地方性銀行如何與全國性銀行競爭？

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事實上，地方性銀行的優勢也很明顯。我先簡單說說，之後再完善。

提供本地性的服務。全國性銀行往往缺乏靈活性，因為需要貫徹統一的管理政策和經營理念。所以在應對本地金融市場時往往缺乏迅速調整的能力。舉個例子，地方性銀行可以藉由地方政府的關係（地方性銀行往往由地方政府直接出資），聯合廣播電視、煤氣、水電等各個事業部門的收費網路，提供人性化的個人家庭服務，可以使用戶在網上銀行或銀行網點、ATM完成生活繳費。同理還有福利彩票、工商、稅收、環保等部門網路與公司客戶的對接。增加客戶依賴度和忠誠度。

開設社區銀行與村鎮銀行。基於地方性銀行對於本地市場的了解程度，可以大大降低其對於本地市場信息取得的成本。可以針對地域性的小微型金融需求，開設社區銀行和村鎮銀行。豐富客戶組成，針對特定客戶提供差異化的金融產品，滿足市場長尾。事實上，社區銀行和村鎮銀行是大銀行往往看不到的市場。地方性銀行在這方面具有先天優勢。

提供小微信貸產品。這一點和很多小額貸款公司相似，也是滿足市場長尾的行為。由於小微信貸的薄利、快速和貸後繁瑣等特徵，大銀行往往不願意將觸角伸向這些市場。而地方性銀行因為自身靈活性強、信息渠道廣甚至「地面部隊」人數齊全等優勢，在小額信貸產品上比傳統大銀行和小額信貸公司更有優勢。

暫時想到這麼多:)

地方銀行的優勢很明顯，有地方政府的支持，劣勢同樣明顯，看不見的手也不那麼安分。

就競爭而言，戰略在於集中優勢資源，逐一突破。

地方銀行在資源上有限，與四大行無法競爭，但可以將資源集中到一項業務中，可超過四大行，超過一項再換一項，就這樣逐個超越。

屌絲一枚，之前在汽車電影城看一部極其枯燥的電影，無聊之餘先不負責任的用手機碼字回答了一下，現在上來補充答案。

在我國目前的金融格局中，混業經營並沒有完全放開，銀行業有著不可替代的作用。而在整個銀行業的體系中，國有銀行不論是資產總量還是市場佔有量均佔有絕對比重。若是對整體的銀行業進行制度改革，無疑會引起相關大銀行的抵觸，達不到預期的效果。國有銀行的壟斷性造成了其距離性特徵，故而在銀行體系中產生了一部分的資源空隙，給了中小銀行發展的空間。股份制商業銀行並沒有全部佔有這部分剩餘空間，而城商行的產生，既增加了我國銀行業的種類，又使得整體金融活動更具有活力和創新性。

一、我國城商行的發展歷程

城市商業銀行是我國銀行體制改革與發展健全的產物，具有資產規模相對較小，區域性特徵明顯、競爭相對激烈等特徵，同時與我國特殊的國情息息相關，幾經變遷，形成了具有我國金融機構特徵的「特殊」類型的銀行業金融機構。城商行的發展大致經歷了三個階段。

第一階段:城市信用社（20世紀70年代末—1995年）

城商行的前身是城市信用社，產生於20世紀70年代末，是我國當時經濟體制改革背景下出現的「類銀行」金融機構。中國第一家試驗性城市信用社1979年在河南成立，城市政府融資和管理城市地方財政是催化城市信用社產生和快速膨脹的主要動因。到1986年中國人民銀行承認其股份制金融機構止，全國已經有1300多家。隨後，城市信用社迅速發展，到1988年發展到3300多家，總資產也由約30億元上升到284億元。

1990-1991年，中國人民銀行牽頭對城市信用社進行了一次全面性清理整頓，其主要原因是由於城市信用社經營經驗不足、市場准入把關不嚴、管理混亂，一些地方政府甚至把它作為地方「第二財政」，有些地方已經出現了擠兌等風險。其後，城市信用社又迎來了一次發展高峰，這一期間，城市信用社的數量急劇增加，多數縣市級政府所在地都成立了城市信用社。到1993年底，我國城市信用社數量已經達到了4800家。高速發展又進一步暴露了更多問題，1993年下半年開始，中國人民銀行再次啟動對城市信用社的清理整頓，1993年7月1日起停止審批新的城市信用社，部分城市信用社開始轉製為城商行。

