如何看待富國銀行 2016 年的假帳戶醜聞？

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背景信息：富國銀行CEO再作證假賬戶醜聞引發連鎖反應

美國眾議院金融服務委員會在9月29日舉行聽證會，富國銀行CEO斯坦普（John Stumpf）出席作證，就其職員開設200萬個假賬戶一事接受質詢。參議院銀行委員會已在20日對此舉行過聽證會。
在當日的聽證會上，斯坦普不斷被責問：既然管理層在2013年已經知曉銀行存在假賬戶問題，為何沒有及時通知股東，並向當局彙報。斯坦普稱，公司在當時即開始著手調查，但在搞清楚全部真相之前，沒有對內外披露。內部調查的一個結果，就是富國銀行在五年內開除了5300名涉事員工，追究了他們的責任。

開門紅折騰了許久一看那還不是喜慶的數字，忽然就是覺得好累，在這個銀行業大轉型的時代里，在一個風口浪尖上的銀行。一邊分行零售老大說，我不管你這個坑是咋來的，你必須要填上，另一方面行里開始檢查考勤、桌面、禮儀，做不好我這個當行長的還要負責。

看到我這個答案忽然就首頁，大家就點贊了，非常感謝大家。聊以自慰的就是，老子雖然幹得不好，但是我思考得深啊，雖然並無任何用處。

我確實不是很適合現在喪心病狂的銀行的一線管理，我不好意思讓我的櫃員賣不了保險就去找家人買。大不了被罵唄，被點名唄。我始終覺得這些小姑娘的家裡人想辦法讓他們進銀行，不是為了這麼辛苦工作這麼低收入的同時還要自己掏錢完成行里任務的。這個任務分解我說不出口，我相信的是付出和收穫成正比，我相信的是現在是高度專業化的行業分工。但是並沒有任何卵用，就是這樣。所以我覺得我幹不了了，我不理解存款明明不掙錢，國家也沒有存貸比考核的時候，還作為核心指標，就是為了在銀監的座次嗎？我不理解所謂重點產品完全不顧市場節奏，罔顧客戶真實需求，還非要銷售，最終客戶來找，卻只能一線解決。

我從業十二年，干過三家股份制商行，總分支、零售公司風險我都干過。零售客戶經理、審批人、零售業務經理、投行團隊負責人、支行長，從業豐富程度相較我的年齡來說基本遍歷銀行各個部分。我其實最疑惑的問題就是，終究銀行這十二年來的蓬勃成長，尤其是零售銀行的成長究竟與各種戰略決策有多少關係，究竟是管理成效還是自然增長。這個問題的困惑性，在我給某銀行總行設計核心CRM系統的時候達到了高峰，當時我被幾家堪稱龍頭的諮詢公司邀請當過行業專家，因為特別便宜，相較那些需要包機票和高級酒店，諮詢一大半時間是翻譯在想詞印度專家便宜多了。特別適合預算少的銀行機構，不過我也不知道他們拿我買幾個錢就是。所以深入接觸的銀行就特別多，最大的感想就是大部分領導們只有願景對於行業全是幻想，家家都要做銷售化轉型，家家都要成為下個十年的招商銀行。我要特別誠懇的說，諮詢公司里在這個過程中起到了特別不好的影響。雖然我原來對這個行業如此羨慕，總覺得正經無敵炫酷。但是我那個終於快熬到PAR的朋友說，我們就是研究了個把月然後告訴幹了幾十年的人你們這樣是不對的行業。說不對，是基本上每家銀行得到的諮詢機構都是招商銀行的經驗+滙豐花旗富國經驗+本銀行特長的結論，堪稱大同小異。尤其是五六年前，除了招商銀行零售做的好以外，大部分股商行真心沒有什麼太大的區別。用我做風險的朋友的話來說，就是人行把政策傳授給四大，四大給股份，股份給城商，城商給農信。也許諮詢戰略本身沒有問題，但是家家銀行都相信給客戶捆綁三個產品就鎖定客戶了，每家都在揮舞著禮品懇求客戶辦三個產品，然後呢可想而知。就更不要提家家戶戶各種業務全面發展，打造金融控股平台了，每一個中國金融企業的掌舵人都有一個金融控股平台的夢想，尤其是銀行，他們離得特別近。但是真的需要這麼多個嗎？

