商業模式有那麼重要嗎?

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上世紀三十年代的大蕭條之後，各個公司都開始走上了追求規模的道路，全球化擴張、生產要素再分配、消費主義盛行，都是這一歷史進程最好的印證，甚至一度有 Too Big To Fail 的說法，沒有誰不想成為一家大而不倒的公司。

如果先拋開公司的資本結構差異，利潤率本質上可以和資產回報率相等同，沒有人不想用同樣的本金，撬動更多的利潤。如果一家公司有足夠高的利潤率，股東會對管理層和公司的商業模式本身，有一種非理性的成功期望，認為自己的模式，只要投入更多的資源，就一定能繼續當前局面下的成功。在這樣的情況下，唯一合乎理性的選擇，就是將所有的利潤自我造血，進一步擴大公司的資產規模。

但是任何的傳統行業，都會面臨著邊際收益遞減的困擾，隨著規模的擴張，利潤率一定會不可避免的下滑，最終兩者在某個時間點上獲得動態的平衡，企業的市值、營收、利潤都會進入一個相對穩定的階段。

這個階段里，再產生的利潤，合乎理性的選擇，無非就是三種。

與其留在內部自我造血，不如做股權投資，扶持市場上的小公司。想想當年雅虎投給阿里巴巴的那一點錢，十年下來，翻了 30 多倍，值 300 多億美金，而現在雅虎被賣給 Verizon，才只不過區區 48 億美金。
分紅：既然我們想不到有什麼更賺錢的方法，不如就把賺來的錢還給投資人。這在國外市場雖然常常會被認為是短期利好、長期利空的消息，但當管理層真的認為沒什麼渠道投資時，還是會把錢還給股東。相比國內，A 股市場少得可憐的分紅，不要以為國內不分錢，而是通過各種方式，把錢流轉給了大股東，散戶就別想湊熱鬧了。
留在手上：最典型的就是蘋果，手上的現金加上短期流動資產，一共有二千多億，當然一部分是出於避稅的考慮留在海外，但另一方面，都說現金為王，無論是內生性的風險還是系統性的風險，流動性永遠是最後的救命稻草。

這個進程如此轟轟烈烈地高舉進發了幾十年，直到進入本世紀，一切開始有了微妙的轉變。

一是互聯網的出現，和傳統公司的邊際效益有著天壤之別，儘管違反直覺，但互聯網由於網路協同的效應，往往可以做到邊際效益遞增。一個社交網站新增加一個用戶，幾乎不需要任何實際的成本，卻可以使社交網路內的關係鏈，呈現指數級的增長。這一點帶來最直觀的變化，是資產規模和市場規模的脫鉤，你不一定需要龐大的資產才能支撐起一個龐大的市場規模，像 Whatsapp 這樣一個幾十人的小團隊，一樣能服務全球上億級別的用戶。

二是 2007 年金融危機的出現，第一次讓人們意識到了大而不倒不一定永遠成立。隨著全球化進程的趨緩，即使僅僅想要維持原來的銷售額和利潤率，都已經變得更加艱難。於是包括卡夫、寶潔等等這樣的傳統巨頭，都開始了瘦身計劃，卡夫的業務分拆出售，寶潔自新任 CEO Lafley 上台後更是精簡產品線，砍掉數十個子品牌。

前兩天讀到 Ben Thompson 的一篇文章，裡面提到了寶潔的一個案例：當年花 570 億美金收購的剃鬚刀公司吉力，如今聯合利華僅僅花了 10 億美金買了一家名為 Dollar Shave Club 的公司，雖然便宜，但後者已經佔有了美國 15% 的市場份額。

所以為什麼會這麼便宜？公司在追求營收規模的同時，會不可避免地綁架自己走上自我增強的道路。寶潔在過去幾十年中，幾乎每隔 10 年其銷售額就能翻番，靠的就是「研發 - 廣告 - 渠道」三駕馬車層層堆疊，20 億的研發費用，需要 100 億的營銷費用讓消費者認識到你的好處，而僅僅認識到好是不夠的，為了讓消費者唾手可得，你還必須佔領所有銷售渠道的最佳位置，而這要花更多錢。

於是有了吉力告訴你，五層刀片是你的生活必備品，可是 Dollar Shave Club 的商業模式極其簡單，一個月一美元，每月換一個刀片，沒有任何花哨的東西，只有一層刀片，一樣也能刮乾淨。

你會發現，規模至上，往往是大企業缺乏創新的根源。其實質性的問題，在於路徑依賴於擴張現有商業模式的規模，哪怕這種商業模式是腐朽落後的，但是，做為對股東負責，你沒有辦法自我革命，股東無法忍受一張縮水的資產負債表，更不想要你的冒險嘗試。如果現有的糖水已經足夠好賣，為什麼我們需要改良我們的配方，讓我們的客戶不再買賬？

規模至上，帶來的連鎖反應其實更為深廣，例如在寶潔內部，很長一段時間以來，經理人的績效是基於其大區的總體銷售業績，也就是說，哪怕你是負責賣洗髮水的，今年銷售額爛得一塌糊塗，但只要你所在的大區，整體銷售額是上漲的，你一樣可以拿到不錯的獎金。

面對這樣的現狀，很多公司的第一反應，自然就是瘦身，砍業務，砍部門，砍人頭，更多的還是從節源的角度出發，去壓縮成本。但實際上這樣的改革是很痛苦的，而且僅僅只是治標不治本，換句話說，公司實際在運作的事情，只是從所有的業務線上，挑出哪些最不具有性價比的業務線，也就是實在難以拉動銷售增長的業務，乾脆放棄，把資源留給別的還能拉動的業務。但這樣的遊戲，又能玩多久？

更激進一些的選擇，自然是拆分。前兩年在概念上很時興的輕資產公司，很多也是隨著這一波的概念興起。不過，輕資產很快就不再提了，在我看來，最主要的原因還是輕資產不輕。很多實際的操作當中，所謂的輕資產公司，無非只是一個殼，實際上還是安置了大量的表外資產，甚至還不惜引入了更高的槓桿，在後來一波的監管潮中，這樣的實體也慢慢淡出了人們的視野。

說了這麼多，理想中的商業模式，又該是什麼樣的？我覺得主要有三個特徵：

輕：這裡的輕，是真正的輕，是能夠建立網路協同效應的輕，也就是說，在資產規模幾乎不變動的前提下，市場規模能夠支撐起內生性的指數級增長。從這一點來看，我一直認為 Uber 的估值相比 Airbnb，是不理性的。城市、區際之間，交通網路並不具有網路協同效應，但 Airbnb 顯然有。
敏捷：這裡所說的敏捷，一定是基於輕的前提。如果和當今 500 強的資產規模一樣，那敏捷永遠也只能是口號。一個企業都應該像它的股價一樣，從決策、管理、創新等等方面，能夠實時做出反應。敏捷意味著你可以隨時調整策略，包括砍掉體量尚大，但已夕陽的業務線；意味著你可以靈活授權，每個層級有一定的自主權，不用層層審批；意味著減少中間環節，一個企業的五官，應該直接和市場、消費者連接，而不需要層層中間商……
基於授權和標準：在輕和敏捷的前提下，一個難以替代的商業模式，絕對不是某種實體的產品或服務，而最好是一套基於授權的標準。就像 ARM 從不自己生產硬體一樣，未來不應該是某一家飯店或 KTV 成功，而是一套飯店或 KTV 的標準和規範流程能成功。授權和標準從某種意義上來說，不僅僅只局限在技術標準上，而更偏重於管理。每個企業都有管理，但實際上因為自成一套，管理帶來的代理成本，實際上是有很大的損耗的。在長期來看，一套提供標準和授權的管理要素，是具備了巨大的商業價值的，回到這一點來看，無論是平台為王的口號，還是這兩年大熱的雲計算，無外乎不如此。