第二階段:從城市合作銀行到城市商業銀行（1995年—1998年）

1994年啟動的全國金融體制改革包括對存在諸多問題的城市信用社的改革，人民銀行希望能按照合作制建立城市合作銀行，以圖解決城市合作社面臨的諸多問題，降低經營風險。1995年3月確定了北京、天津、深圳、上海、石家莊進行試點，把城市信用社改製為城市合作銀行、城市商業銀行。1995年7月，深圳城市合作商業銀行首先開業，同年北京和上海城商行也陸續開業。之後，分三批對我國35個大中城市和118個地級城市的信用社進行了改制。

第三階段:城市商業銀行探索中發展的階段（1998年—至今）

城商行在組建時承接了原城市信用社的歷史包袱及其累積的一系列金融風險，在新的發展條件下逐步顯現，1998年，3家城商行相繼出現不同程度的擠提風波，其他個別地方也發生了局部擠提風波，關閉了21家資不抵債的城商行。2000年起，國務院啟動對所有城市信用社的清產核資工作，查明資產損失、落實損失彌補措施後，在各家城市信用社自願的基礎上鼓勵合併重組，或者由城商行併購，這項工作延續到2002年末。

2005年全國共有城市信用社法人機構599家，其中處於營運狀態的328家，已經停業整頓但尚未退出市場的271家，66家單一法人社和保留社賬面資產總額1432.95億元，負債1381.96億元，其中，儲蓄存款餘額577.57億元，賬面所有者權益50.98億元，實際所有者權益29.57億元，實際資本充足率3.72%，稅後利潤6.53億元。至此，我國城商行進入了全面發展的階段。

二、我國城商行的發展現狀

2005年後，我國城商行進入平穩快速發展通道，清產核資、併購重組、股權重置等措施理順了公司內部治理機制，專業化需求和良好的外部經濟金融發展環境使城商行迅速成為我國銀行業中增長最快的新軍，無論是從資產負債規模、資本充足率還是公司績效等各項經濟指標中都得以充分體現。

1、資產規模快速擴張

資產規模的快速增長反映的是城商行業務的擴張與快速發展，我國城商行資產規模增長速度一直名列各類銀行前列。

2001年至2010年我國城商行規模呈現出逐年上升的趨勢，從2001年的8730億元增加到了2010年的78526億元，10年間，資產規模將近翻了8番。尤其是2005年之後，增長幅度尤為顯著。2005年我國城商行的規模為20367億元，到2011年的6年時間，除2005-2006年的增幅為27.35%外，之後每年的增長幅度基本都超過了30%，其中2006-2007年的增長幅度達到了59.3%。即使是在世界性金融危機背景下的2011年，我國城商行資產餘額同比增長27.2%，其增長率遠高於國有和其它股份制商業銀行。

2、資產質量逐步轉好，績效水平大幅度提升

2005年左右開始，我國城商行不但在資產總規模上有了巨大增長，在資產質量上也較之前有了很大的好轉。從城商行資本充足率、不良貸款比率、資產利潤率等各項指標中得以體現。

在2004 年，我國城商行的資產充足率還為負數，從2005 年開始，飛速上升，增長了6 個多百分點。在2008 年金融危機的影響下，依然保持了穩健的增長態勢。

2004 年，城商行的不良貸款率還高達14% ，2010 年降到了0.9%，2011 年則降到了0.8%。城商行不良貸款比率已經接近甚至低於其它類型商業銀行。2010年的撥備率也達到了257.31%，超過了同期商業銀行217.7%的平均撥備率，保證了各項業務的穩健性和安全性。