作為一個小小的一線機構的管理者，我希望上面的老大們上上心吧，不要嚇折騰嚇喊口號了，把業務好好的想想，圍繞著利潤好好的把銀行折騰好。

明天要是再不進六千萬就去找領導，這個行長我真是不想幹了。

原答案的分割線

我所在這個銀行就是以富國銀行作為樣本，在這當口還讓我們上交如何學習富國銀行的想法，所以我就在讀書筆記寫了點真實想法與反思，列出來改個慵懶的調調給大家看看。我的主題是對於國內學習富國的反思，要是走題了，大家記得摺疊+沒有幫助，千萬別客氣。

那可怕的交叉銷售

富國的問題表層就是銀行任務太重，總是處於無法完成的狀態，只好上下一齊想辦法，歸根結底就是規模意識還是凌駕於利潤意識之上。這個警鐘就是敲給所有的中資銀行的。而這些任務中大多數就是所謂交叉銷售。什麼是交叉銷售呢？就是一個客戶所持有的銀行全部產品的種類。銀行為什麼要看重交叉銷售呢？很簡單就是因為交叉銷售能夠提升客戶的人均資產，當然這是銀行的邏輯。銀行為什麼有這個邏輯呢？我覺得最大的可能是諮詢公司灌輸的，諮詢公司何以灌輸呢？大概在2007年的時候，我工作沒幾年，我當時在另外一家貌似可怕的全金融牌照的銀行里做分行管理，有天領導扔過來全行的零售數據讓我分析。那時候還年輕，還不懂要吸收各方面的經驗，一門心思在單位拍腦袋拍SPSS。數據好分析，因為銀行也沒有什麼工具，無非就是性別分層看平均資產，年齡分層看平均資產，各種分層。結論非常鮮明，就是45歲以上大媽資產最多，是核心客戶。把結論交上去了，領導一看說，這個結論對於實際經營是有指引作用，但是分得怎麼細，也沒有什麼針對性的產品，其實沒有用。讓我再想想，這個時候我就想到把客戶平均產品來拉分層了，一看妥妥的正相關，極度明顯。這時候我就要大手一揮，說持有產品多就能帶來資產了。但是那時候從學校才出來還是比較冷靜，持有產品和資產高低只能說有可能是因果關係，但其實有兩個因果可能，一種是資產多所以才需要更多產品支持，還有一種是持有產品多所以把資產都挪過來了。客觀的說，第一種思路更符合邏輯，但是這個結論對銀行沒有用，因為銀行需要是資產增加這個結果，但是現在確是個原因，分析了和沒分析一個樣。所以我當時是按第二種寫的，我相信其後的諮詢公司也是按第二種思考的，因為這個邏輯關係，有一個銀行很容易實踐操作的工作，增加客戶持有產品，有一個銀行夢寐以求的結果——增加資產，所以就沒有什麼銀行的人願意思考這樣的因果性到底存在與否這樣的大問題。

在這個大問題中還有一個小問題，這個小問題多半會在報告的形式中出現用來迷惑看報告的人。就是這個持有產品的範疇是什麼？儲蓄是一種產品，還是要分成活期與定期，簡訊通知算不算是一種產品，網銀和手機銀行是不是一種產品，等等。所以你看有的銀行說自己客戶平均持有產品是七個、八個的時候，大可以笑笑，關鍵是現在都在攀比，所以比的就是那家數據細分程度高。