商業模式，以西施為美的時代已經過去，小而美的時代，才剛剛開始。

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企業生長都遵循了這樣的邏輯：發現需求——找到解決方案——形成產品和服務——建立商業模式——規模複製。投資就是對這一過程的重新推演。階段越早推演的難度越大，而所謂成功的投資就是企業的發展恰好能夠符合你的推演，或者還有有意外的驚喜。

碰到一個企業之後，首先要分析它面向的需求，因為需求是企業的起點。是剛需、軟需還是偽需？

剛需指的是客戶沒了你就活不下去或至少活得不好的需求；軟需指的是有你更好沒你也行的需求；而那些貌似合理實質是把簡單的事情複雜化的需求，我們稱之偽需。

偽需很可怕，堪稱創業的第一殺手。這樣的項目我們也見過不少，比如前幾年比比皆是的類攜程模式和類分眾模式，去年最大的創業黑洞團購，以及現階段的動力電池、生物燃料等，都堪稱典型的偽需求。

需求可以發現，也可以創造。發現是從既有的消費形態中找到不合理不經濟的地方，進而予以改善或替代，比如財務軟體對手工記賬的替代，快捷酒店對傳統旅館業的改造提升等；創造是消費者並沒有意識到但又實實在在需要的產品和服務，如喬布斯的Iphone手機。但這樣的創造需要石破天驚的才華和捨我其誰的勇氣，非常人可以做到。

判斷需求的性質以後，接著要分析的是這個需求的價值。它的市場空間到底有多大？誰有這個需求？他們願意為這個需求承擔多大的代價？他們的償付能力又如何？等等。這些因素決定了企業將來的成長空間和發展潛力。我們都希望企業所處的是一片踩下去能吱吱冒油的市場，但很多項目就像是在沙漠里種樹——看上去很美，但其實是個苦活。

以上兩點都明確了之後，我們要搞清楚的是解決方案。

解決方案最終是要體現為產品和服務的。從解決方案到產品，看似簡單，其實不然。產品的背後是手段。同樣的解決方案有不同的實現方式，它們的成本和效率也不相同。用人工分揀的辦法也能解決紡織過程中的圖形錯誤問題，但很顯然更經濟的方式是用圖形識別軟體。蘋果手機之所以能做得這麼薄，背後是執行團隊苦心孤詣的摸索和材料技術的突破，也包括庫克這樣的供應鏈管理專家的創造性工作。沒有獨特的技術和能力，就連喬布斯這樣的神人也會徒喚奈何的。

解決方案的識別是一項涉及多專業的細活，就算有行業背景的投資人也很難完全看清楚，很多時候只能藉助於對人的判斷。但成型的產品和服務誰都能直觀的理解，它的優劣，只要仔細的經濟效益分析基本能夠明了。

接下來要考量是企業運營過程中最重要的環節——商業模式。

有需求，沒解決方案，是痴人說夢；有解決方案，不能形成產品和服務，是望梅止渴；有產品，沒商業模式，就是隔靴搔癢。很多技術型團隊常常會落入這樣的窘境，有技術、有解決方案、也有產品，但就是沒有客戶、沒有市場。何也？沒有形成商業模式。

關於商業模式，商學院的說法指的是利益相關者的交易結構。通俗的說法，就是誰用你的產品？你給他們提供了怎麼樣的便捷？他們願意為你的這個產品或這項服務付多少錢？你還有多少賺頭？

成型的商業模式一定是共贏的，客戶、供應商、社會和你自己都應該是這個解決方案的受益者。產品是商業模式的基石，互利是商業模式的核心，賺錢是衡量商業模式價值的終極指標。那些一開始就鼓吹商業模式創新的創業項目，要麼是無知，要麼是忽悠。很多投資人也在那邊瞎起勁，開口閉口商業模式創新，都是不靠譜的表現。

商業模式不是一開始就能設計出來，它只能在企業運營過程中長出來。完美的商業模式是基於剛需的強產品，它們的市場表現是簡單的願買和願賣。但現實的商業總是不完美的，要麼是剛需弱產品，要麼是軟需強產品。這就需要企業具備額外的能力。有的通過給客戶提供產品之外的好處來促成交易的達成，比如採用合同管理和金融租賃這樣的方式；有的是因為團隊的營銷能力特彆強，比如以前的商務通，大部分的保健品。但營銷從來都不能被看作是企業的核心競爭力。營銷是錦上添花的事情，需求太軟，產品太弱，再強的營銷也是白搭。營銷能做的只是將消費者的潛在需求用他們容易接受的方式誘導出來，脫離了產品、互利和賺錢之道的商業模式都是耍流氓。

商業模式也不是一蹴而就的。理想的商業模式往往要經歷長時間的磨合調整才能成型。供應鏈的管理、客戶的價值、社會的需求以及企業的自身利益，都是一個博弈和平衡的過程。就算小範圍試驗成功，在面對更大範圍的市場時，也需要作出相應的調整，所以，商業模式雖然有型，卻是動態的。

企業一旦形成了商業模式，就意味著它的解決方案通過產品與利益相關者建立了合理的商業生態，企業也就進入良性運轉的狀態，這樣的商業生態也構成了企業獨有的壁壘

說到底，投資人都是聽故事的人。天使聽的是人和解決方案的故事，VC聽的是產品和商業模式的故事，PE聽的是資本市場的故事。當然，也少不了越界互動，但關注的重點大致如此。而人，即創業者本身，是所有投資者都需要終極追問的環節。再精彩的故事，主人公不行，什麼情節都推演不開來。

剛性的需求，合理的解決方案，理想的產品和完善的商業模式，是所有投資者孜孜以求的企業模型。但是現實中的企業總是有這樣那樣的缺陷，我們能看到也往往是部分的事實，就像冰山的一角，這是投資之難的所在。但投資的魅力也恰恰在這裡，因為局部就是真相的一部分。

我們一般講的商業模式這四個字都是狹義上的商業模式，最直接的翻譯就是：怎麼賺錢？

所以，當然重要。因為所有商業公司最終都必須賺錢，這個，必須有。

然而，有一點例外的是在互聯網，一些頗為成功的互聯網的公司在創立的初期，沒有成熟、清晰的商業模式，這樣的例子很多不一一列舉。當然，也有很多互聯網公司永遠沒有商業模式，21世紀初的互聯網泡沫就是這麼形成並死掉無數公司。所以，互聯網公司你可以說前3-5年可以不會賺錢只要用戶夠多服務夠好就行，但5年後，恐怕必須出來像樣的商業模式。

一個小夥子用2000元其中的1500元給女孩買了部手機，留500元吃飯開房，騎著電瓶車去找女孩，女孩說:你是一個好人，可是我們真的不合適。

改善方案：一個小夥子用700元向朋友租了一輛BMW5,然後去批發市場用300元買了99朵玫瑰，告訴女孩他喜歡手牽手去那些浪漫的小吃店，最多消費100元。

當晚女孩就跟他睡了，而且是因為愛情。。。。

這告訴我們商業模式才是決定項目成敗的關鍵，而不是成本。

網路段子，侵刪。

評論區郭暘說得很對：

「不知道從什麼時候開始，我們不再想這麼做是否「道德」，而只會想這麼做是否「得到」，還要恬不知恥的標榜這叫「模式」。只要能騙到上床就是成功，所以項目成功的關鍵是要不要臉。」

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商業模式簡言之，就是企業通過什麼途徑和方式來獲取利潤。從金融和財務角度看，商業模式創新就是創新價值創造的基本邏輯。我們知道，公司價值或者是股東價值最大化，是全世界絕大多數盈利企業的一個共同追求。雖然價值不是利潤，但與利潤密切相關——企業的價值依賴於利潤的持續增長。而公司利潤的成長速度與公司資金的使用效率密切相關，反映在財務上的指標就是凈資產回報率，即ROE。企業如果是靠內部資源滾動式發展，那麼盈利增長主要跟ROE成正比。

