公司應提升努力的內部員工，還是高薪聘請外部人才？
最好是互聯網公司的，以及遇到這種情況的公司或者部門該怎麼辦？
目前看來大家更多傾向「外來和尚會念經」，這背後的心理學是「喜新厭舊，對新生事物的好奇和迷戀」嗎？
大部分公司都會走向外來的和尚會念經的道路。
實例 ----------------------------------------------------------------------------------------
其實很簡單，說個多年前的實例。
團隊里有個85後，做開發，剛來的時候啥也不懂。月薪3500。
三個月以後發現其技術進步很快，漲薪到4000.
六個月的時候，他很不好意思的主動要求漲薪。考察了一下，至少要6000.
可是同時招聘的人，大部分還是3500.
就和他商量做完一個項目，然後漲薪。
那個項目長達三個月，而且他很快就成了主力開發。
於是申請給他漲薪到6000.
領導覺得長的太快，給漲到4800.說漲20%也不算少了。
他覺得至少得要5000.因為自己的同學，水平不如自己的已經拿到5500了。
又忍了三個月，要求漲到6000.
給漲到5300.他是很少見的一年漲三次薪水的。
然後他辭職了。去了另外一家公司，月薪8000.
他的工作還要有人接，就招聘了一個水平和他差不多，但沒他能幹的。月薪8000。
原因 --------------------------------------------------------------------
一般的公司還是有論資排輩的。漲薪水是按原薪水比例計算。部門一年的費用上限，已經被年度預算卡死了。
而不是按能力水平漲薪水的。
當然公司不光看能力，還看業績。
但是一旦有人辭職了，需要招人救火，這個時候就成了只看能力了。
其實每個帶團隊的人，都會有這種短視和燈下黑的情況。
解決-----------------------------------------------------------------
和領導講清楚。
跳槽。
作為團隊領導，也要默許乃至鼓勵員工跳槽。
很優秀的員工可以跳出再挖回來。
HR部門只能幫助考察同行業平均薪水，但是很難考察某一個員工的薪水水平。
頻繁跳槽對個人發展不利。什麼叫頻繁跳槽？個人覺得兩年一次就算很頻繁了。一般5年跳3次的，在面試評分中，就會留下不好的印象。
公司怎麼做------------------------------------------------------
打特批牌。設定一定的特批名額。可以不受部門總額、正常百分比的限制。
打感情牌。比如提供免費/低價宿舍、早午晚餐，多搞搞TB、FB
打能力牌。給大牛很高的薪水。他的團隊成員為了學習，可以忍受比較低的薪水。
打願景牌。許諾期權、股份我們先從兩種方式的優劣勢談起：
內部提升：
1.優勢：
-對公司和產品熟悉
-人脈廣
-對本部門熟悉
-學習成本低
-利於激勵內部員工，調動積極性
-不需支付過高的加薪成本（和市場招聘的對比）
2.劣勢
-在公司時間長，容易成為井底之蛙
-容易固守舊知識和舊經驗，不易接受新事物
-不容易在本部門形成權威感
-不易接受公司新舉措
-礙於公司同事老關係，有時工作開展會受到影響
外部招聘：
1.優勢：
-會帶來新方法，新思路
-會擁護公司改革和新舉措
-有時也會給公司帶來額外資源
-沒有公司盤根錯節的關係，容易輕裝上陣
2.劣勢
-需要一段時間對公司和產品熟悉，學習周期長
-本行業和人脈不熟
-支付薪資高
-存在自己不適應或公司覺得不合適，短期離開的風險
-內部員工容易形成潛在抵觸，不支持工作
-有一定的招聘周期
到底是內部提升還是外部招聘，歸根到底取決於公司對這個人的定位，只是把一個部門按部就班管好，還是希望帶來新氣象新方法，甚至引領參與公司變化，甚至改革，才能更好的評估採用何種方式