我國城商行資產利潤近年來也在不斷提升，我國城商行的資產利潤率增長態勢十分明顯，特別是2006-2007 年，從0.67 增長到了1.03%。

三、我國城商行發展的SWOT分析

SWOT分析法主要是用來為企業制定戰略服務的，它分為內部因素與外部因素兩大類。而內部因素又進一步分為優勢與劣勢，外部因素又進一步分為機會和威脅，它們的英文簡稱分別為S(優勢)、W(劣勢)、O(機會)、T(威脅)。通過SWOT分析法得出戰略，而這種戰略必須按照一定的原則制定，主要包括發揮優勢因素、克服劣勢因素、利用機會因素、規避威脅因素。

(1)對優勢因素（S）的總結

①S1:與地方聯繫緊密

城市商業銀行與當地中小企業聯繫十分緊密。造成銀行大量不良貸款的主要原因之一就是銀企之間的信息不對稱，而且企業具有明顯的信息優勢，這種不對稱信息使企業在借貸過程中經常發生逆向選擇和道德風險問題。所以全國性經營的大型商業銀行更傾向於把資金貸給大企業或大項目，而無法充分滿足中小企業對資金的渴求。而城市商業銀行作為地方性銀行，在獲取信息方面具有地方經濟交融的地緣性優勢和時效優勢，對當地客戶的資信狀況、經營效果掌握得更詳盡準確。對地方金融市場比較熟悉，與本地經濟主體聯繫密切,了解程度較深,業務關係穩定,實行一級法人體制。它們通過與中小企業的長期合作,對中小企業的經營狀況和市場前景有更為清楚的認識,信息渠道的暢通為銀行經營提供了良好的決策基礎,增強其風險防範能力,可以最大限度的減小因信息不對稱而帶來的逆向選擇和道德風險。同時,與大型商業銀行相比,由於城市商業銀行組織結構扁平,對於小規模的中小企業的貸款操作成本也要小的多。

對客戶大的了解程度深可以使城市商業銀行更注重貸款組合,比如對一家企業的貸款,城市考察企業的不單是考察廠房設備多少,每年利潤是多少,也不是單純把廠房設備等不動產作為抵押物,而是把一個貸款業務切割成幾塊:一個是對企業老總個人的信貸,第二個是對企業正常的流動資金的貸款,第三個可以是設備的採購及商業票據的貼現、銀行承兌匯票等的信貸,然後再對企業做一些中長期的信貸,每一塊都有嚴格區分。這樣可以使相同貸款總額下面的風險不同,從而最大程度地確保和提高銀行收益性。

②S2:經營決策迅速

城市商業銀行是一級法人單位,在戰略決策經營思路上具有自主權,且相對於大銀行而,城市商業銀行的中間管理環節少,對市場需求可做快速反應。同時規模小、人員少,有利於減少信息傳導的削弱與失真同時大大提高政策效率與效果。可以及時根據市場變化調整經營策略,開創具有特色的金融服務,尤其當市場發生特殊情況時可以快速行動,果斷處理。

另外,城市商業銀行大多採用股份制,實行所有權和經營權相分離的產權體制,產權關係明晰,實行董事長領導下的行長負責制。相對於全國性的商業銀行,規模較小、組織結構扁平化,機構構成簡潔、信息傳遞快捷、決策鏈短,比大銀行更具有經營靈活、對市場變化反應快、決策迅速的特點,對資金需求迫切的企業來說能形成強大吸引力。

而且,城市商業銀行的客戶經理往往更有地緣優勢,肯吃苦。一般情況下,大中型銀行的客戶經理面對二三十個企業客戶就很優秀了,但是,城市商業銀行客戶經理有的可以面對上百個客戶。這就使得城市商業銀行對客戶的需求能做出快速的反應。比如,城市商業銀行在接受貸款申請的,一周內就能決定是否發放貸款,貸款授信過程非常迅捷。

