在實際生產中怎麼通過MTM優化工時？

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目前的情況是通過減少距離，降低難度等級等方式，但是實際規劃layout的時候這些早就考慮在內，通過分析之後可以修改的地方太少了啊。
想問一下有MTM分析經驗的各位，怎麼利用有效MTM?
謝謝各位

這個問題我來試試。

在整個IE體系裡面對於工時研究有兩種方法：一是通過秒錶打時間，二是通過動作類研究的PTS方法，MTM只是PTS中的一種。

我不知道現在大學是怎麼教學生的，至少在我讀書的時候老師是沒有見過這兩種方法的適用性問題的。但按照題主的問法還有根據我帶實習生和下屬的經驗來看，可以肯定現在大學仍然是沒有講兩個的適用性。所以我希望從適用性來講改變大家對PTS的認知。

PTS首先翻譯成中文叫做「預置時間研究」，重點在這個「預」字上，「預」意味著預估。之所我強調這個預估，要從NPI說起。

我們現在假設你要導入一個新產品，這個產品是大家都沒見過，也沒有任何經驗的產品。但是你需要知道它的作業時間來計算招聘人數、購買設備、架設的工位數和買多少條線。如果你不能預估出Cycle Time，則後面的都沒法計算，當然你可以用Tact Time計算。但只會得到一個基礎值，但對架設多少個工站於事無補。在這個時候，秒錶法根本就不適用，因為員工做一個沒有見過的產品時間必定很長，而且由於學習曲線也無法估計，你當然也就無法根據幾次秒錶值能估計量產的時候的標準CT了。

這時你唯一能做就是讓工程師或者員工多裝幾遍樣機，記錄下來這些動作。然後利用PTS法來計算標準的CT。

計算出來會有差異，根據我個人經驗，PTS法與後面量產後秒錶測出來有15%左右的差異。

總結起來就是：NPI時定目標工時或計算各種數據用PTS去測量，量產後改善用秒錶法去測量

謝邀 @LiC Wen 。

MTM只是一種時間研究方法，改善要靠工作研究，這是基礎IE的兩大塊。工作研究涵蓋其他朋友說的ECRS、流程經濟原則、動作經濟原則、雙手作業、人機分析等等，這些方法都很好，你可以網上或者書上查到。

但是改善，還有部分功夫在詩外：

1、以上是知識，即使背的滾瓜爛熟也未必能改善，所以一定要深刻了解工藝和操作，所以其他朋友的回答並不能實際幫你很多，這方面，現場操作人員更有發言權，不妨多觀察他們、多跟他們聊，或者多看一些以前的改善案例借鑒一下腦洞。

2、用MTM進行的工時優化是很細微的改善，很多改善都是以0.**秒為計量，其實如果沒有相應的生產穩定性作保障（要知道操作員摳個鼻孔都要好幾秒o(╯□╰)o），這種級別的改善可能更多的反應在書面上。

3、針對你說做layout時已考量，不好從MTM改善，有句話這麼說的：本層級解決不了的問題要向上一層級尋求方法。 @韋端正韋總說得對，「永遠要把注意力放在企業整體的流動性上！」沒準你改半天發現是非瓶頸工序，改善過早也是浪費！

歡迎探討！

謝邀

但是我要說，在這個問題上我沒有深入研究。原因是我第一次接觸到這個部分的時候就非常反感，我總是有種發達國家的人把我們當低等民族來看待的感覺。憑什麼同是一個公司的廠，美國的工人就可以在工位上貼喜歡的海報、可以戴著耳機工作；中國的廠就連水杯放在哪裡都要標上記號！他們憑什麼把工人的勞動用毫秒衡量。尤其是看了泰勒的《科學管理原理》後，更堅定了我的想法。《原理》一書中明確表示了，泰勒最初制定標準工時（當時是相對粗放得多的工時）的時候就是為了應對「磨洋工」現象，而且當時的工時制定很大程度是為了在和公會談判的時候作為科學的憑證。這項工作的政治意義要遠大於它的實用意義。而隨著工業的進步，越來越多的自動化機器取代了人的工作，管理方面也磨合了這麼多年了，磨洋工現象可以說已經漸漸消失了（不能說偷會懶就叫磨洋工，大家看看自己在辦公室的狀態就可以理解生產線操作員的心態了）。在這種情況下，相比設備故障、質量問題、原材料不良等導致瓶頸工序的罪魁禍首，操作員的操作快一點還是慢一點，真的可以忽略不計了。這部分知識之所以沒有消失我想原因可能也就是有一些靠這個吃飯的人還在堅守吧。所以哪怕我從事相關工作5、6年了，也沒去研究過這部分知識，我始終堅信一點，問題的根源一定是在上層！

汽車零部件德企IE從業，涉及MTM分析工作。MTM主要應用也是產線的規劃和改造，具體就是方案節拍時間預估，瓶頸工序提前發現，作業步驟規劃，人機配合作業規劃，模具物料位置規劃，再具體就是你說的距離，困難程度，雙手作業，目檢方式等。