外來和尚好念經不應該理解為是外來的就能念得好經，而應該理解為外來和尚所念的經不是與本寺廟和尚相同的經
這裡現學現賣一下，今天複習還在看這部分內容招聘是為了吸引符合職位要求的人到組織來應聘同時招聘分內部招聘與外部招聘，要回答這個問題首先要提這兩種方式的優缺點內部招聘優點：
因為有獲得提升的機會組織內成員能夠安心努力工作，組織能夠留住人才防止人才外流，加之組織與成員之間相互了解，組織錯用誤用人才的可能性更小，內部招聘得來的成員也能夠更快進入新的角色與工作內部招聘缺點：不利於吸引優秀人才、引進新思想，加之內部招聘選才範圍相對外界畢竟有限，不一定能真正在內部找到契合崗位的人才外部招聘優點：
與上述內部招聘的缺點正好相反外部招聘缺點打擊內部成員的士氣，同時可能出現新老成員間有矛盾，新成員無法短時間內適應新的工作所以關鍵不在於用那種方法，而在於真正盡量公平競爭，充分發揮兩種招聘方式的優勢，具體操作上有的組織會在平時採用中下層職位由內部招聘，高層職位由外部招聘的方式，而當組織急需作出變革時加大從外部招聘人才的方式。現在的公司要持續發展壯大必須不斷做出變革，總體思想上要不斷從外部引進優秀人才。涉及實際崗位上的考量，作為對優秀人才的提升重用，那麼這兩種招聘方式同等常用同等重要。
我的看法時，從外部招聘的核心是引入與現有組織內部成員類型所不同的人才，而不在於人才本身對於組織而言的新舊。這裡的新是對於現有組織內部的人才類型而言的。
從博弈論的觀點看，會哭的孩子有奶喝，才是公司最大的利益所在。@姜偉 說得例子不錯，公司看上去得不償失，但是從整個公司層面看，如果該同學猶豫著沒有跳槽，其實仍然是公司的最大利益所在。從數學上說，用f表示員工因低薪而跳槽的概率，用ds表示員工期望增加的工資，那麼 其實就是公司節約出來的成本（我們可以稱之為真正的剩餘價值），只要這個值大於因為員工跳槽而額外花去的費用（包括新員工的額外工資和招聘獵頭費等等），那麼公司的策略就是明智的。
事實上，對於大公司而言，上述剩餘價值普遍存在且數額巨大，因此他們的選擇並無錯誤。
補充：上述公司只是一個基本概念，我沒有列舉所有可能的成本，但是相信大家可以意會。評論中有些人對姜偉的例子中公司的損失估計過大。事實上，在公司領導看來，尤其是非直接領導那裡，一個員工的價格很難估計。一個價值八千的同學，為什麼不久之前能接受三千元的崗位，一個外部公司給與八千的同學，是否在公司內部也值這個價格？一個被認為不如老員工的新人，是否真的不如這個同學——請問你有把新人的不熟悉、新人在其他方面的能力、新人的新思路新眼界的額外價值算進去？所以事情不能一概而論，公司更換血液，即便有一些成本，其實一定程度上也有利於公司發展，完全沒有那麼簡單。看情況，私企和國企不同的。私企的話，喜歡從外面招人。國企的話，喜歡從內部提拔。
很簡單，真正掌握權力負責員工薪水的人，無論HR還是部門主管，都有壓低內部人員薪水而高薪從外部招聘的動力。
一個部門的預算終歸有限，非銷售部門的考核標準有很重要一項就是消耗成本。內部提拔，漲薪，會立竿見影的影響本部門預算。而提拔內部人員帶來的好處卻很難體現和量化。老闆很容易問，你部門增加了成本，體現的成果在哪裡？單純用增加了人員穩定性什麼的是很難讓老闆滿意的。
相反，從外部招聘，什麼樣的職位大概什麼薪水，有客觀標準。不管多少錢，HR或部門經理都不用承擔責任。