　　那麼該如何提高企業的ROE呢？依據經典財務理論中的「杜邦分析法」，決定一個公司ROE高低的因素有二：一是銷售利潤率，另一個是資產周轉速度。所以，商業模式創新無論基於技術層面、市場層面或是品牌，其設計的最根本目的都是圍繞兩個層面展開：一是提高銷售利潤率，二是怎樣提升銷售速度和市場容量，從而提高資產周轉速度。

　　在如今的商業社會，交易成本已與生產成本相提並論。傳統經濟達到一定規模以後，（邊際）成本是遞增的，網路經濟不只成本低，同時隨著規模擴展，邊際成本（遞減）。降低交易成本在製造業等傳統行業商業模式創新中十分關鍵。例如在醫藥行業，藥品出廠價格可能只有幾十元，可到患者那裡，價格可能超過百元，這中間高昂的費用就是交易成本；而在食品行業，如今市面上的有機綠色食品少見，就是因為非有機食品搶佔了市場，所以有機食品的交易成本極高。因此，通過建立健全法律規範體系，創造良性的競爭環境，市場的交易成本可以大大降低。

　　因此，商業模式創新的目的，從提升價值的角度來看，最主要是要通過創新來提高企業的銷售利潤率。這就要求我們的創新能夠幫助企業，要麼能夠獲得定價權，使企業的產品更有競爭地位；要麼企業能夠通過創新獲得成本優勢。商業模式創新的另外一個目的就是怎樣提高資產周轉率。這裡面包括銷售速度、市場可擴展性，還有企業產品庫存的特點等等。如果資產周轉率高，同樣可以實現更高的資金使用效率，實現更高的增長速度。

　　互聯網時代的來臨，傳統商業模式發生了極大變化。在新環境下，企業的商業模式不再是「成本出在誰身上，盈利就在誰身上」。例如，用戶在搜索引擎查詢知識的時候，並不直接需要向搜索引擎繳費，搜索網站的盈利來自於點擊排名、廣告費用等向其他對象收取的費用。互聯網廣告按點擊量收費，降低交易成本，同時還能夠獲得買方和賣方都信任的用戶點擊量數據。

　　我們回過頭看前兩年湖南衛視選秀娛樂節的盈利模式。那時，電視台並不是直接向參賽選手收費，而是搭建比賽的平台，通過收視率賺取廣告、觀眾簡訊互動等其他第三方費用。傳統行業需要注意到這種趨勢的變化，可以利用伴隨互聯網產生的全新資源與渠道，在盈利模式上有所創新。例如，企業可以提高在搜索引擎中的排名，提升品牌知名度和用戶黏性，由此降低企業的市場交易成本。

　　除了商業模式的創新之外，戰略定位對於傳統行業也非常重要。中國經濟正在實行戰略轉型，為了應對這一變化，許多企業也同樣面臨戰略轉型。行業有沒有發展前景、有沒有市場吸引力、該不該併購或涉足，這些都是傳統企業應當適時思考的問題。一些本來非常優秀的創新企業，因為不能適應經濟形勢的變化，最後逐漸地被淘汰，這方面的例子比比皆是。因此，傳統企業不僅要清楚自身在行業中的定位，還要清楚新興行業在未來的可發展前景，及時涉足市場吸引力強的領域可以為企業良好發展前景帶來保障。

商業模式創新的最終目的

拋開和其他因素作比較，只談商業模式，或者說經營模式，我認為，它是至關重要的。為什麼？

我來舉一個例子。假定你發明了一種方法，可以油炸出美味的雞腿，你決定通過炸雞腿來創業。那麼接下來，你就要開始思考你的經營模式了，也就是你打算怎樣來經營炸雞腿這個事業。

顯而易見的經營模式是，你自己去開一家炸雞腿店。這種模式比較常規，可能成功也可能不成功，但是肯定很難在短期中就取得大的增長，而且開店很辛苦。但是，還有另一種不用自己開店的模式，那就是你向其他餐館免費出借炸雞腿的機器，條件是他們每售出一支雞腿，你就提成5毛錢。看上去第二種模式比第一種模式更容易一些，而且增長的空間比較大。試想一下，如果全國各地都有餐館出售你的炸雞腿，那麼你會賺到多少錢？

事實上，這就是肯德基連鎖快餐店（KFC）的發家模式。1952年，62年的退休上校哈蘭德?山德士經營餐館失敗，他不得不尋找新的經營模式，後來他想到了出售炸雞配方的主意。新的經營模式最終創造出一家年銷售額高達80億美元的快餐王國。從這個例子，我們可以看到，一種好的經營模式對企業的發展是多麼重要。

胡維評論中提醒，與之類似的故事，當年微軟按拷貝賣給 IBM 的 DOS 系統，如果 IBM 是一次性買斷操作系統，就沒有今天的微軟了。

另外，不要以為自己可以發明一種全新的經營模式。實際上，世界上賺錢的方式就那麼幾種，想要發明一種全新的賺錢方法是很難的，你更應該做的，就是充分利用他人已經被證明有效的經營模式。因為既然這種模式已經被證明可能成功，所以你不至於走入一個完全錯誤的方向，而且你還可以從他人的失敗中吸取教訓。

以上的內容並非原創，基本上都是摘自阮一峰老師的09年一篇博文（http://www.ruanyifeng.com/blog/2009/11/business_model.html）。希望對大家有幫助。

商業模式是最重要的東西，在中國我看中這個勝過團隊，在國外如果團隊夠牛可以給對方時間尋找商業模式。李彥宏說過一個企業一年兩年沒有商業模式沒關係，三五年還沒有就有問題了。

有人說我像facebook, youtube, twitter, 微博那樣先積累數以千萬計的用戶然後再去找商業模式，比如youtube賣視頻開始前的廣告等等，不是也找到了嗎？

那種玩概念燒錢圈地的東西，在高泡沫的今天，理性的投資人多數都會望而卻步，當然如果你是山寨一個已經成功的模式則另當別論。即使如此，校內被王興200萬賣了， linkedin的複製在中國步履維艱。

目前團購和團購導航業務那麼火就是因為有商業模式，投資人可以看到現金流，於是奮不顧身一窩蜂都湧進去了。

已經贊同了@胡斌Steven的答案,但是還是忍不住想要再補充一點...

不得不說,中國博大精深的文字讓很多辭彙有了或褒或貶,或高或低的詞意外的東西,影響了我們的判斷力,比如"商業模式"就變得有些高不可攀,帶有些好高騖遠的感覺,但是,這是錯的! 這是一個名詞,他的意思就是@胡斌Steven所說的如何賺錢. 或者說,賺錢的套路.

在如何賺錢的這個問題上, 無論是開路邊攤賣烤串,還是開跨國大公司,無論是百度微軟中石油,還是走私販毒開妓院,都有他們的商業模式,我姑且不論這種模式是否合理合法,但是都是經營人的思路,都叫做商業模式. 商業模式這個詞相當的平凡,相當的親民.

明白了這點,大家就發現,無論做什麼事情,都會有一個出發點.想要做什麼,如何做,就叫做模式. 至於那些什麼請人,執行力,那叫做如何做好,而做好的基礎就在於開始的方向,沒有方向根本無從談好壞. 所以模式就極為重要了,它是一個不斷變化的模型,各種條件,人財物力環境政策,但是所有的因素都是在這個模式中運行的. 沒有這個模式,沒有了這個方向,隨波逐流,往往不能長久,因為各個因素間的博弈會像五馬分屍一樣,讓你的企業四分五裂的,而你卻無法做出任何一個決定,無法做出任何一個取捨.

