如何看待阿里巴巴最新的「大中台，小前台」組織架構？
阿里巴巴集團CEO發出內部信，宣布組織結構全面升級，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中台，進而形成「大中台，小前台」的組織和業務體制，使前線業務更加靈動、敏捷，迎接未來新商業環境帶來的機遇和挑戰。同時，讓集團更多優秀的年輕人承擔起更大的責任。 你們怎麼看待？
前兩天跟一位負責Lead某業務的同事聊天，說過這樣一番話：我們大概花了4年多一點的時間，從無到有，讓一個非騰訊名義的新業務，有起有伏，最終擊敗某個強大的行業對手。當中無論是項目組內個人還是公司都投入了極大的資源和支持。然而現在我負責另一個領域的開拓，我不會也再也不可能花4年了。資源必須更有效地配置，這樣對身處項目的所有人都有更好的收益。
這4年裡面差不多有2年半時間，團隊都在積攢勢能。說得比較美叫勢能，說得直接一點就是：團隊，技術和市場，以及推廣都還沒成熟，我們還得繼續積累和等一個點燃的機會。
在業務變革極其迅速的當下，再也不會有4年了。成和敗，基本半年，8個月就能看出來。那麼這個「勢能」又該如何積聚呢？阿里非常狠，把所有與勢能相關的公線資源全部收攏，使其變成真正意義上的「火力中樞」。
一、背景，大公司們都在嘗試解決「KPI完成了，業務死了」的問題 現在大公司之間的部門牆，甚至業務牆都已經嚴重得不得了。只要你談無收益的合作，一般都會被問：這跟我的KPI有什麼關係。沒關係啊，不做了。 這種玩法下怎麼創新？之所以去年到今年年初，一堆人離職出去搞創業，資本是催化的作用，但根源還在於「很多人受不了」。 某個業務部門裡面的研發小A，他想做個新業務，在傳統組織下，他要搞定的流程，我們來腦補一下：
就算我們假設當中任何一個環節都贊同了，他費盡千辛萬苦搞定了9個關鍵人，開始落地。這溝通成本有多高？這時間耗費有多長？
在這種玩法下，玩個毛線創新。
二、為什麼變成這樣：阿里大中台，小前台模式的演變 有點想法的人，想要在體制內做些事情，結果拉不到人頭也就算了，甚至乎自己都會背個差考核，不出走才怪。很多組織都意識到這一點，都在嘗試作出改變，所以搞出了一系列的玩法：1、極度扁平小團隊玩法 在這套架構下面，會有一個決策中心來指導具體業務的方向。依然是小A，在新的扁平團隊裡面，他只需要搞定最上面的業務老大集群就行。業務老大們說：小A，我看好你的方向，你可以招人了。此時他可以創建業務D，然後自己招募對應的組織角色，至於是向A，B,C挖角，還是自己招募，那就看他的個人造化了。
好，神坑來了：
業務沒人搞個毛？要招人！
招人要招多久才能讓業務跑起來？很久很久運營和渠道資源，從無到有自己干要多久？很久很久新業務往往不能預見未來，老闆直接撥人撥資源給你的可能性有多高？很低很低。So，這種內部創業，除了人才質量相對有優勢一些，幾乎沒用到大公司的資源支持。
小A內心想：靠，這跟我出去乾沒啥區別，我還是出去干吧。2、大中台，小前台玩法，例如阿里
上面極度扁平的玩法上，最大的問題在於根本沒有強有力的火力支持。舉個例子，小A招了一票人準備把隔壁老王的山頭打下來。他們每個人都有著最頂尖的武器和設備，然而他們就是一個小隊，對面山頭有一個集團軍。再NB的武器也干不贏一個集團，於是小A和兄弟們扔下武器，先耕田種菜賺錢招人，等招到一個軍團，再把隔壁老王的山頭打下來。 於是小A就想，MD，佔山頭這種事情，十來個人就夠了。我需要幾千號人，為的是把對手幹掉，但把對手幹掉後，我不可能養著幾千號人佔一個山頭啊。為啥不能有個火力中心幫我搞定幹掉隔壁老王的事情，讓我安心佔山頭？於是有了下面的組織架構。