③S3:獨立的營銷部門

不論是股份制銀行還是國有銀行很多都沒有獨立的行銷部門,營銷的壓力都推給分支機構和櫃員。銀行的櫃員壓力很大,因為在完成櫃檯的業的同時,還要兼做行銷人員,比如信用卡的發卡量,拉存款的指標,效率不高。而城市商業銀行基本上都有較為強大的行銷部門,積極搜索發現潛在的客戶,並對客戶進行篩選,定位目標客戶是誰提供服務,這種營銷能力相對來說比較靈活。在國外,零售業務做得不錯的如滙豐、花旗、渣打等銀行都有專門的行銷部門做市場。④S4:定價機制靈活

城市商業銀行貸款的利息比大銀行更高,條件更苛刻,是搜索發現客戶所付出的代價比較高,而且這些客戶多數都是中小客戶,因此就需要較高的利息來彌補風險。這種靈活的定價也是國有銀行所欠缺的。

⑤S5：人脈優勢、網點及業務優勢

由於網點多、服務好、客戶歧視性政策少,本地居民對城市商業銀行的滿意度普遍較高,社會口碑良好.再加上長期的強大宣傳攻勢下,城市商業銀行是「市民的銀行」、「當地人自己的銀行」這樣的觀念己經深人人心,在當地擁有一筆巨大的無形資產。城市商業銀行的營銷優勢還在於其本地化客戶經理團隊,他們在當地擁有較好的人脈與客戶資源,通過現有的各項業務與當地企業、居民建立了良好的業務關係。近年來,城市商業銀行之所以能夠異軍突起,市場份額迅速擴大,在很大程度上憑藉的是密集的網點優勢。城市商業銀行在大銀行看不上的業務領域作了深人拓展,比如票據類業務,貼現、轉貼現業務等。

(2)對劣勢因素（W）的總結

①W1:規模劣勢

從資本金來看,城市商業銀行的資本總額遠小於國有銀行和其他全國性股份制銀行,並且城市商業銀行的資本金補償渠道無法和國有銀行與各全國性股份制銀行相比較。城市商業銀行缺乏有效的資本金補充機制,陷入了「資產擴張一補充資本金一資產擴張」的被動循環;而國有銀行有國家作為後盾,可以用財政資金、發行債券等形式補充資本金;其他全國性股份制銀行多數已經上市,可以從股市中得到有效的資本金補償。

從資產總量來看,與國有商業銀行相比,全國所有城市商業銀行的資產總額還不及其中一家。規模上的劣勢使得城市商業銀行在對大型集團客戶支持、新業務申請等方面大受限制。比如銀監會在某些新業務的申請上,規定資產規模達到一定的指標,而這些要求幾乎將絕大部分城市商業銀行拒之門外。再者,由於城市商業銀行實行資產負債比例管理,對單家客戶的信貸支持受限於其資本金和資產的規模,無法有效滿足大型集團客戶的資金需求,從而很大程度上將這些優質客戶拱手讓給國有銀行或全國性股份制銀行。

②W2:貸款集中度高,風險控制難

對於某個城市而言,經濟的發展存在周期波動現象。如果一家銀行被限制在一個城市開展業務,那麼它的發展必然受到城市經濟周期的影響。而且,在一個城市裡,通常是某個或某幾個產業發展較好,可供開發而且前景較好的項目有限。城市商業銀行的資金勢必集中到這些業和項目上。這就容易造成貸款的行業集中度、客戶集中度過高,貸款組合面臨較大的系統風險。如果該地、該行業的經濟出現波動,就可能產生較大的損失。這種風險聚集不僅對城市商業銀行自身,甚至對當地金融系統的穩定都將產生較大衝擊。

再加上城市商業銀行作為重點服務的中小企業本來就風險係數偏高,市場稍有風吹草動,一些抗風險能力差的企業就會出現經營危機甚至面臨倒閉。雖然城市商業銀行有一套相對靈活的貸款機制,對風險有一定的忍耐度,但也架不住這麼多的高風險企業。相對來說,大銀行所面臨的這種風險小,因為他們面對的是一些大機構客戶,不僅能給他們帶來好的效益而且風險係數低。城市商業銀行雖然想通過規模擴張做這些大客戶,但是難度很大。這迫使城市商業銀行不得不去拓展中小企業客戶和零售市場。這樣一來,多重風險的疊加無疑是將城市商業銀行推上了風口浪尖。