鎖定客戶的夢想與品牌的沒落

銀行更願意相信交叉產品與資產提升假說還有一個重要原因，就是因為銀行或者是零售銀行最大的願望就是鎖定一個客戶，讓他老老實實呆在自己銀行，不要亂動。因為銀行人多半都覺得零售客戶要是在一家銀行有了一堆產品就不會走了，他就成為銀行品牌的狂信者，心甘情願的被銀行捲走利潤。因為根據西方經典零售銀行理論來說，這個行業分布有三大階段，最優產品、最優成本以及終極的最優解決方案。這句話里最為重要的西方這兩個字，請大家先記住這一點。第一階段中國銀行業驗證過了，就是招商銀行一開始拉出金葵花、中信銀行開始買打新股產品的時候，銀行當時候有拳頭產品的時候主要任務是維持秩序、保證各個關係戶能買到，然後就過去了。銀行是世界上最容易進行產品仿製的地方，所謂產品就是資金流動的一種模式，仿製成本極低。而且中國銀行業的執牛耳者看來，攀比是一種很重要的經營策略，所以看到哪家哪個業務搞得好就上什麼業務，所以我雖然不知道美國銀行和中國銀行哪邊多，但是我明確知道中國全能性銀行遠遠多於美國，美國那幾家都是可以數出來的，中國呢？有多少銀行一開始的時候就自知的希望在單一領域發展的，都是全面發展。所以大家產品同質化，就只能比拼成本，看誰成本控制的好。這個階段其實一直也沒有真正來臨過，我將其歸結為不嚴謹的財務稅務制度以及更為核心的中國經濟漫長而堅實的發展。在這個過程中幾乎每一家銀行都在發展，平心而論有幾家銀行知道自己的增長是自然增長還是自己努力的增長，有大增長，成本沒有在乎。當然在這個當口上，銀行發展就開始迷茫了，大家就開始找諮詢公司了，所以大家就被國外先進經驗給迷惑了。由於我在幾家字母很少的諮詢公司做過行業專家，我不由得客觀的說，這錢花的真。。。比如零售轉型這個諮詢，相信我家家大銀行都做過，請恕我直言，每家諮詢公司都差不多，每家諮詢公司給每家銀行做得都差不多，就是所謂的銷售化轉型，提升銷售能力，交叉覆蓋客戶多種產品用以鎖定客戶，達到利益的最大化。就是上面這句話國內銀行大都以二三四五千萬的價格從諮詢公司買了來，當然也有一套具體的操作方式。由於這些操作方式往往核心就是削弱分支行行長的權利，除了個別銀行有鐵血老闆能夠推動下去之後，大都不了了之了。但是這個核心就被記住了，而且每交叉的一種新產品就需要一個新的領導條線，也就需要一溜新的領導了，所以各家銀行都歡喜，我不知道是不是有一種戰略管理叫做戰略博弈管理。每個人都看到了一個完美的市場，每一個人都以同樣的策略進入市場，所以市場同質化更加嚴重。簡單的說就是哪家不開三方、賣保險、賣黃金，但是即便是一個客戶持有了一堆產品，銀行就能鎖定這個客戶嗎，就能賺到錢嗎？為什麼現實和理論反差大，因為理論是在西方銀行在互聯網時代到來前逐漸發展起來，他就好似牛頓力學，但是我國的金融環境確實牢牢緊跟互聯網而來的，我們就是光電力學，他們所面臨的世界太不一樣了。這裡的差距就好像富國的前CEO在2013年驕傲宣布他們可以發簡訊告知客戶ATM機上取錢情況一樣，我們和他們土壤不一樣，長不出一樣的花朵。因為所有銀行都忽視這樣的一個問題，網銀這樣工具的太早普及使得客戶遷移成本變得太低。原來的銀行一關門就知道賬上有多少錢，現在不觀測完全不知道，這就像海森堡測不準原理，在你觀測的過程，對象都會發生變化。所謂客戶忠誠度在我看來就是客戶因為信息不對稱支付的成本，在這裡高遷移成本無疑也是一部分。有人會提到品牌的問題，在我看來，品牌是要蘊含產品中難以度量的部分才有價值，因為蘋果手機的優點和缺點都無法量化，所以人們可以不用理性而是感性的去喜歡。但是銀行卻基本做不到，銀行的產品本質上就是一個收益率，就是一個數字，真的不需要大家動用感性。有人說我只喜歡招商銀行的服務，這種喜歡能夠抵擋其他銀行一模一樣產品的1%還是2%的超額收益率嗎？但是有人確實願意掏出幾倍的價格去擁有一個蘋果手機的。如果貸款就更簡單了，如果招商銀行不貸給你，別的銀行願意，難道你就不去貸款了。招商服務確實是不錯，但是同業現在差距並不是特別明顯，而且招商銀行必然受制於其零售服務高額的成本，我相信其即便是開展了一輪又一輪的信息化，仍然將不堪重負。話說回來，網銀使得資金進入了一個完全流通的領域，銀行從此以後只能引導資金，而不能控制客戶資金。以前那種銀行月末一言不合管系統不讓走錢的時代早就過去了。那麼所謂最高發展階段最優整合解決方案就破產了，這個最優方案的潛台詞就是在他們所設想的銀行競爭中既然不可能出現一個銀行在各個領域中都有強有力的產品，那麼提供給客戶一個綜合收益率最高的產品組合就可以把好的差的產品搭著賣了。也就是在那個時空里，向客戶提供了產品A收益50%，B收益-20%，綜合也有15%，客戶就會覺得很滿意，也就不會動資金了。不是客戶傻，是因為在那個時空里，客戶信息閉塞無法準確或者別的銀行情況，加上資金遷徙成本高，如果冒著這麼高的代價轉移了投資收益更差就得不償失。但是現在上網一查，什麼產品信息都知道，網銀上一看清清楚楚。所以現在客戶就完全可以把B產品贖回來直接轉到別的銀行去買個B產品10%，加權就有了30%。而往往原來銀行的A產品和後來銀行B產品之所以這麼好，往往都是銀行補貼的結果。一旦不補貼了，資金就會再次在透明的市場上流動直到獲得新的收益和補貼。我相信市場應該會有這樣一群狡猾的客戶，從來只買銀行補貼收益的產品，那真是幹得漂亮。所以現在的現實很可能是，一個客戶在十家銀行什麼產品都有，但是他其實不屬於任何一家銀行，他只屬於產品的收益。