最後,說點題外話, 說一下最近比較火的慈善. 這件事大概是唯一不應該和商業模式扯上關係的事情. 你看到任何的人做慈善,和你提出要把捐款拿出來,錢滾錢,以商養慈,多數都是心術不正的. 首先,捐款是專項款,不是用來謀利的.無論是何種目的的謀利. 其次,利益的力量是無窮的,不要去挑戰,慈善會偏離原來的方向. 慈善事業不需要商業模式,只需要花錢模式.

除此外,任何事情都難以擺脫思路/模式,難以擺脫商業因素.不然,就算做到極致, 不重視模式的人做到最好,也會像日本的sony一樣, 死於最好的家電,死於最好的遊戲機,死於最好的等離子技術. 而正是忽視模式,忽視了方向,一味追求那些答案中描述的, 團隊組建,人員,解決方案,供應鏈.

所以我嚴重的不同意,商業模式水到渠成的說法.

1）商業模式是非常重要的，它很直觀地將你的業務轉化為濃縮的商業語言，讓投資人一看就明白你看到了什麼，你在幹什麼，你這個團隊有沒有眼力，你值不值得投資。好的商業模式，一句話就能說清楚，不會拖泥帶水。

2）商業模式是團隊的作戰地圖。一切業務的營運都將圍繞商業模式進行發力，它很方便地標明管理層和基層應該往哪個方向調度資源，統籌資金，人力等

3）商業模式也給予員工一種確定感。明了商業模式，也就知道了企業的可能性邊界，也就清楚了企業的願景，員工可以依此設定晉階路徑，如何培訓，招聘什麼樣的人，拓展什麼樣的渠道都有了依據。有目標，有規劃，發展起來很容易出執行力。

上述僅供拋磚引玉

haha,我從未說過商業模式不重要。但是比商業模式更重要的是，打造你的團隊，完成你的產品，找到你的用戶。然後，商業模式是一個順理成章的事。不管你一開始怎麼設計，肯定都和你最後實現的有差別。你可以借鑒別人的模式，但首先解決自己的問題

申音的《商業的常識》中專門有一章談「商業模式」（第三章），我邀請了申音，希望他會回答。

我簡單引用申音在書中的部分觀點：

商業模式，是基於過去經驗教訓的回溯，基於歷史記錄的人為解讀。
別把商業模式當成「葵花寶典」，事實上，一個企業死掉的原因，歸咎於創業者犯錯誤比歸咎於商業模式不成功要多得多。
商業模式，更多是給 VC 看的，VC 比創業者更需要商業模式，他們要管好別人的錢。成百上千家企業，他們不可能一家家都深入了解， VC 需要一個精準的概括。

商業模式很重要。一些創業公司往往只看重技術和產品，他們的技術很牛產品很酷，卻唯獨忽視了賺錢。拿著VC給的錢花著很爽，花完了卻不知道該怎樣去自力更生了。商業模式是一個創業公司的內在價值，沒有內在價值的公司是不會創造財富的，不論是對社會還是對個人，都沒有價值。當然把這個內在價值挖掘出來還要靠技術、產品和運營。

當下企業之爭，已經不再是產品之爭、運營之爭。管理大師德魯克先生說過：企業競爭的最高形態，已然是商業模式的較量！中國中小企業發展，歷經了一段時間爆發性成長，隨著互聯網的推進，企業邊際越來越大，盲打已經失效，競爭越來越血腥與無形。企業的高成長性，屬於懂商業模式，會設計商業模式的企業！

模式力量無法想像

世界上曾經有一家世界500強的企業，名叫「柯達」，在1991年的時候，他的技術領先世界同行10年，但是2012年1月破產了，被做數碼的幹掉了。

當「索尼」還沉浸在數碼領先的喜悅中時，突然發現，原來全世界賣照相機賣的最好的不是他，而是做手機的「諾基亞」，因為每部手機都是一部照相機，近幾年「索尼」業績大幅虧損，瀕臨倒閉；

然後呢，然後原來做電腦的「蘋果」出來了，把手機世界老大的「諾基亞」給幹掉了，而且沒有還手之力，2013年9月，「諾基亞」被微軟收購了；

這樣的案例越來越多，360的出台，直接把殺毒變成免費的，淘汰了金山毒霸；淘寶電子商務2012年一萬億的銷量，逼得「蘇寧、國美」這些傳統零售巨頭不得不轉型，逼得「李寧服裝」關掉了全國1800多家專賣店，連天上發了衛星的「沃爾瑪」都難以招架，如果馬雲「菜鳥」行動成功的話，24小時內全國到貨的夢想實現，那麼這些零售巨頭的命運又將會是如何？

馬雲「餘額寶」的出台，18天狂收57個億資金存款，開始強奪銀行的飯碗；三馬（馬雲、馬化騰、馬明哲）的網上保險公司的啟動，預計未來五年將會有200萬保險人員失業，其他保險公司將何去何從？騰訊微信的出台，6個億的用戶還在增加，直接打劫了中國移動、電信和聯通的飯碗。

所以，如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣手機賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為，這是一個跨界的時代，每一個行業都在整合，都在交叉，都在相互滲透，如果原來你一直獲利的產品或行業，在另外一個人手裡，突然變成一種免費的增值服務，你又如何競爭？如何生存？

未來的競爭，不再是產品的競爭、不再是渠道的競爭，而是商業模式的競爭，是終端消費者的競爭，誰能夠持有資源，持有消費者用戶，不管他消費什麼產品、消費什麼服務，你都能夠盈利的時候，你才能夠保證你的利益，才能立於不敗之地。

時代趨勢共創未來

記得有一句話說過：「趨勢就像一匹馬，如果在馬後面追，你永遠都追不上，你只有騎在馬上面，才能和馬一樣的快，這就叫馬上成功！」

未來我們的生活會是什麼樣子呢？我們設想一下，晚上帶著家人去吃飯，拿出手機點擊附件餐廳，看完餐廳介紹，對比之後，挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳，在手機上領取一張會員卡，定好座位，等時間到了，點擊導航，直接去吃飯，不用排隊；

吃飯的時候，哪個好吃的就拍個照，放到微博或朋友圈，曬一曬，與朋友共享，因為以後朋友來這裡吃飯的時候，憑著你的分享，朋友可以優惠，商家還要給你返利，既能吃到好東西，分享又能賺錢，真的很愜。

吃完飯，去商場購物，看到哪個產品喜歡的，拿起來掃一下二維碼，用手機比比價，放入網路購物車，逛完商場，在手機上點擊送貨時間和送貨地址，直接付款，不用拎東西，也不用排隊，然後去看電影，因為電影票在吃飯的時候已經用手機買好了。。。這就是我們未來的生活，你覺得能實現嗎？我想很快。

也就是說，未來的模式，將會是全新的O2O模式：線下(實體店)體驗，線上(廠家系統網站)購買，由廠家親自發貨給顧客。（聰明的企業家會將線上銷售系統及物流倉儲系統外包交給第三方公司解決，自己全力做好產品）然後顧客介紹顧客（直購），廠家直接給顧客廣告宣傳費，大家設想一下，這個商業模式將給我們帶來多大的盈利空間？

不懂商業模式企業就會被淘汰！！

要說「商業模式」，先得想清楚「誰的商業模式」。

對一個企業來說，相關的各利益方都有各自不同的商業模式。畢竟，每個人都是要為自己考慮的。

最簡單的一個普通員工，他個人的商業模式就是：上班賣力氣掙錢，回家老婆孩子熱炕頭。

如果是高管，那差別就大了，除了一些人真正將自己的利益與公司綁在一起之外，確實有一些其它類型的高管個人商業模式。比如有些職業經理人型的，就想掙個好名聲，以期換工作時提高身價(唐駿博士？)。也有一些投機型的，以出售股份套現作為個人盈利的方向。

對投資者來說呢，他們把錢投到一家企業，謀取長期的分紅回報是一種商業模式，短期內把企業包裝上市並套現是另一種商業模式。

再來看企業自身，確實有些情況下企業自己並沒有商業模式，卻能滿足各方面的商業利益。象矽谷的一些純技術公司，他們的核心技術只有融入到某些大公司的產品中才能發揮價值，這樣的公司努力的方向就是把自己賣掉，實現各方共贏。