③W3:缺乏全國統一的信用體系

城市商業銀行被限制在某個城市,這樣一來就缺乏全國統一的信用體系。現在的很多企業往往是跨地區,甚至於跨國開展經營活動,這就要求商業銀行能夠按照企業的地理布局為其提供資金清算和存貸款等服務。當前，在缺乏全國統一的信用體系的情況下,銀行只能靠企業所在地的分支機構搜集企業的信用資料。隨著地區經濟一體化和金融一體化的發展,資金跨地區流動日益頻繁,客戶對銀行服務和產品的要求也日益多元化,尤其需要商業銀行能夠跨區域為其提供金融服務。而不論是資金的流入還是流出,都需要一個結算通道,·這恰恰正是缺乏全國統一的信用體系的城市商業銀行的軟肋。顯然,僅資金跨區一項流動,這就已經超出了城市商業銀行自身的能力,從而造成城市商業銀行大量客戶流失。這就能夠很好的解釋：很多企業在規模較小時與當地城市商業銀行的關係非常好,而一旦這些企業做大,實現跨地區經營，往往就會與城市商業銀行分道揚鑣。

④W4:管理體制難協調,公司治理結構不健全

當前,儘管城市商業銀行建立起了「三會一層」的公司治理框架,然而「三會」制度並沒有帶來「三權」相互制衡的實際效果。一些城市商業銀行雖然實現了股權結構多元化,但實際上地方政府往往仍然處於絕對控股地位,使得原本市場經濟活動下的委託代理關係模糊。出於自身的既得利益考慮,地方政府通常會對銀行的人事調動、設備採購及授信業務等活動實施行政干預,從而頻頻發生公司治理結構中「董事不懂事,監事難監事,獨立董事缺獨立」的現象,致使「三會」制度形同虛設。

⑤W5:金融創新能力弱

城市商業銀行的發展經歷和人員素質決定了城市商業銀行的創新大多是「拿來主義」,始終處於「邯鄲學步」階段。隨著金融競爭的加劇,競爭層次的提高,這種低水平的複製式翻新是不可能形成核心競爭力的。受諸多條件限制,城市商業銀行對產品創新往往力不從心。最主要的一個原因是單位開發成本高。因為城市商業銀行的業務規模相對較小,較大型的新產品開發基本需要採取外包給專業公司的方式,這樣使得單位開發成本高,一旦新產品的市場未達到預想的規模,就會出現較大的新產品開發風險,造成城市商業銀行在產品創新上的畏首畏尾。上馬一個項目成本太高,譬如銀行卡業務,城市商業銀行由於網點限制,開發銀行卡業務的成本無法分攤,只能自己承擔。而對於相同的開發成本,國有商業銀行能從數百倍乃至數千倍於城市商業銀行的網點回收投資。

城市商業銀行創新能力不足的原因還包括:沒有高水平的rr技術和專業技術人才,自身研發能力薄弱;信息來源渠道受限,運營區域的狹小決定了城市商業銀行自身收集信息的不暢和市場調研範圍受局限,以至於城市商業銀行的產品創新常常陷入閉門造車的尷尬境地等。

(3)對機會因素（O）的總結

①O1:地方政府的支持

地方政府和財政部門多是城市商業銀行的股東之一,隨著地方政府職能的轉變,許多地方政府部門從干預銀行經營決策尤其是干預貸款發放,逐步轉變為支持城市商業銀行自主穩健經營、防範風險。同時,為促進地方經濟發展,地方政府很希望本地的城市商業銀行不斷發展壯大,城市商業銀行容易得到地方政府的相應的保護和支持,一些有潛力的政府金融服務項目和比較優質的基礎設施項目常常落戶城市商業銀行,比如地方政府部門掌握的資金大多存在城市商業銀行,比較優質的基礎設施項目貸款由城市商業銀行來實施,政府可以干預控制的金融服務項目如代發工資、代收水電費等也大多落戶於城市商業銀行。

