面要自己意識到並做些功課去彌補；另一方面，我覺得人不要太貪心，如果你已經成為生產管理的專家，為什麼還要逼著自己成為市場銷售、技術研發、行政人事或是財務會計的專家呢？成為生產管理的專家，如果你是佼佼者，其實你一生的不錯的收入已經得到了保證。

純手工打字的回答，沒有任何粘貼複製，所以難免錯漏，看到的請指出。

生產管理是供應鏈管理的一部分，尤其是生產計劃。

這事要從長計議，首先任何一個製造型的工廠都可以學到很多東西，主要是看自己。

比較合理的狀態是先去日資台資企業工作一兩年，在製造型的管理層面，只有這兩種背景的企業能學到東西，港資就算了，他們沒什麼大型製造企業出名。

學習這事，最重要是懂得思考，要搞清流程，制度，跟管理效率之間的關係，學會從小事做起，特別是要了解大企業執行力的產生控制。真說起來學習的東西就多了，至少這幾項你要搞清楚，比如：PC的工作流程，MC的工作流程，工程的工作流程，BOM的製作，ERP的大概運作，生產線的運作流程，這些流程不僅是指知道方法，要知道如何高效運行的具體工作方法。

這些會了，要練習好自己的語言能力，管理的事大部分都是溝通完成，語言溝通能力一定要強大，特別是培訓下屬，開會訓導，語言能力是整個工作中最重要的能力。

然後在大企業做不到高薪，做到你也老了，做完這些，就可以獨立管理一個中小型企業了，這個時候就去找類似的工作，然後通過上述的方法開始你的工作。

先找到問題，再分析問題，再針對合理的預算，有計劃的從人力，制度，流程開始，慢慢布局，要計劃的時間內，實現你的目標。

如果從前途上來說，從拿薪水來說，中小企業才是你的目標。真管理好了，真不可缺少了，拿的比大企業多很多是沒問題的。

我也想知道生產管理的前途如何啊！不知道題主的生產管理是怎樣一個範圍。單純指產線的基層管理，還是囊括PMC、製造工程等周邊單位的大MFG管理啊。不過我是覺得，一個工廠最大的大老闆一般都是由MFG升上去的，因為他有管理一大群人（OP）的經驗，很少有看到RD老闆、銷售老闆、採購老闆、財務老闆能做到工廠大老闆的。

本人新興上市國企的供應鏈生產部做過基層生產管理，就是管幾條產線的那種。生產管理說實話前途不是很明朗，要升到高級別拿高工資真的很難，而且雜事很多，上下兩頭壓。當然如果你管理得當的話是比較省力的。現在大陸的大部分工廠，只要是上了規模的，在管理模式方面不是學日本就是學台灣，要命的是學還學不像，經常是日本來一點，台灣來一點，就是沒有自己的方式。所以現在工廠請的管理培訓師基本都是日本人或台灣人，大陸做這一行出色的很少。如果你有想法做這一行的話，最努力做到經理這一級別差不多到頭了——前提是不要太大的發展已經定型的那種，不然下輩子也輪不到你。個人建議還是去那種中小型的企業，正在發展，有奔頭，想做的話還有升職空間，只要做的好，從基層員工做起都可行。

Kaizen
Process At-A-glance

l
Establish the goals for the
workshop

l
Determine Takt Time

l
Observe the current process and
perform a time observation

l
Analyze and document the
current process

l
Takt time/Cycle time Bar
Chart-Percent Load Chart

l
Waste Identification

l
Prioritization of issues

l
Brainstorm ways to implement
Kaizen

l
Establish One-Piece Flow

l
Establish new work sequence

l
Determine required manning
levels

l
Establish Standard WIP

l
Determine layout changes

l
Visual Management tools

l
Simulate the process

l
Train operators in the new
Standard Work

l
Implement purposed changes

l
Test and validate new word
sequence

l
Run full production

l
Document the new Standard
Operations

l
New Takt Time/cycle time Bar
Chart

l
New Standard Work combination
Sheets for each operator

l
New Stand Work Combination
Sheets for each operator

l
New Stand Work layout for each
operator

l
Repeat the above cycle

l
5S the war room

Checklist Workshop Prep/Planning

Two Weeks Prior(at least)