三、阿里這種玩法的風險在哪裡？
不畫圖了，用幾個問題來說明下風險就行：
1、前台和中台的衝突：當創新業務需求無法從公線中滿足時，是公線支持還是業務線自己搞。如果是前者，公線如何平衡資源投入與其他業務線。如果是後者，跑個半年八個月，業務線又變得巨大了。2、不靠譜的前台怎麼辦：百花齊放不是百家爭鳴，越小的單個試錯成本越容易讓人放鬆警惕，百花放完就枯萎了。3、餅怎麼分：一個中台的某個模塊支持了6個業務，5個死了，1個成了。成了的加分，死了的扣分，這業務模塊的成就和存在感怎麼辦。如果是6個都死了呢?我個人還是很贊同阿里的這種玩法，至少這種玩法下，如果我再做一個新業務，給我足夠的重火力支援就行。打什麼山頭我來決定，呼叫火炮即可，那麼再讓我做一件事情，不需要4年。國內的，百人往上的互聯網公司，有一家算一家，
尤其是已經上市的公司。誰現在不頭疼這幾個問題？
進BAT的人誰不知道這麼一句話：剛進公司最關鍵是什麼？進對項目，跟對老大！
誰敢說沒有內部消耗？尤其是項目之間爭奪資源的情況？為什麼不少人離職創業，大半都是受不了資源掣肘。
不說行政人力財務商務這些「跑部錢進」的部門，
就算是部門內部，那也是個個小組難以駕馭。多少人說過懷念當年一起打天下，搞創業的日子。
問題是回的來嗎？哎，一聲長嘆，該幹啥幹啥去。別的不說，tg還有山頭和利益集團呢！你能NB過tg？
但是一家北歐小公司卻說我能啊！
而且人家說到做到了，15B一年擺在檯面上。
我玩了3年來，前天剛給它的red活動充了值！你是馬雲你不驚？
Supercell的大中台架構，避免了大公司常見的部門與部門爭奪資源，不同的小組做同樣的事情。能夠快速出原型，快速試錯，失敗後全公司開香檳慶祝，對了資源堆上。天下武功，唯快不破。
當然這是最理想的情況。就算是學不全，只要能解決內耗的問題，也是大功一件。
還有一個好處，技術人員可以安心下來做技術，不用想什麼勞什子30之後轉管理，40之後當經理。技術是手藝，是跌跌撞撞拿錢喂出來的，就這麼放棄了？還不是被公司制度逼的。
這事兩年前就有人在說，在盼了，不過由馬大仙親自拍板開始干，還是很有魄力的。
未來的遊戲公司，不應該是軟體公司，而應該更像影視公司。創意為先，製片牽頭，流程標準化，技術中台化。
解放生產力，打破制度禁錮，任重而道遠。其實就是特種部隊化，這思想簡單地說就是大後台小前端，如《野蠻生長》里闡述：
現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又著重增加信息戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和收益會發生什麼變化呢？簡單地說就是大後台小前端：70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後台變成系統的支持力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炮；現在系統的支持力量超強，前端功能全面，特種戰士一封e-mail炮兵就開打。部隊在哪兒，每個隊員的位置，在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。很難想像解決阿富汗塔利班的是僅僅123人的特種部隊，三人一組，每組支持系統是5000萬美元。三人小組包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家，他們相互了解一點兒對方的領域，在緊急救援、包紮等方面都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功係數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標，衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現在的戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了。