盈利和補貼

每家大銀行都說要靠零售掙錢，越來越多的都說零售掙了錢，但是事實上呢？會計策略的問題而已，一個網點有對公有零售，運營成本怎麼攤？有的是一人一半，有的是按資產比例來。恕我直言，按資產比例，零售基本就是白用這個網點。更何況，客觀上網點的成本應該基本上都是由零售承擔的。因為現在的公司業務至少在城市範圍內，是沒有地理概念的，都是做遍全城，也沒有什麼便利性的要求，大客戶的會計來辦業務都是專車接送，其實和這個網點沒有什麼關係。退一步說，公司業務需要網點，也不需要這個網點設置在流量高的街邊，他完全可以設置在寫字樓裡面，還能給客戶更專業的服務，而且更有可能距離客戶更加近，因為我沒有聽說過哪個優質公司客戶是單純看到路邊招牌走進來的。有一種很殘酷的成本測演算法，大概國內銀行都不敢用，叫做成本工作流法，因為用這樣的方法一算妥妥不賺錢，比如賣了客戶一個產品賺了1萬塊，先扣各種稅款，然後很認真的扣成本，包括我的一個理財經理和他談了一個下午，我要扣掉這個理財經理一個下午的人力成本，佔用了一個理財室，按時間扣房租，所有零售系統開發費用全部按客戶總數攤，後台人員的成本總計之後按客戶總數攤，中秋、端午、春節禮品全部按成本攤，前中後台給客戶的致電、郵件成本也要攤。然後這個客戶給我銀行賺了多少錢？以台灣的經驗是只有0.1%左右的客戶按照這種標準是賺錢的，總體一定是不賺錢的。考慮到我們客戶流轉率更高，那麼掙錢的比例會更加的低。另外呢還有攤很多成本，比如某銀行搞了個一分錢還是一積分喝咖啡或是看電影用以圈客戶，實際上卻是圈了很多客戶，但是活動一結束，這部分客戶都跑了或者只是留下極少部分，但是耗去的成本沒有特定客戶可以攤，只能全部客戶攤，這樣一看就更不能盈利了。但是呢，銀行這樣一窩蜂的以縱容客戶佔便宜的模式營銷客戶的遍地都是，但是客戶是如此的逐利，以致於他們不會把在你這裡獲得的好處算在你想買個他們的產品收益率里，然後他們就一窩蜂的去別家逐利去了。

所以我就說這麼多了，尤其是對迷信外資經驗的銀行來說。我要說，沒有外資銀行能在中國成功，也沒有銀行能在互聯網大潮中獲得成功，大家好好努力。

指標不好，巴雷特拿大炮狙你

富國銀行，成在cross-sell,敗也在cross-sell，最後還是要回到客戶滿意度為上的正途！

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人心不足蛇吞象，錢再多也不嫌多。