?
List of preliminary
deliverables of workshop

?
Target Progress Report data
including baseline 「start」 and goals 「target」 of metrics used to measure
progress

?
Current VSM. Use this to
determine total Lead Time and show on TPR

One Week Prior(at least)

?
Lean 101 training for team
members

?
5 s evaluation form filled out
for primary Gemba area affected by this workshop

?
Digital picture of primary
Gemba areas affected by this workshop

?
Workshop outline filled out and
sent to LPO and QCI director

?
Current state Standard work
Combination Sheet

?
Current State Production
Capacity Sheet.

?
Current State Cycle vs. Takt
time Chart

?
Current State Spaghetti Chart

Workshop
outline-must be completed and forwarded to the LPO
the week prior to the workshop to provide a 「snapshot」 of your current
situation and improvements the team is planning to implement.

Workshop
Name:

Mission
Statement;

When-

-Duration
of Workshop-

-Daily
Report Outs in War-room-

-Report
Out at Gemba-

-Final
Report Out-

War-room- Kickoff-When and by whom

Workshop
Members(example)

Value Stream Manager- Co lead-

Engineer 1- Engineer
2-

Foreman - Coop
–

Operator 1- Operator 2-

Operator 3- Operator
4-

Pre-Work

1.
Lean 101 Training for all
Members

2.
Outline of Line Form or Value
Stream Map on basic cell information

3.
Goal Alignment Sheet

4.
Target Progress Report filled
out of with current and future states

5.
5 s evaluation form filled out
of primary Gemba area affected by this workshop

6.
Current State Production
Capacity Sheet

7.
Current State Standard Work
Sheet

8.
Current state Standard Work
Sheet

9.
Current State Cycle vs. Takt
time chart

10. Digital pictures of primary Gemba areas affected by this workshop

11. Event outline filled out and sent to LPO and LPA

12. Assign QCI# to event given by Nancy Comegys.

Team Kickoff Meeting

n
Held Friday prior to workshop
or Monday morning

n
Attended by all full time team
members, 「on call」 members are encouraged to attend daily

n
Introduce team members to one
another

n
Review mission/goals/objectives

n
Assign team members to various
initiatives or sub-teams

n
Explain time frame for meeting
daily and end-of –the –week status report deadlines

n
Assign one team member to
prepare and maintain the Continuous Improvement Newspaper and the Target
Progress Report on a daily basis

n
Address questions team members
might have regarding the workshop in general or the day』s activities

Day 2-5 Morning Meeting

n
Review the Target Progress
Report status

n
Review the Continuous
Improvement newspaper open action items

n
Re-assign resources as needed
to complete open action items

n
Reinforce the schedule for completing action items to
meet daily status meeting deadlines.

n
Ask for identification of
roadblocks to accomplishing assignments

n
Address concerns and questions
team members might have regarding their assignments or about the workshop in
general

n
Ask consultant to conduct
「learn-do」 materials as reauired or otherwise coach team members regarding
workshop activities

Daily Report-out

n
Attended by leadership team,
team leaders, co-leaders, consultant, coaches, site coaches, and any management
who has any responsibility related to what the team is working on

n
Show your team』s updated target
Progress Report

n
Percent Load and Standard Work
Combination for simulations completed today

n
Improvement Detail-Before/After
for compleded newspaper Items-Newspaper Summary

n
What your team did today, plan
for tonight/tomorrow

n
What your team learned today

n
Identify any roadblocks so
management can clear the way

n
Other pertinent data or
information. Consultant may request specific additional detail