這三個人怎麼作戰呢？北方聯盟一開始很懷疑。特種部隊的人說你們很快就能看到我們的力量，計劃第二天就裝備一個團。北方聯盟的人都傻了，心說這怎麼弄啊！特種戰士拿出筆記本電腦，開始輸入人員的身高、體重，配備的軍裝、皮鞋、軍帽、槍支……一封e-mail發出，全球的供應鏈就開始調動。第二天下午，各種物資通過飛機直投下來。裝備好之後，北方聯盟的人還是走在後面，前面是塔利班軍隊棲身的山谷。特種部隊拿出紅外線掃描儀，用「死亡射線」尋覓，鎖定目標。假如有400人，他會計算出相應匹配炸彈的數量。炸彈太少殺傷力不夠，太多又浪費成本，而且血肉橫飛國際影響不好。最後選擇一種炸彈，基本能把他們悶死，而且保持屍體完好。這些炸彈所需費用也同時明確計算出來，美國總部根據這些信息核算戰爭經費。飛機上的哥們兒聽著音樂早已等得不耐煩了，收到e-mail，輸入參數坐標後開戰，幾秒鐘之後山谷里悄無人聲。這幾個特種兵在北方聯盟軍隊眼中猶如天兵天將，立即被奉若神明。所以，現代戰爭成本是精確計算的，前台是全能的，主要靠強大的支持系統，保證有效使用戰爭資源，戰爭更加倫理化。~應該說這是資源利用非常高效的方式，專家型的小團隊，配合全功能技術頂尖不差錢的大後方，指哪打哪。其實對內部競爭的消除未見得有多大用處，畢竟競爭的不只是業務部門，技術部門也同樣。關鍵在於機動性、效率，為長遠考慮，培養出適應這種打法的後方力量，會進入一個良性循環，優化出高品質的後方功能，比能夠適應各種場景的多功能全球分散式系統，簡單易用、演算法模型豐富的推薦、搜索、廣告投放、數據分析系統，更別提基本的運維監控平台等，這些技術系統之外，還有公關、法務、市場等全方位支持。這樣的平台化東西越多，也就越充實後方力量，前方的精英團隊就可以專註於達到目的。做中台的這幫人或團隊, 他們的 KPI 和升職評估方法從何而來? 如果不解決這個問題, 那中台以後也還是會亂戰, 會為了虛構的 KPI 去瞎折騰
比如阿里雲這樣的後台團隊 (以後應該會算在大中台里), 就有各種為了並沒有什麼用的 KPI 而天天折騰, 正事因為有風險反倒沒什麼人做1.馬雲的管理哲學一直天馬行空，這次對標了美國大兵的組織模式:前線靠班一級的小兵突擊，後方提供強大的偵查火力後勤支援。通常認為，大公司的特點是資源足靈活性差，小公司特點是資源不足但足夠靈活，這種組織模式從願景上希望同時具備兩者優點，如能貫徹到底，則能實現置霸102年。2.阿里已是一個龐大的帝國，內部系統複雜，如淘寶產品十年事所言，僅就淘寶都很難出一個產品架構能把握淘寶這個產品說清楚(話語權通常在運營和業務也是主因)，更何況支付寶，國際，村淘等大系統。如果每個做前台應用的都要理解底層邏輯，不是努力就夠了，是根本做不到。
3.用戶在前端感受到是十步流程，則中台就得有百步流程支持。比如訂單支付，對用戶來說就是輸入密碼確認，背後則走了非常非常多的流程步驟來確保支付環節走通，是否有盜刷嫌疑，賬戶餘額是否足夠，是否有優惠等等，這樣算下來近百步流程和分支。把中台能力包裝給前台用，讓前台的產品專心於用戶需求，也算是有效分工。