②O2:農村資金供給不足

建設新農村的任務概括起來主要有兩項:一是推進現代農業建設,二是大力發展農村公共事業。兩項建設事業的順利進行,都需要大量資金的投入。但現實情況卻是:近年國有商業銀行進行戰略調整,實施「重點城市,重點企業」的經營策略,收縮、撤併縣級經營網點,貸款管理許可權上收,並將在縣域中汲取的資金上交;農村信用社為了追求效益,偏離支持「三農」方向,

把農民的存款投向城市工商企業與房地產開發;郵政儲蓄機構只存不貸,將農民的存款轉向城市等,造成農村資金嚴重短缺。要解決農村資金短缺的矛盾,除了要加大中央與地方政府財政投入外,還應充分發揮城市商業銀行在城鄉統籌發展中的作用,加大對農業科技進步、衛生事業、農業設施建設、農村教育、農村基礎設施建設等方面的資金支持，以填補農村資金供給不足的空缺。農村資金供給不足,但是農村金融卻又有廣大的前景。正好為城市商業銀行的跨區域提供了更廣闊的空間與機會。

③O3:國家扶持中小企業

國家大力扶持中小企業,以城市商業銀行為代表的中小銀行將迎來難得機遇。在貸款供給方面,中小銀行將在準備金等方面享受更多政策傾斜；需求方面,則更多的視異地分行的發展狀況而定。開設異地分行,繼續推進規模擴張,以量補價將成為城市商業銀行業績增長的主要驅動因素。除了財政政策的直接刺激,調整後的貨幣政策也積極引導新增信貸資源向「三農」、中小企業和災區重建等經濟薄弱環節傾斜,引導銀行等金融機構對政府確定的產業重點進行支持。商業銀行在這些貸款支持政策下放貸給中小企業和貿易類企業,當發生不良貸款時除了出售抵押或質押的資產外,還可由政府補償產生的本金損失部分,這有助於以中小企業為主要客戶的城市商業銀行擴大信貸規模、緩解放貸風險。

(4)對威脅因素（T）的總結

①T1:國有銀行、股份制商業銀行正在分走本來屬於城商行的市場

以中國工商銀行為代表的大型銀行,設立了專為中小企業服務的機構,進行小企業信貸的流程再造,將小企業貸款業務獨立出來,採用獨立的信用評估體系,獨立的指標考核體系和業務流程,建立小企業的風險定價機制,從而保證了小企業信貸中風險和收益平衡。此外，城市商業銀行還要面對業績優良的全國性股份制商業銀行和國家傾力支持的農村金融組織等機構的「圍剿」，傳統的優勢業務領地面臨著被蠶食的尷尬境地。

②T2:銀行業競爭的日益加劇

城市商業銀行在國有銀行、外資銀行和其它股份制銀行的夾縫中生存，競爭十分激烈。

近年來,四大國有商業銀行加快改革步伐:撤消縣域營業網點、並逐漸將業務發展重心轉移至經濟中心城市、收縮基層業務、縮短管理鏈條、提高公司治理水平、釀造現代贏利模式。在國有商業銀行規模、資金、人才、技術與管理等強大優勢面前,勢單力薄的城市商業銀行面臨的行業競爭壓力加劇。

隨著我國金融市場的開放和金融服務壁壘的消除,服務入微、綜合化經營、管理一流、技術先進的外資銀行將逐步擴大國內市場佔有率。外資銀行具有較為明顯的優勢:一是經營規模上,凡進入我國金融市場的外資銀行,都有優良的資產,雄厚的資金,因而競爭能力和化解風險的能力都很強大。二是有成熟的市場操作經驗。它們一直按照市場化模式運作,在國際國內、貨幣與資本市場積累了大量實戰經驗。三是混業經營的優勢。

另外，傳言銀監會已向民營銀行頒發了營業牌照，民間資本的引入必然加劇了銀行業競爭的激烈態勢。

四、基於SWOT模型分析的我國城商行戰略選擇

1、SO戰略（依靠內部優勢，利用外部機會）

(1)轉變經營理念,加強推進經營戰略轉型,實施以效益為核心的集約化、精細化經營戰略。

(2)大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化，將金融產品的創新作為城市商業銀行新的利潤增長點。