還有一些公司，自身沒有找到合適的商業模式，但是善於包裝宣傳，確實也能滿足VC和部分高管上市套現的商業模式，這樣的例子也不少見。尤其是在行業整體浮躁的年代，不少沒有盈利的公司，憑著用戶數、訪問量就可以獲得很高的估值，VC這種包裝上市的商業模式有很高的獲利空間。

如果真的聚焦公司的長期發展，那就必須得關心公司自己的商業模式了。沒有商業模式，沒有盈利，如何保證公司持續運營？更別提為股東賺取利潤，為客戶提供長期服務，為員工營造理想的工作氛圍了。總不能「又想馬兒跑，又想馬兒不吃草」吧。

我反對那種說「有了用戶，自然有商業模式」的說法，很多時候這是VC和高管為了套現拿來忽悠人的。雖然很多公司——如Google——也許一開始並沒有想清楚自己的模式，但是大浪淘沙之後，最終活下來的一定是在發展過程中找到了商業模式的。而那些沒有找到商業模式的公司，早就被人們選擇性遺忘了，誰會關註失敗者呢？

你可以暫時沒有商業模式，但你不能不去尋找它。

拙見：大量的商業模式相關書籍和培訓充斥著市場，華麗的案例和激情美妙的言辭挑撥著我們的蠢蠢欲動的心懸，然而真正務實的操作又讓人感覺那麼的遙不可及。讓我們冷靜下來，扎紮實實學習，理解商業模式的真諦與魅力。

商業模式並非高深莫測的理論，也不是離我們很遠的事物。只要你的某一行為同經濟、貨幣有任何關聯，你就是某個特定商業模式的相關者。並非企業要多大，資金要多少才需要學習商業模式。當然，商業模式也不是只有經濟學家、學者才研究的課題，大家只要有興趣，都可以來學習和探討。

簡單來說，菜農上集市去賣菜，都有他自己的一套商業模式，最初，自己種菜，打包上集市去吆喝；後來，直接賣給批發商，給批發商去轉賣；再後來，又出現蔬菜進超市銷售；現在又出現專業蔬菜種植、專業蔬菜倉儲等等；最近又出現送菜上門服務。這一切變化，都屬於商業模式的創新帶來的新現象。

所以說商業模式就在我們身邊。善於發現，才能創新。

無論你的企業是大還是小，無論你的企業是知名品牌還是無名小卒，無論你的企業是高新科技還是低端製造，無論你的企業是什麼行業，商業模式創新都將幫你解密企業所有戰略層面的問題！領會「複雜問題簡單化」！

商務模式決定了能走多遠，團隊決定了能走多快，產品及客戶體驗決定了能走多順。

商業模式，

一端是用戶，必須提供用戶價值。

一端是公司，必須實現商業價值。（就是賺錢）

這兩個端加在一起，就是商業模式。

少了哪個，都不是正確的商業。

【魚塘..1.0】昨天一個魚塘新開張，釣費100塊。釣了一整天沒釣到魚，老闆說凡是沒釣到的就送一隻雞，我很多朋友都去了，回來的時候每人拎著一隻雞，大家都很高興！覺得老闆很夠意思[呲牙]！！！……後來釣魚場看門大爺說老闆本來就是個養雞專業戶，這魚塘就沒魚。

【魚塘..2.0】今天另一個魚塘又開張了，受昨天開張魚塘的啟發，這魚塘釣魚免費，但釣上的魚要15一斤買走就可以了。許多人高興的去了，奇怪，不管會不會釣魚的都能一天釣幾十條魚。大家都很高興！覺得自己是釣魚大師！！！……後來釣魚場看門大爺說老闆的魚是批發市場3塊錢一斤買來的。派了他兒子潛在水下一條一條的掛在他們的魚鉤上，這個方法叫做【供給側改革】！

【魚塘..3.0】今天第三個魚塘又開張了，受前兩個開張魚塘的啟發，這魚塘實行撒網捕魚模式，讓顧客穿上蓑衣，戴上斗笠，乘上小舟去魚塘中心捕魚。顧客扮成漁夫模樣，體驗農耕文化。魚塘專門負責派人拍照美圖，給顧客發微信朋友圈，提升顧客逼格。最後網到的魚只要10元一斤，買走就可以了。許多人高興地去了，不到十分鐘幾網下去好幾十斤魚，魚塘老闆日銷售量從以前的500斤上升到10000斤，而且時間周期大大縮短，顧客遊樂有了體驗，批發市場去了庫存，這個方法叫做【去槓桿改革，從魚塘去釣竿改革衍生而來】

【魚塘..4.0】今天第四個魚塘又開張了，受前面三個開張魚塘的啟發，這魚塘釣魚免費，釣上的魚也可免費拿走。許多人高興的去了，奇怪，居然很多人釣到了美人魚，然後釣魚的和美人魚共進午餐享用拉菲紅酒及神戶牛排，觀賞歌舞……看魚塘的老大爺說，其實美人魚都是東莞請來的miss! 這個方法叫做【客戶需求深層次挖掘】

【魚塘..5.0】最近魚塘開的比較多，成了最熱門的項目。老闆對經常釣魚的顧客講，投資魚塘太賺錢了，半年回本，一年翻倍。為了回饋老顧客，現推出會員激勵計劃，一次性投入一萬八，可享受終身會員待遇，同時享有1%股份，每年分紅五千，如果需要錢，還能轉讓股權。顧客正愁沒處投資呢，這麼好的項目，不到一上午，一百個人交了錢。…後來釣魚場看門大爺說，老闆去年跟銀行貸款20萬，一直逾期，今天終於還上了，欠了半年的工資也發了。這個方法叫【資產證券化】

【魚塘6.0，夭言夭語版】最近魚塘生意超火爆，社會上迅速形成了『』魚塘+『』創意服務業。魚塘一下子成了緊俏資源，價格飆升，一塘難求。與此同時，通往魚塘的大小道路都堵車，人滿為患，許多想體驗釣魚之樂的客戶無法圓夢。

某某兄弟影視公司靈機一動，順勢推出『』中國好釣魚『』VR，不用去魚塘，甚至不用出門，就能體驗釣魚之樂。在觀看VR過程中，釣魚愛好者可以迅速角色代入，體驗大江南北各種風格的魚塘，垂釣各色品種的塘魚。

在製作VR過程中，影視公司採用植入式廣告向提供外景拍攝的魚塘收取費用，由於報名魚塘眾多，某某影視公司在VR尚未播映之前，已迅速收回製作成本。

VR上映後，按每人100元收觀影費。同時，凡是在VR魚塘中釣到魚的，由對應的實體魚塘免費

上門送魚，20斤以內，免費，超過20斤，按出斤兩按1斤10元加收費用。

由於VR全國上映，相當於同步開展了全國釣魚大賽。影視公司每日官方微信公布排名，並參照圍棋實施積分段位制。對參加段位排名的，另需繳納100元報名費。

由此魚塘價格回歸理性，魚塘道路不再擁擠，魚塘轉型為淡水漁業倉儲物流公司。觀眾看VR還能免費吃魚還能全國排名極大滿足了馬斯洛心理體驗。某某兄弟影視公司順勢轉型為一家泛娛樂公司，股價飆升。這個方法叫【互聯網+虛擬經濟，體驗經濟，新型農業創意經濟】

本文節選自《發現商業模式》—— 魏煒朱武祥（著）1.3 什麼是商業模式近幾年，從主流媒體到網路媒體、從創業精英到風投基金，「商業模式」這一字眼已成為探討新經濟的焦點概念。企業界和投資界日益意識到，商業模式是資本市場甄別企業優劣的關鍵點，也是企業獲得成功的基石。但什麼是商業模式？