縮短工時並不是MTM的唯一目的，不要過度去優化。

永遠要把注意力放在企業整體的流動性上！

謝謝 @LiC Wen 邀請！

我沒工作的小白回答問題，真的沒有經驗幫不了你。不過看了很多答案非常同意@mark Ma的答案，尤其贊同第一、三點。

時間方法測量我的教科書並不時尚，只是提及了一句而已，但是像別人說的，如果非要模式化也是有很多不可控的因素吧。過分的優化一部分也並不能起到很好的效果。

真心不太了解，如有錯誤望指正。

不邀自來。

首先，MTM是個工具，用於反映實際的動作時間情況，題主可以把它理解為一個能記錄動作時間的照相機。得到動作時間後才能談如何利用這些數據做優化和改善，或者說，基於這些數據，企業管理可以得到什麼好處。

MTM-1/2/3以及MOST都是基於統計學的動作標準時間分析；另一種，就是最常見的視頻錄像+秒錶+標準員工。下面我把這兩種方法對比一下，在對比當中題主能看到MTM的數據可以怎樣利用。

第一個優點：MTM可以在搭建生產線之前就「預先」知道動作時間，就可以根據產能需求設置工位，進行工位平衡，而錄像秒錶測量標準員工就沒辦法了，只能等到生產線起來以後才能進行。

其次，MTM這類工具把動作分解的比較細，而錄像秒錶方法大多很粗。而分解開動作以後更利於IE工程師發現那些是浪費的，可以改進的。基於統計學的時間，非常「乾淨」，不含水分，同一個產品的組裝，不同的IE工程師來分析，偏差很小，和裝配員工的操作時沒有關係的，而錄像秒錶記錄標準員工的方法，受人的因素影響太大，心情好不好，身體舒不舒服，性格快慢等等；最終的結果是，MTM這類工具分析出來的產能，一般情況是達不到的，而錄像秒錶分析出來的產能，一般情況是達得到的。達不到理論產能有個好處，實際產能和理論產能的差距，可以成為具體的改善目標。

另外，標準動作時間可以用於比較「公平」的為不同的產線計算理論產能，而用錄像秒錶記錄標準員工的方法，要找一個非常「公平」的，對各個產線操作都非常熟悉的員工，是不可能的。導致的結果就是產線之間無法進行橫向比較。沒有公平的計量方式，就沒有比較；沒有比較，就沒有有效的獎懲；沒有獎懲，員工就不願意更加努力工作提高質量產量效率。

在這個基礎上，我們還能真正的去看工業效率（Industrial Efficiency），簡單說，就是看到員工真正在進行操作的時間，占出勤時間的比例。而且這還是看一個工廠的整體的工業效率，如果運營超過一個工廠的話，這就太好了，不同的工廠之間都可以進行工業效率的比較了，兩邊的廠長那肯定要努努力動動腦筋看如何提高效率了。

我用過MOST法去進行動作改善。不是NPI階段，而是MP量產階段進行的改善。

第一步，永遠都是要錄像，反覆觀看錄像，進行動作分析。

最重要的不是去壓縮員工的作業時間，而是去進行動作分析，哪些動作有價值，那些動作是浪費，原物料擺放位置哪裡更加優化等。

其次，根據這些動作去進行ECRS，提高平衡率，用這些技術來預估的工時，確實要準確得多，因為操作員看到拿秒錶的都會盡量放慢速度，導致瓶頸工站不準確，讓瓶頸工站的員工有意見。

最後，這種方法，可以跟生產部去談判時，作為一項很重要的佐證。

我認為，有些事情就是微觀的，有些事情就是宏觀的，微觀的事情一樣有存在的道理。大的改善可以賺大錢，小的改善可以賺小錢，總不能因為改善效果小就不去改善了嘛，我就是認為積少一定會成多。

最近剛在學校參加完MTM-1和MTM-USA的培訓，看到這個話題寫一下個人的感受。

MTM 方法屬於是典型的系統預定時間的方法。個人感覺MTM就像是一門語言，其中 MTM-1 將每個細微的動作都用相應的符號和變數標註出來，最後將所有的動作疊加在一起組成最後的整個操作流程。相比於 MTM-1 的對動作細緻研究，MTM-UAS更側重於研究動作組合，這就像用句子組成文章。當然，是語言就需要不斷的去運用，尤其是實際經驗對快速準確的時間測定起了關鍵的作用。另外，MTM 中給定時間都是基於統計分析而來，為了既滿足統計量同時又符合實際情況，MTM給出了很多的規則。利用MTM可以將用於時間測量的流程做成模塊，這樣就可以避免對相同的流程進行重複測定。

基於MTM方法的時間測定也會給工作系統的布置提供非常多的合理化建議，比如通過合理規劃工作台來減少取料。當然在MTM方法不能用於測定心理因素對工作的影響，因此在用MTM 測定時間結束之後，通常要根據情況加入寬放時間。對於寬放時間的測定方法有很多，在德國學校接受的培訓中 REFA Training 工作研究提供很多的方法。

在一家中德合資汽車汽車從事IE有些時日了，工作經驗告訴我MTM是K-K，KVP2，合理化建議等一切改進工作必不可少的輸入材料，有了MTM就可以輸出生產線平衡率、人員負荷率，才能進一步做其它IE工作。

正如其他一些人的回答，用MTM或者其他PTS方法，是為了獲取相對客觀的標準工時，分析其中的動作，從而增加增值作業時間，減少必要非增值作業，盡量消除作業過程中的浪費。對於一個工位如果已經沒有什麼可以改善的了，那麼就從整條線的平衡來看是否還有提高的餘地。

沒見過操作的東西，可以用。類似的新產品還是秒錶靠譜，MTM 只能作為參照表

改善是需要一套組合拳

MTM只是一部，還需依靠人體工程，運動經濟原則等工具