互聯網公司在發展初期受益於靈活多變的組織形態，但隨著業務和組織的膨脹，就會因為組織架構與管理機制的不協調而催生很多亂象---從這個意義上講，看上去很高大上的互聯網公司其實本質上和草莽期的一般民營企業並無二致。對很多民營企業而言，經過十幾年的高速發展，組織已經龐大而複雜，業務也不像當初那麼單一而獨立。同時，整個行業的成熟也倒逼企業與企業之間的競爭提升到「向管理要效率」的高度，再像過去那樣靠著奇謀伎倆、混沌不羈輕易取勝已經幾乎不可能了。言歸正傳，說到所謂的「前台-中台-後台」的概念，其實在金融、製造、零售等領域已經實行了多年，愈是大型的組織愈是依賴這種三層架構。其中，「前台」最貼近用戶服務，強調創新靈活多變；「中台」和「後台」更貼近組織管理，突出規劃控制協調。具體到阿里巴巴的例子，其「前台」就是貼近最終用戶/商家的業務部門，包括零售電商、廣告業務、雲計算、物流以及其它創新業務等；而「中台」則是強調資源整合、能力沉澱的平台體系，為「前台」的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持，用張勇的話來說就是「中台將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前台業務形成強力支撐」。之前有知友提到阿里巴巴內部存在的各自為政、重複造輪、缺乏沉澱的問題，其實這是所有互聯網公司的共同問題，而在目前業務瓶頸日益顯現的背景下這些問題就顯得更加不容迴避了。而這些問題背後的根源其實就在於沒有形成一個規劃協同、共建共享的中後台，而是任由前台條線各行其是、南轅北轍。此次阿里組織架構中「中台」的設置就是為了提煉各個業務條線的共性需求，並將這些打造成組件化的資源/能力包（對組件化感興趣的可以自行了解「Component Business Model」的知識），然後以介面的形式提供給前台個業務部門使用，這樣就可以最大限度地避免「重複造輪子」的問題，也讓每一個新的前台業務創新能夠真正意義上「站在阿里巴巴這個巨人的肩膀上」，而不用每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難，甚或更為艱難。總而言之，阿里巴巴這次以及之前的數次組織架構調整，其實背後反映了小公司長成大公司的過程中所必須經歷的規範化與正規化歷程。而這，也是其它的互聯網公司遲早都需要經歷的---這似乎也意味著中國互聯網的發展將進入到「新常態」了。最後啰嗦一句，不要因為主角是BAT就刻意增加故事的複雜性，要看清背後的邏輯只需回歸常識即可。
阿里的牛逼之處不在於又出現了啥大動作，而在於每年都有作死的大動作都不會掛掉。
每個公司，無論大、小都有一身的問題，每個人都能隨手扔出一堆來，但想出方案的少。每個高層都不傻，我們都沒在那個位置，體會不了問題的複雜程度。能看到的，只是各公司都意識到了後台服務標準化、前台組織靈活化這個趨勢。從任正非的「將軍連長」，對財務體系的指責，到阿里的大中台，再到韓都衣舍的標準後勤模塊、產品小組獨立決策。
再往深處追究一下，本質上講，還是馬克思告訴我們的：生產力決定生產關係。隨著溝通方式的改變，公司面對的消費者群體的行為發生了巨變，像社交影響力增大、服務個性化、高品質 商品需求增加等。比如最近的網紅現象。公司的最終目標是為消費者服務，那自身組織結構必然要調整姿勢適應客戶，要不就被淘汰吧。
這也是為什麼很多傳統行業的公司發現這幾年越來越琢磨不透消費者的原因。信息流動速度加快，導致消費者習慣行為易變。一個產品或服務如果按照原來的市場調研、設計、生產品、投放等流程，一個圈子走下來，消費者的愛好都變了幾輪了。前台推動的東西，技術一定不是最先進的，但是卻是最能滿足用戶需求的；技術推動的東西，技術一定是最高大上的，但是一定不是最讓用戶滿意的。個人感覺不出半年，某人又會調整基調。