有些人認為，商業模式就是企業賺錢的方式（Geoffrey Colvin,2001）；有些人則將商業模式描述為「清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢」（Rappa, 2002）；也有人把商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關係（Weil和Vital,2002）；還有人認為互聯網商業模式是公司利用互聯網在長期內獲利的方法，它是一個系統，包括各組成部分、連接環節以及動力機制（Allan Afuah, 2003）。

Richardson and Allen(2006) 認為，商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是營運層面，三是經濟層面，對於商業模式的把握需要問六個問題：①怎樣創造價值；②為誰創造價值；③競爭力和優勢來源；④與競爭對手的差異；⑤怎樣賺錢； ⑥時間、空間和規模的目標等。

在大多數關於商業模式，尤其是與網路經濟相關的探討時，商業模式被直觀、狹義地等同於盈利模式，即企業如何盈利。實際上，盈利模式僅僅是企業商業模式中的一個構成部分。

我們認為，商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。企業的利益相關者包括外部利益相關者和內部利益相關者兩類，外部利益相關者指企業的顧客、供應商、其他各種合作夥伴等；內部利益相關者指企業的股東、企業家、員工等。商業模式解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋樑。商業模式為企業的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作夥伴、企業內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值。

完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。以下逐一解釋。1.3.2商業模式的構成1定位一個企業要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業應該做什麼，它決定了企業應該提供什麼特徵的產品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模式體系中其他有機部分的起點。雀巢奈斯布萊索項目前期提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，目標客戶也定位在辦公室和飯店這些商用領域，後期則改成了以個人和家庭用戶為中心，只提供蒸餾咖啡機的「耗材」—蒸餾咖啡膠囊。

關於定位已有大量的文獻和理論，最具代表性的應屬波特、特勞特和科特勒分別對定位的不同理解。在波特的戰略理論體系中，十分強調定位的重要性，關於競爭戰略的低成本和差異化本身就是企業對於未來發展態勢的刻畫。波特認為戰略就是在競爭中做出取捨，戰略的本質就是選擇不做哪些事情，沒有取捨，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。20世紀90年代，波特曾經批評日本企業普遍缺乏戰略，實際上是指日本企業過分關注運營效益的提升，尤其是在達到生產率邊界後仍然忽視企業的方向選擇，大量企業的戰略趨同。所以，在波特的戰略體系中，定位實際上就是企業選擇應該做什麼，這個定位的內涵是關注企業在公司層面如何發展。

相對波特對於定位即戰略選擇的理解，特勞特關於「定位」的概念則聚焦在企業具體的產品服務層面。特勞特在具體產品營銷方面強調利用社會消費心理學塑造獲得消費者心理認同的獨特產品地位，利用消費者已有的觀念構築差異化的產品形象，也就是如何在目標受眾的頭腦中佔據一席之地的方法。

科特勒在其營銷理論中提出了著名的STP工具，也就是細分市場— Segmentation；確定目標市場—Targeting；對於供給進行獨特設計以在目標消費者心目中佔據特定位置—Positioning的三步曲。在這裡，定位包括了該如何設計產品的特色，該如何定價等。很明顯，定位實際上也就成為了營銷的核心工作。

我們認為，定位是在戰略層面和執行層面建立更直接和具體的聯繫，即企業的定位直接體現在商業模式所需要實現的顧客價值上，強調的是商業模式構建的目的。企業對於自身的定位直接影響（而非決定）到企業需要構築何種「物種」的商業模式。與戰略中的定位略微有些差異的是戰略中的定位將決定戰略的成敗，而商業模式中的定位更多地作為整個商業模式的一個支撐點，因為同樣的定位可以有不一樣的商業模式，同樣的商業模式也可以實現不一樣的定位。此外，商業模式中的定位更多地可以用來幫助理解企業的狀態，這個狀態包括提供什麼樣的產品和服務、進入什麼樣的市場、深入行業價值鏈的哪些環節、選擇哪些經營活動、與哪些合作夥伴建立合作關係、怎樣分配利益等。在商業模式的定位中，選擇不做什麼與選擇做什麼同樣重要，同時，這也關係到企業如何構建業務系統、確定盈利模式、分布資源能力、設計現金流結構等商業模式體系中的其他部分。

施樂公司通過較低的月租金為政府和企業市場的客戶提供高質量、高速度的複印機；佳能則是通過低成本的方式讓個人和小企業客戶都能買得起並能方便地使用複印機；同樣是高質量、高速度的數碼列印、複印機，富士施樂則將其提供給了作為生產設備使用的數碼快印店而非最終用戶，在這裡，數碼快印店成了將小客戶需求聚集成大客戶需求的中介。如果再看看雀巢的奈斯布萊索僅僅靠提供咖啡膠囊這一「耗材」就能成功，讀者應該可以發現定位對於一個企業是多麼的重要和關鍵了。2業務系統↑業務系統是指企業達成定位所需要的業務環節、各合作夥伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容。我們可以從行業價值鏈和企業內部價值鏈以及合作夥伴的角色兩個層面來理解業務系統的構造。蒸餾咖啡項目一開始採用的業務系統集成性比較高：機器和咖啡的生產商僅負責生產，其他業務如整套機器的營銷、售後服務等都是由奈斯布萊索公司負責；而後期其業務系統發生了極大的變化：奈斯布萊索僅僅通過俱樂部形式負責咖啡膠囊的品牌管理和銷售，至於機器的生產、銷售、渠道建設、維護等都交給了合作夥伴處理。

業務系統是商業模式的核心。高效運營的業務系統不僅僅是贏得企業競爭優勢的必要條件，同時也有可能成為企業競爭優勢本身。一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動並將其整合為一個系統，然後再根據企業的資源能力分配利益相關者的角色，確定與企業相關價值鏈活動的關係和結構。圍繞企業定位所建立起來的這樣一個內外部各方利益相關者相互合作的業務系統將形成一個價值網路，該價值網絡明確了客戶、供應商和其他合作夥伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中所扮演的角色。

施樂公司的業務系統是一個高度集成化的業務系統，無論是整機還是配件、耗材，都是由施樂公司自己研發生產並直接銷售給最終客戶，自己負責維修和技術支持服務，給客戶的融資也是由施樂公司完成的；相比來說，富士施樂的業務系統就有大量的活動交給了合作夥伴來處理，數碼快印店負責給直接客戶提供服務，大部分耗材也交給了指定的第三方，融資也不完全是自己來做，甚至高端產品的研發也是交給了有股權關係的美國施樂來做。佳能則根據自己的定位設計了一個完全不同但又比較常見的業務系統：自己負責研發和生產，而由經銷商負責銷售、融資和技術支持。3關鍵資源能力業務系統決定了企業所要進行的活動，而要完成這些活動，企業需要掌握和使用一整套複雜的有形和無形資產、技術和能力，我們稱之為「關鍵資源和能力」。

關鍵資源和能力是讓業務系統運轉所需要的重要的資源和能力。任何一種商業模式構建的重點工作之一就是明確企業商業模式有效運作所需的資源能力，如何才能獲取和建立這些資源和能力。

施樂公司業務系統所需要的資源和能力與佳能公司完全不同，其分布也很不一樣。例如，為了開發高檔複印機，施樂公司需要有研究高端複印機的人力資源和強大的技術開發能力。但同樣是研發複印機，施樂的這種資源和能力並不一定能研究出構造簡單、成本低廉適合低端客戶需求的複印機。施樂需要具備複印機維修和技術支持方面的人力資源和能力，而佳能則把此資源和能力放在了經銷商處，自己只要具備培訓、指導和相應的管理能力就可以了。施樂為了給客戶融資，自己需要擁有大量的資金和租賃管理能力，佳能則完全不需要這些；同樣是生產，相對數量較少的高端複印機的生產組織能力與需要大量生產低端複印機的生產組織能力也是大相徑庭的；就是高端複印機產品零部件的採購資源和能力也與低端複印機的截然不同！