相比之下，是人都會傾向於外聘而不是內部提拔吧？這種問題只能YY想原因了，畢竟沒在可以發工資的那一層做過。1、同意姜偉列舉的博弈論，一個人值7000，只發了5000，那麼心裡清楚，每個月我賺了2k，做一年。如果他走了，值7000的人，花9000請，也要1年才會把之前的虧下去。2、招人的時機。大家應該注意一個事實：為什麼招人？很多時候是因為企業缺人了（小企業比較少招所謂的儲備人才吧）或許平時紙巾就賣1塊錢一包，你要上大號，急，我喊5塊，你買不買？眼看項目越來越緊，如果拖下去，損失會大過招人多花的錢——不過，正因為如此，項目做完，可能企業還會期望這些人離開，他們會感覺到用我的時候怎樣怎樣，項目過了態度怎麼就不一樣了呢。年初，一個離職到別家工作的同事想叫我過去一起做。他現在有個項目時間非常緊。記得他的老闆都不問我薪水了，直接叫我填。把我當時在現在公司的薪水翻倍了他都不考慮直接就同意了直接轉向別的話題。不過我沒有去。3、面試官的判斷失真。一般員工在一個公司久了，上級會對他的能力的了解也就逐漸趨於實際值。面試的時候，也許一個人的經歷在自己公司沒什麼，但寫到簡歷，再加上他的語言修飾，或許看上去就很厲害了，就像寫項目管理師的論文一樣。面試官未很難在短時間內完全了解他的真正實力。之前手下的下屬，剛進來那會，整天用一些技術術語裝飾門面，搞得像自己懂得很多的樣子（我想面試中可能他因此得了些分吧）。有一次我實在忍不住，就打擊了下他，我就問到：「你老提AOP,AOP什麼的，你知道這3個字母是什麼意思么，它有哪此要素構成……」，結果後來他就注意點了：之前負責面試的同事還說他技術全面。。。4、「政治」原因。如果上級覺得此人可以，那麼給他漲；同時其它一些人，尤其是相對自負的，就會不爽了，如果他們還是老人，就更有意思了。去年一直按應屆生多一點的標準拿的工資，但做的東西其實比11k的老員工多，而且產品經理反映效果要好過他（他之前做web的，這一塊經驗沒我多）。之間還解決和攻克了一些新技術帶來的難題。年底的時候，上級已經跟我說要漲了。但過完年一直沒有動作。直到那個同事不滿今年不漲工資離開&<他們故意的&>，他才對我的薪水作了調整。5、不同的決策層。很多人的上級，並非直接有財務大權的人。這導致很可能他認可了你，但他的上級未必。我們知道，百分比這東西，是越乘越小的，我們讓越多的人滿意，這個幾率肯定就越小了。記得剛過年的時候，給我漲工資，上級當時自言自語說：「超過20%了，打破公司正常標準了，這個我得費點力去說服。。。了」。-------------------------------------------------------------------- 我並不太認同用老婆是別人好這種類比去解釋這個問題。很多上級對於來面試的人和已經走的人的價值，都可以估得相當準。這個問題上，可不是所謂的感覺說得算的。 個人感覺，這其中還是與一些企業用人制度的不考慮長遠，及業務的不穩定有關。項目忙的時候，企業首先想到的肯定是加班。加班中5000的員工可能創造10000的價值，但加班費多給1000。如果可以加班解決，肯定不想招人解決。等項目不急的時候，5000的員工已經值8000了，但項目已經進入維護階段，這個值8000的員工發揮的價值可能還不到4000。此時漲工資，領導會是多麼的不爽？！——我上級跟我說過，公司不是按你有多少能力來給你發薪水的，而是看你能給它帶來多少價值。此時另一家公司因為項目緊，5000的員工可發揮8000價值，給他開個7000，於是雙方都很滿意~ ——尼瑪，說到這怎麼感覺很多企業本來打算招的就是2年以內的臨時工呢？
一早開始關注這個問題，開了一天會，終於有時間來回答。
不客氣地說，目前的高票答案都是在糾結個案，鮮有人真正站在公司方向的高度來思考這個問題。一個上了規模並且認真思考過自己需求的公司，對於人員外取還是內晉方面，都是有自己的戰略的。所以我從公司的角度進行補充。外部獲取
優點是可能獲取到相關領域的專家；帶進來新的技術、理念、思想、資源等等；一些自己培養比較緩慢的職位能直接獲取合格人才；不會在內部產生「拆東牆補西牆」的情況。缺點是獲取成本比較高，而且會拉動公司整體薪資上升，提高人員成本；個別職位可能市場無法提供有針對性的人才；行業太小無人可挖；不適應公司容易空降失敗；招募時無法有效評估人員能力；團隊成員會因失去晉陞機會降低士氣等等。內部晉陞