(3)取得中央銀行與當地政府政策支持。

(4)借鑒國際經驗, 穩步推進利率市場化改革。

(5)立足地方、回報社會，勇於承擔社會責任。

2、WO戰略（克服內部劣勢，利用外部機會）

(1)完善法人治理結構, 優化股權結構，改善經營機制。

(2)加快體制改革和機制創新步伐。

(3)明確市場定位，調整客戶結構推進中小企業金融業務的發展。

(4)調整業務結構, 推進經營與收益的多元化戰略。

3、ST戰略（依靠內部優勢，規避外部威脅）

(1)利用在獲取信息方面具有地方經濟交融的地緣性優勢和時效優勢，建立科學高效的產品定價體系，提高產品價值回報。

(2)加快與同業的廣泛合作，建立戰略聯盟。

4、WT戰略（克服內部劣勢，規避外部威脅）

(1)提高城市商業銀行資本充足率，加強資產負債價格管理。

(2)加強對高素質金融人才培養，建立完善內控機制，防範和弱化利率風險和信用風險。

五、城商行與大行競爭模式

1、著力服務本地經濟

城商行應立足地方經濟,地方經濟的高速穩定發展，才是城商行更好地擴張發展堅實的後盾，為其營造良好的外部發展氛圍；另一個方面,城商行的經營發展更上一層樓，可以更好地扶持當地經濟的發展,最終形成互助發展、相互促進的良好局面。當下體制轉型是地方政府面臨的主要課題，但鑒於自身市場化力量不足,不能完全的發揮資源有效配置的作用。城商行應抓住機遇，積极參与地方經濟基礎建設,增加新的利潤空間。

2、著力服務中小企業

大銀行不願意涉足中小企業領域主要有一下原因：從企業自身的情況來看，經營規模小、管理能力有限、信用記錄與大銀行審核標準不符、產品市場佔有率的不確定性等,都沒能力保證所帶資產的安全性;從大銀行的角度而言，為了控制成本、降低風險、實現利潤,通常把目標鎖定在有一定聲譽和能力的大項目、大客戶，為了最大可能的減少貸款收回的不確定性。大銀行一般會有很嚴格的放貸條件、差別貸款待遇和嚴格的擔保條件,使中小企業只能望洋興嘆。

面向中小企業提供服務。大中型銀行一般具有運營成本大，管理鏈條多，外加信息對稱度不高的特點,沒有辦法或者不願意為中小企業提供融資服務，以此相反城商行運營成本小,管理鏈條相對少，組織結構扁平化程度高，獲取信息較為便捷，更有效的避開信息不對稱造成的不良貸款的發生，在為中小企業提供融資服務方面更具優勢。而且中小企業經營轉換靈活、產品多種多樣、分布廣泛如果得到適當的扶持,可以在當今競爭激烈市場上異軍突起,成為推動經濟發展的有力的推動力。

3、明確市場定位

展現中小企業和本地居民市場所具有的優勢,加強其服務和產品的質量,可以從以下方面著手:其一,根據中小企業的規模特點,量體裁衣制定與之相符的信用等級評價體系,對於剛剛起步並且有著美好前途的公司,應適當放鬆貸款管理,降低准入門攬,貸款應小額化、分散化,

營造寬鬆適宜的服務環境。改良現行的貸款流程,減少錯綜環節,使之更具便民性、操作性；積極響應中小企業和家庭的資金需要,提高效率、不斷創新、優化市場。其二,細化定位群體。充分利用自有的信息分析中小企業的資產負債狀況,家庭居民的基本財務狀況,確定其金融需要和財務目標,擬定個性化並且具有現實操作性的產品組合和服務。並且可以運用聯誼的方式,構建良性互動的溝通平台,增強客戶的忠誠度。發展成熟具備一定條件的城商行同樣可以把突破口放置在農村市場,進行村鎮銀行的發展建設,實現多元化的發展途徑。