任何一種商業模式構建的重點工作之一就是了解企業所需要的重要的資源能力有哪些、它們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。不是所有的資源和能力都是同等珍貴，也不是每一種資源和能力都是企業所需要的，只有和定位、業務系統、盈利模式、現金流結構相契合、能互相強化的資源能力才是企業真正需要的。雀巢蒸餾咖啡前期商業模式的業務系統中需要的直接銷售能力在後期模式中就完全不需要；富士施樂的直銷能力，如合作夥伴數碼快印店的選址、店家選擇、合作夥伴之間的競爭和店面的盈利管理能力與施樂在直銷中需要的能力也完全不同。4盈利模式盈利模式指企業如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。盈利模式是在給定業務系統中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下，企業利益相關者之間利益分配格局中企業利益的表現。良好的盈利模式不僅能夠為企業帶來收益，更能為企業編製一張穩定共贏的價值網。各種客戶怎樣支付、支付多少，所創造的價值應當在企業、客戶、供應商、合作夥伴之間如何分配，是企業收入結構所要回答的問題。奈斯布萊索公司前期的盈利模式是通過銷售咖啡機獲取一定的機器利潤，然後再通過持續的蒸餾咖啡膠囊的銷售獲取利潤，也就是所謂的「剃鬚刀—刀片」模式；而後期的盈利模式則相對簡化為以咖啡膠囊銷售而帶來的利潤為主，許可咖啡機生產獲取的收益為輔。

一個企業可以使用多種收益和成本分配機制。例如，同樣是新聞媒體，電視台與報紙對客戶的收費方式就不完全一樣。電視台的收入主要是向廣告客戶收取的廣告費、贊助費等，而報紙則除了向廣告客戶收費外，還可以從讀者客戶中收取報紙費用。一個好的盈利模式往往可以產生多種收入來源，傳統的盈利模式往往是企業提供什麼樣的產品和服務就針對這種產品和服務向客戶收費，現代企業的盈利模式則變化極大，經常出現的盈利模式是企業提供的產品和服務不收費並且是永遠不收費，吸引來的顧客產生的價值則由其他利益相關者支付。例如，客戶使用互聯網上的搜索引擎不需支付費用，但被搜索到的產品和服務的提供商卻需要支付費用。同樣的業務系統的盈利模式也可能不一樣，例如網路游戲就有收費、免費和向玩家付費三種方式。

成本結構是和企業提供的產品和服務、業務系統及其資源能力分布緊密相關的。傳統盈利模式的成本結構往往和收入結構一一對應，而現代盈利模式中的成本結構和收入結構則不一定完全對應。同樣是製造銷售手機，那些通過專賣店、零售終端銷售手機的企業，其銷售成本結構主要是銷售部門的辦公與管理費用、銷售人員的工資獎金費用等。而通過與運營商提供的服務捆綁，直接給用戶送手機的製造商的銷售成本結構則完全不一樣。

施樂公司的收入來源於設備出租產生的租賃收入，客戶因使用複印機而持續消耗配件、耗材等的收入，其成本則來源於提供整套複印機和配件、耗材等的設計、製造、直銷等活動；佳能的收入主要來源於複印機產品的銷售以及耗材的持續消耗，其成本結構中的銷售費用與施樂公司就不一樣；富士施樂的收入由設備租賃收入和與複印輸出張數多少有關的收入組成，一般的紙張耗材的成本則不在其成本結構中，因為大部分紙張是數碼快印店從第三方購買的，而不像施樂公司那樣由自己的生產企業提供。5自由現金流結構自由現金流結構是企業經營過程中產生的現金收入扣除現金投資後的狀況，其貼現值反映了採用該商業模式的企業的投資價值。不同的現金流結構反映企業在定位、業務系統、關鍵資源能力以及盈利模式等方面的差異，體現企業商業模式的不同特徵，並影響企業成長速度的快慢，決定企業投資價值的高低、企業投資價值遞增速度以及受資本市場青睞程度。

雀巢蒸餾咖啡項目一開始提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，採用的業務系統集成性比較高，需要的投資規模大，現金收入減去現金投資後的自由現金流以及資本收益反而比較低。後期僅僅負責咖啡膠囊的品牌管理和銷售，咖啡機的生產、銷售、渠道建設、維護等都交給了合作夥伴。雖然現金收入規模減少，但更減少了自身的現金投資規模，降低經營成本，提高經營效率和資本收益，自由現金流和投資價值反而因此增加。

以租賃方式使用廠房（辦公室）、設備的企業與自己購買廠房（辦公室）、設備的企業的現金流結構不同。

施樂的現金流入中設備的價款是分期獲取的，而佳能則是一次性收取整台設備的收入，由此造成兩者現金流出結構的差異：隨著客戶數量的增加，施樂首先會有大量的凈現金流出，而佳能對現金的需求則相對比較平緩，因為其在產品成本中投入的資金已經通過銷售收回了。富士施樂現金流入部分中設備的租賃收入與施樂類似，但由於租賃設備的資金來源並非由富士施樂提供，所以其現金流結構與施樂也不完全相同，其初始現金流出並不會很大。但其耗材和配件部分與施樂完全不同：施樂提供耗材和配件的同時收取遠高於其成本的收入，而富士施樂則不提供耗材，只需按照複印張數獲取現金流入。6企業價值企業價值，即企業的投資價值，是企業預期未來可以產生的自由現金流的貼現值。

如果說定位是商業模式的起點，那麼企業的投資價值就是商業模式的歸宿，是評判商業模式優劣的標準。企業的投資價值由其成長空間、成長能力、成長效率和成長速度決定。好的商業模式可以做到事半功倍，即投入產出效率高、效果好，包括投資少、運營成本低、收入的持續成長能力強。

企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長能力和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本支付和收益持續成長能力和速度，進而影響企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。投資價值實現的效率可以用企業價值/資產規模，企業價值/凈資產規模來評價；投資價值實現的速度可以用企業價值遞增速度和達到更大規模層次所花費的時間來評價。例如，企業價值從1億元，到百億元、千億元、萬億元所需要的時間。同樣一個機會，同樣的市場、顧客需求、新技術、新產品、獨特的資源或能力、獨有的社會資本等，採用不同商業模式產生的企業價值規模、價值實現的效率、價值遞增的速度和價值達到更大規模所需要的時間大相徑庭。例如，2007年12月26日上市的金風科技，2006年營業額僅15.3億元，凈資產8億元，凈利潤3.2億元，但根據2007年12月26日收盤價計算，其股票市值超過600億元。

1990年上市的思科公司，到1995年錢伯斯剛任思科CEO時，思科股票市值90億美元；1998年，銷售收入84億美元，凈利潤13億美元，股票市值1 000億美元；1999年，銷售收入121億美元，凈利潤20.2億美元，股票市值1 000億美元；2000年，銷售收入189億美元，凈利潤26億美元，股票市值5 310億美元。我們可以設想一下，如果施樂當年將其創造的新型複印機以成本加成模式賣出去的話，施樂的企業價值、價值實現的效率和價值增長的速度必將大打折扣。

雀巢奈斯布萊索公司商業模式及變化詳見表1-1。施樂、佳能和富士施樂的商業模式比較見表1-2。

從定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、自由現金流結構以及企業價值六個角度解析企業的商業模式，無論對傳統行業還是現代信息技術下的新興行業都適用。

商業模式的這六個要素是互相作用、互相決定的：相同的企業定位可以通過不一樣的業務系統實現；同樣的業務系統也可以有不同的關鍵資源能力、不同的盈利模式和不一樣的現金流結構。例如，業務系統相同的家電企業，有些企業可能擅長製造，有些可能擅長研發，有些則可能更擅長渠道建設；同樣是門戶網站，有些是收費的，而有些則不直接收費，等等。商業模式的構成要素中只要有一個要素不同，就意味著不同的商業模式。一個能對企業各個利益相關者有貢獻的商業模式需要企業家反覆推敲、實驗、調整和實踐這六個方面才能產生。