優點是獲取成本低；更適應公司；知根知底；部分複合型人才自己培養更方便；激勵內部人員成長；在部分情況能促進人員穩定等等。缺點是常常選擇不夠合格的人晉陞然後慢慢培養，內部培養內部使用造成整個公司體系僵化，外界的思想、資源、技術、經驗無法引進；會造成另一個職位空缺需要填補等等。當一個公司需要來確定他的人員獲取策略時，需要參考自身的管理理念、企業文化、發展階段、薪資對比市場的水平，綜合判斷自己在哪些方面有專長，同時需要規避哪些風險，再決定自己選擇什麼樣的人員獲取策略。一般來說，會有兩種方向選擇：純內晉，半內晉半外取（比例不同）。幾乎沒有純外取，除了創業公司。前者，如寶潔等。需要保持自身文化的統一性，拒絕接受定型的人才，幾乎都是自行培養。後者，代表了大多數的公司。雖然很殘酷，但還是會選擇新鮮血液。
大多數時候，提升努力的內部員工，和高薪聘請外部人才，兩者結合併用。
但如果非要討論哪個更有效，從贏取最大利益角度，任何企業，都必須時刻注入新鮮血液。
越到高層，越喜歡聘用職業經理人。
越到銷售前沿，越喜歡有經驗的外人先來試水開局。給傭金，榨乾就換新。千里馬，要常走動。老黃牛，則忠誠不變。千里馬適合開疆擴土、然後教會老黃牛，讓老黃牛守江山。千里馬繼續出去打江山。貴是貴點，見效快，累死就換嘛。老黃牛大多都能勝任現成既有、有人教的任務，最重要，便宜。我的看法，用行業內標準來評價自己公司員工的薪水，這就不科學！
同樣行業的公司其實各自狀況完全不一樣，有的招牌大的有的客戶穩定有的有意思，你說同樣都是一個文案，在這幾個公司的薪水能一樣么？外來的和尚這事基本上不很靠譜，因為能力是一方面，默契靈犀是更重要的一個方面。
我的主張是公司要有一個合理的職稱和對應的薪水以及獎勵機制，人的能力達到了高的水準就應該給到對應的薪水，這樣大家才有幹勁，也只有他們成熟起來了你才能接更多的生意。
我們團隊有一年漲三次薪水，調薪的幅度都不低，也有從別的公司來應聘的在一個職位要13000但水平明顯比我們的人差很多，那就不要。
以提拔獎勵老員工為主，別的都是扯淡唯有金錢才是人類進步的動力，總拿未來前景去忽悠別人就是臭流氓。。僅此。。而已。。
對了，願意來我們這裡的可以找我保證預算沒有較大波動和快速招到人恰好是公司有些人的KPI
外來的和尚會念經，念的也是前公司的經。很多公司招個外人，是因為自己沒搞清楚。
因此，做電商的，就找阿里的。做社區的，就找微博的。做搜索的，就找百度的。人家念的好，可以繼續念。念不好，讓走人不就完了嗎？別覺得人家跳槽漲薪對老員工不公平，因為有一天你也會跳槽，除非你是老闆其實非常簡單，壓低內部員工薪水，和招到外部員工，都是hr部門的KPI
- 戰略：這個要充分結合公司HR的戰略規劃，當公司決策層預感CEO、高管及核心人員可能存在跳槽等情況時，會同HR一起制定接班人計劃。
- 接班人：接班人計劃通常有兩種方案，內部培養和找獵頭送貨。這兩種方案不是二選一，而是並存，相互是備選方案。內部培養重點就是發掘公司有潛力成為填空的人才，決策層和HR會圈定若干個候選者，然後統一發力給他們做培訓，但不會暗示他們任何人將要成為未來的某職位接班人，以免出現內部勢力紛爭割據、相互拆台的局面。獵頭那邊也要打好招呼，讓他們在一定時間內尋找他們認為合適的目標，公司決策層會定期進行分析。
- 無論是內選還是外獵，各有優勢。內選人才無需適應企業文化、產品習慣等，可以直接拿來用。外獵可以網羅各方面比較適合公司的精英人才，通常這類人才對於新到公司的適應能力還是很不錯的。
之前看過《哈佛商業評論》，有篇文章講總裁的人選的，是空降好還是內部提拔好。他分析了歷史數據,得出一個結論：當企業在上升空間時，內部提拔效果比較好，當企業遇到危機時，空降比較好。具體的分析過程和原因文章都有，我懶得找了。