我黨也經常組織各層面領導出國學習先進經驗。
有點小激動，得有那麼幾秒想回阿里了
關鍵看效率
阿里生態是全行業全產業的大中台，題主的大中台，小前台是阿里企業的小生態，我所能理解的，就揣測了一下；這號大企業噗～放了一個都能震山響，引無數地震預報台竟相撕，很是羨慕，也有收穫，感謝！
哎，前阿里人，顛總D的D（小弟的小弟）
在阿里呆過幾年：13年的時候，語嫣執掌淘寶，最後成交沒做上來，走了，現在在負責阿里的投後。14年的時候，喬峰執掌天貓，成交沒達到預期增長，走了，現在在創業吧大概，不過他那麼有錢了去哪裡還不一樣。14年的時候，恰好淘寶做成交還不錯，顛總從負責淘寶+手淘，到負責整個大淘寶，雖然手也伸不進天貓（你懂得）。15年的時候，我不在淘寶了，我不知道淘寶數據怎麼樣，但是我看到的是一堆漂亮話，其實只有一句：行癲（顛總）不再負責前台業務，還披了個「中台戰略」的漂亮外衣。在阿里呆過超過3年的看到這句話都只會「呵呵」吧。中台有發言權么？能驅動業務的增長么？能給公司帶來成交和股價上漲么？所以說白了就是顛總下台。原因我也不懂，但是下台就是下台，一個掌管淘寶最核心前台業務的老大，現在去做中台了，你解釋再多也是白搭。另外你知道這個通告里最可怕的是什麼嗎？
那就是所謂大淘寶的班委裡面，居然沒有出現淘寶PC端（又稱行業市場）的掌門人楊過的名字，西斯疾控啊，楊過可是m6呀（阿里巴巴CEO逍遙子才m8）。所以說高處不勝寒。當然雖然鬥爭兇狠，但是馬總對人還是很夠意思的，這些人都有的是錢，就算下台了也不是我們普通人能比的。
免責聲明：以上提到的各位老大我本人都見過（電視里），都非常敬佩。又是波蘭遊戲公司，遊戲分手游和端游的手游可以小規模化， 大型端游 例如巫師3的規模有幾千人，而且核心成員也遠比手游總人數多而一個大的產品要完善，並不是只靠前端完善即可按照這種節奏，馬總想在公司內部建個類似於erp的軟體生產流水線？有小夥伴知道g家，f家 會這樣么？
前者做房產，後者做裝修
部門要整合，
看來要裁員咯！既有內部利益格局要打破，看來有點難哦！如果真的可以貫徹下去，
應該還不錯哦，可以克服大公司部門多團隊多利益分化反應遲鈍的毛病！咦，怎麼和目前中央進行的軍事體制改革思路有點像！集成、集成、集成。一、理論依據與技術支撐回憶一下99年前後的微電子行業和專業，那個時候的SoC、知識產權核、EDA工具、FPGA等等，從理論到技術到工具，對硬體行業及其從業人員的衝擊。在95年之前，大陸的硬體設計是怎麼樣子的。然而，5年的時間，就開始改變了一切。軟體也逃不出這個規律。自從軟體危機以來，學術界和工業界在理論研究和技術開發進行了大量的努力，已經進行了大量的積累。分散式計算、雲計算、容器等，已經使得「簡單」變得可能。
商場如戰場，公司如軍隊，有軍隊就有甲級集團軍、乙級集團軍。
甲級攻城略地。乙級看守橋樑倉庫，保證後方生產生活安全不會後院起火。 阿里大中台自然就是抽調精幹力量準備攻城略地的甲級部隊了。甲級部隊還要掐些尖子，ACM金牌選手、頂級開源項目的作者都要掐幾個，彈藥也要管夠（money ），訓練要魔鬼式的，今天deep learning、明日neural network、big data，汗和血槍和炮（其實都是錢）磨礪出來，拉出來像38軍一樣喊口號都是最響的 5555533中台不懂，但前台是公司的門面，顏值不能低，年紀不能大，當然要小些~
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