Daily Report-out format

1.
Target Progress Report

2.
Percent Load chart

3.
Standard Work Combination

4.
Standard Work Sheet

5.
Improvement Detail
Charts(Before/After)

6.
Newspaper Summary

7.
Summary

Final Report-out

n Attended by the division leadership team, team leader, co-leader,
consultant, BPS caoches, site coaches, ALL TEAM MEMBERS, and any management who
has any responsibility related to what the team is working on

n Provide Visibility and Celebrate the improvements the team has made
during the week

n Identify any roadblocks so upper management can clear the way

n Use drawings, pictures, sample of product-whatever to 「tell you
story」:.

n Keep visuals SIMPLE-HAND WRITTEN PRFERED

n STAY ON TAKT

Final Report-out Format

PowerPoint presentation
template is located at X:/lean promotion office/forms/final kaizen presentation
template.ppt

Deliverables of the Event

1.
Summary of TPR filled out
with measures correlating saving to, among others:

? Direct labor Productivity (full time people equivalent)

? Inventory Reduction in $-One time savings and cost of carring

? Square footage opened up

2.
Kaizen newspaper (Action item
list) updated, blown up, and posted at the Gemba.

3.
5 S evaluation performed on the
last day of the event and posted at the Gemba

4.
Contribution record indicating
who contributed to the event

5.
Copies of team documentation
including Final Report, TPR, and Before/After pictures.(Most may be contained
within the Final Report)

在大工廠做的建議去小工廠，在小工廠做的反對去小工廠。換句話說，就是去哪都不好

(1)現代生產管理的範圍與傳統生產管理相比，變得更寬。如果從企業經營決策的角度來看，其決策範圍在向新產品的研究與開發、生產系統的選擇、設計與調整這樣的「向下」方向延伸;而從生產管理的角度來看，為了更有效地控制生產系統的運行，適時適量地生產出能夠最大限度地滿足市場需求的產品，生產管理從其特有的地位與立場出發，也必然要參與到產品的開發與生產系統的選擇、設計中去，以便使生產系統運行的前提—產品的工藝可行性、生產系統的合理性—能夠得到保障。因此，生產管理的範圍從歷來的生產系統的內部運行管理在向「外」延伸。

2)多品種、中小批。混合生產將成為生產方式的主流，從而帶來生產管理上的新變化。20世紀初，大量生產方式揭開了現代化社會大生產的序幕，該生產方式所創立的生產標準化原理、作業單純化原理以及移動裝配法原理等奠定了現代化社會大生產的基礎，至今仍是製造業企業的主要生產方式。但是時代進展到今天，一方面，在市場需求多樣化面前這種生產方式逐漸顯露出其缺乏柔性、不能靈活適應市場需求變化的弱點;另一方面，飛速發展的電子技術、自動化技術以及計算機技術等，從生產工藝技術以及生產管理方法兩方面，都使大量生產方式向多品種、中小批量生產方式的轉換成為可能。因此，大量生產方式正逐漸喪失其優勢，而多品種、中小批量混合生產方式將愈來愈成為主流。這也是現代生產管理的重要特徵。

(3)計算機技術給生產管理帶來的變化。近20多年來，計算機技術已經給企業的經營生產活動以及包括生產管理在內的企業管理帶來了驚人的變化，這是有目共睹的。計算機輔助設計和計算機辦公自動化等技術在企業生產以及企業管理中的應用極大地提高了生產和管理的自動化水平，帶來了很大的便利，從而極大地提高了生產率。同時，計算機技術更使得企業的經營計劃、產品開發、產品設計、生產製造以及營銷等一系列活動有可能構成為一個完整的有機系統，從而更加靈活地適應環境的變化和要求。計算機技術具有巨大的潛在效力，它的應用和普及將給企業帶來巨大的效益。但這也要求企業必須建立能夠與之相適應的生產經營綜合管理體制，並進一步朝著經營與生產一體化、製造與管理一體化的高度集成方向發展。這也將是現代生產管理的進一步發展方向之一。