很多人討論留員工的問題。我認為員工薪水分幾部分：崗位工資＋績效＋補助＋市場工資。別的好理解，但是市場工資大家不太重視，如果一個員工置換的成本高於他的工資就應該漲工資。老闆以制度為名不愛漲，最後的損失要加上招聘的成本和時間成本，還有企業文化的磨合，損失更大內部要搞【平衡】，一旦平衡被某個特別優秀的人打破，就會破壞和諧，沒了和諧，團隊的效率會降低，這種時候就會考慮另外找一個外來的和尚。
老婆總是別人的好，因為有太多想像的空間。與其總想著別的女人，為什麼不對自己的老婆好一點呢？除了hr的KPI，部門的預算等等原因，還有幾個重要原因。換個角度看看這個問題吧，人和人之間由於經歷不同，地位不同，很難認同要求加薪者的感受。---------------------------你找我加薪，我找誰加薪呢？老闆找誰加薪呢？HR自己，加薪了沒？大家都沒加薪，憑什麼你要加薪？---------------------------你說你成長了，厲害了，我無法理解。我好多年都沒有成長了，我不知道有什麼好成長的，怎麼厲害的起來。根據我的經驗，重要的是人脈的積累，察言觀色，其他還有什麼好成長的呢？我根本就不相信人在畢業之後還能學習還能成長。至少，成長是不可預期的，難以衡量的，看不見的，所以不靠譜。而找一個新人過來，是實實在在的，可衡量的，看得到的。-------------------------眼見為實，很多人不承認看不到的東西存在。
外部招聘而不是內部提拔，也有搞平衡搞政治的因素在。同一級別的，提了A不提BCD，後三人很可能心理不平衡，天天背後嘀咕，消極怠工。老闆心想，算了，與其這樣麻煩，不如找個誰也不清楚底細的，白紙好作畫。新人來了，如能服眾，則天下太平；不能，則老員工一致對外，反而增強了內部團結不是？這種情況下，能力不是最重要的，要維穩知道嗎維穩！
管理是具體的。您的問題不具體，我的回答也只能空對空，一般是內部提升老員工比較好。原因無外乎：1.老人對公司業務、人員、環境、流程等更加熟悉。2.提升新人，會寒了老員工的心，不利於團隊穩定。3.空降兵成功率很低。因此除非是企業出現了大問題，逼得萬不得已，最後一步必須換人。但也要具體問題具體分析。但是很多公司，特別是互聯網行業確實存在一個問題，跳槽的新人比老人工資還高！我想這可能是老闆或者HR對新人的期望較高有關。當人熟悉了另一個人後，知道最多的是對方的弱點。所以婚姻專家說，男女為了對方的優點結婚，但卻要忍受對方的缺點，婚姻才能成功。因此老闆和HR的眼睛就往外看，不願意給有缺點的老員工漲工資了，寄希望於招到合適的新人彌補，於是對優秀的面試者往往開出了比老人還高的身價。可是對人的判斷永遠是管理者最難的難題，不是之一。為什麼？因為人看人，看不準！於是用了一段時間，發現根本不是那麼回事。新人變老人，公司又開始招聘。老人的工資也不漲，就開始跳槽。
用人最高的境界是讓有局限的普通人跳起來幹活。什麼是跳起來幹活? 就是讓人突破局限，把潛力激發出來。
什麼是潛力？潛力就是你看不到的東西。
一些公司用人不培養人，把希望寄托在選人上，這樣的公司很難積累發展。
馬雲說：」2001年時，我犯了一個錯誤，我告訴我的18位共同創業的同仁，他們只能做小組經理，而所有的副總裁都得從外面聘請。十年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總裁或董事。我相信兩個信條：態度比能力重要，選擇也比能力重要。」
做項目三個維度「需求範圍、資源、時間」。所以這個問題其實很好回答，就是看你希望在多少時間出多少活，也就是明確需求和截至時間， 那麼資源怎麼配完全是項目負責人要考慮的問題，外來和尚和內部挖潛都要做，唯一的要求就是完成項目！
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