作者：許鐵-巡洋艦科技

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來源：知乎

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創業者初期都很難搞清楚的一個東西叫商業模型。最近經歷了以色列和中國的創業經歷，吸收各個創業者和投資人的觀點有點心得。以下把這個問題梳理一下。

首先，商業模式這是什麼鬼？商業模式又比較俗的話說就是「生意」「買賣」，因為創業歸根結底，無論包裝的多華美，都依然是一門生意。商業模式，本質就是說清你做的是什麼買賣，你憑什麼賺錢。

整個商業計劃書事實上都是圍繞商業模式在寫，商業模式是商業計劃書的靈魂。商業計劃書是要給投資人看的，因此你在其中要說清楚你做的是什麼買賣，為什麼要做這個買賣，怎麼把它做起來。你要告訴投資人這買賣需要投入什麼要素，你要投資人給你多少錢給他多少股份，最終他能賺多少錢。

這一點對於做生意過來的人，會比較好想清楚。但對於做技術多於生意的科研人員，學生一開始是很難想清楚的。我們寫出的bp多半會體現wow，這是一件多麼有意義的事情，我們可以改變世界啊，以及我們的技術多麼有深度，我們的思想多麼有內涵。這樣往往會給投資人看覺得有點書生意氣，「請問你是來給我講課的嗎？」

一個好的idea既不是一門好生意的充分條件也不是必要條件，然而一個好的idea產生的生意卻往往更加有趣。如果你為你的idea找到了一個好的商業模式，你就讓它具備了改變世界的力量。當我們有了一個idea開始創業，首先想的就是這idea能否轉化為好的商業模式。

那麼如何把好的idea轉化為好的商業模式（賺錢）？經歷雖然尚淺，還是可以夸夸其談幾句，：

1, 一個idea堪比一個問題的解決方案，而一個解決方案能否賺錢，是看你的方案是否帶來的價值是否大於你的成本。 如果你能夠解決一個問題需要耗費比它帶來的好處還多的資源，那對世界未必是好事，也註定無人買單。比如你告訴一個人你帶上一個特別牛掰的手環在發現你血糖低的時候提醒你餓了，這個方法雖然偶爾能解決一下問題但是一要買手環二要天天帶，它帶來的好處不足以克服成本。

人們為什麼要買單？就看你滿足的需求「剛」不「剛」。你能賺多少錢取決於你滿足的需求有多剛需，需求頻率如何，以及人們的付費意願與你的成本的差，三者相乘就是可能的收益。

有些生意是頻率極低，但是這需求特別剛而且關注到的人極少，可以徵收比較高的價格。比如你有一套在24小時前發現中風腦溢血這一類疑難雜症的方法，那即使這個問題不高發，假設沒有其他方案也會有人強力買單。另一些生意則相反，高頻卻不是特別剛，或者能提供的人很多，比如餐飲。

這個原則雖然看似簡單，往往卻不是總能發現。很多時候你的idea解決的需求低頻，還不剛，比如教人更快更好的學會量子力學，這個是很難創業的。

2， idea可以高大上，但商業模式往往簡單粗暴，這點上我們無論是分析自己還是別人的商業模式要有一種抽離的能力，就像分析一個物理現象時候把各種繁瑣的物體看成是質點。

比如說大部分賣化妝品或保健品的本質是廣告公司，而快餐類往往是靠壓低供應鏈成本賺錢，不僅 airbnb各大投行也是中介，這些公司表面的那個高大上的bp，都在試圖遮蓋那個本質運作的商業模型。你要懂得你的idea最後抽離出的那個商業模式，然後分析它究竟有什麼價值， work不work。

換句話說，你要看到你的生意本質是什麼，在這點上來看，你的東西有沒有需求。因為當你抽絲剝繭，基本模型的數量是非常有限的。比如中介你就要靠信息不對稱，信息不對稱決定你的收益率。

決定bp的關鍵環節，恰恰是你的bp所還原後的那個商業模式，你是不是把握其核心元素。比如你要開快餐你說你的方案很新鮮但你無法控制低成本的標準供應鏈那估計是要失敗的。而如果你說你本質是一個中介卻無法把握信息不對稱那註定是邏輯有問題的。初創都是沒有什麼力量的，只有專供核心要素才有勝算。

這點上看，那些認為我的產品是個app，我找個程序員把我的app搞出來就成功的人，往往還停留在看山是山的境界。 app或網站往往只是真正產品的表現形式而非實質，只有那個核心可以立住，app才有必要做。

3， 壁壘何在，壁壘永遠是我們考慮商業模式首要考慮的，我覺得如果為了找壁壘而找壁壘往往是弄不出的，壁壘是往往自然成型的，真正的創業技術往往都來自某些技術初步興起的時間裡一些人比其他人更早的看到技術在某些問題里的應用場景。為什麼有人看到另一些人看不到？

有些人擅長腦洞大開，但是淺嘗輒止，那些值得為之探索商業模式的idea應該源於創始人對某些事物長期思考和體會得到的一些不同尋常的見解。長期來看，新的創業機會一定是技術創新引起的，而商業化idea往往拼的是如何理解新技術給社會帶來的變化。

這點上說，站在那個時間點上即使是技術人員也未必說的清楚。比如說互聯網出現的時候，當時人很難把它和上網買東西聯繫起來，即使有人和你說上網可以買東西，那時的人也不信的，在2000年左右的職業商人也覺得電商是很遙遠的事情。這裡馬雲不僅相信這一點，而且抓住了解決電商到來的最大問題-信任問題，通過支付寶使得這件事成為現實。

滴滴，airbnb這些曾經的初創能夠在那個時候發力，一定是創始人對技術能夠給社會帶來的影響早已持有思考。這點上說，你在開啟創業之路的時候，你做的事情是否基於你對某個問題的長期觀察思考，以及把它和目前的新興技術聯繫起來，和你的創業成功率息息相關。你可以做個假想實驗，就是你持有的這個想法問了10個人被10個人看做笑話，你是否還能堅持其中邏輯，如果不行，可能還是說明思考尚淺。

4， 可如果不擅長分析用戶需求，針對企業需求的b to b還是比較適合的。以專精於技術，而把這個難點給與更加成熟的下游企業，最好不要相信沒有需求我們可以培育和創造需求這一句話。

5， 商業模式一開始要足夠簡單環節足夠少。因為所謂墨菲定律，環節越多就越容易出錯，短平快的抓住一個模式，然後去逐步拓展，才是王道。如果一開始貪圖框架的宏達，則往往眼高手低。

所謂框架，局面，生態系統這些東西是在無數小事中，順平你自己的特點來自發形成的。創始人長期思考得來的方向可以看做一個公司胚胎的卵子，而最終那個在創始人帶著這個idea隨機遊走中遇到的第一個訂單則可以看做精子，圍繞它在後面會逐步的形成受精卵直到胎兒。你要想的是這個圍繞訂單發育成胎兒的流程，比如在訂單中積累那些資源，而非設計最終要達到的那個結構。

6， 商業模式的可擴展性。一個好的商業模式，其價值不僅在於其能夠解決的需求市場，更在於它可能結合的資源，以及在產業鏈中可能的進化軌跡。這一點可能是人們經常提的資源整合。這點上，你最終的價值等於你所直接解決的那個問題的價值和通過它你能夠融合的其它資源。

7， 商業模式是需要實驗的，我們通過說的proof of concept（POC），就是用一個最小成本的實驗證明商業模式的過程。這和我們寫程序從簡單版本開始寫起的道理是一致的。POC的設計應該包含商業模式的必要元素然後跑一跑讓你知道它可不可行，我們往往在做事的時候忘了這個做研究里最基本的思路。