4、加快金融創新

金融創新是提升城商行品牌價值和持續競爭力的關鍵。城商行的金融服務和產品的創新應以市場為導向,客戶需求為出發點,本著簡單、實用、透明的原則,逐步以特色化的創新產品滿足不斷提高的群體需求。城商行加快金融創新以其明確的市場定位為前提,以滿足客戶需求為創新的立足點,在特色行業、優勢領域持續展開金融服務和產品的創新,樹立其品牌和核心競爭力。其應該結合自身實際情況開拓創新新途徑。城商行雖資金實力有限,但經營管理機制靈活,適於發展創新產品,打造自身特色。

5、採取差異化發展戰略，大力發展中間業務創新

所謂城商行差異化策略就是著手銀行業服務的薄弱之處,發展其他銀行很少涉及或者還未涉及的領域,盡量減少同質化的角逐,形成差異化的優勢,實現創新化經營的終極目標。差異化發展策略是明確定位下的進一步細分。立足地區中小企業和家庭居民是城商行廣義的市場定位,在這種明確的市場定位下,繼續細分市場是必要,否則就無法確定有效的模式提升品牌競爭力。依據市場的不同制定差異化發展戰略,強化市場定位,深化特色品牌,盡量避免同質化的低層次角逐。當前,城商行差異化的實現主要有以下兩種方法:第一種是向中小企業和居民展開服務，第二種是依靠特色經營,專攻細分市場,大力拓零售業務市場。

（1）中間業務一般不牽連銀行的自有資本,風險承擔小、有些業務甚至是零風險,創收利潤可觀,加快創新中間業務的發展是核心競爭力的一個增長點。尤其是結算支付、代客理財、國債代銷等資金占用少,促進收費業務多元化發展,注重代客理財手段的創新,和附加值高的中間業務的創新服務。中間業務是銀行業務競爭加劇的產物,企業是金融創新的重要代表。中間業務屬於表外業務,穩固的手續費,無需承擔風險是一項安全性高,極具潛力的重要利潤來源。中間業務的創新可以豐富銀行業務形成多樣化組合投資,有效的降低營業風險。加大中間業務的創新,使銀行服務更加的全方位、綜合化、多樣性,更好地發展和維護客戶。在存貸利差縮小、銀行競爭日趨激烈的當下是突出競爭力的有效途徑。

城商行應根據自身發展階段,選擇性的採用低端中間業務穩固發展、中端中間業務開拓發展、高端中間業務培養發展的大致方針。穩固低端,意味著穩固發展傳統的中間業務,當沒有更好地創新業務出現時,可以保留一些收入穩定的低端業務作為過渡;開拓中端,全力發展那些可以為城商行帶來豐厚的可持續收入的中間業務,終端業務對於城商行人力、物力的衝擊不那麼強烈,外加市場需求後勁依舊,可以是重點發展對象;培養高端,主動創建適於培養高端中間業務的氛圍,培育技術創新型員工、!烈員工創新的的積極性、加快科技基礎平台的建設、提升系統信息化、協調職能部門。

（2）重視個人業務創新發展

高收入消費群體擁有龐大的需求和能力,城商行應重視針對私人金融業務產品創新。城商行應加強私人金融產品和服務,根據私人消費者有不同的金融消費喜好,針對不同的財務情況劃分不同的等級,通過不同的投資組合和財務計劃,滿足私人金融市場,獲取最佳收益。通過引導客戶如何對現有資產進行保值增值,實現發展的多元化,提高綜合創新力。

網路支付系統的競爭力同樣來源於其創新力。作為突破以往支付終端瓶頸的全新出發點,也是提升城商行競爭力的重要途徑。網上銀行成功的突破了地域、時間的限制,極大地滿足了客戶多樣性、個性化的服務需要,並且可以實際減少僱員、網點等支出,突破空間限制,提高業務辦理的速度,更易實現規模效益。及時、安全、便捷、實用的網路支付滿足當前消費者的需求,大力發展此業務是城商行創新進入新市場的體現,也會積極推動城商行的快速可持續發展。

城商行要在日益激烈的競爭中擁有一席之地在同質性較高的銀行服務業創建自身品牌,贏得聲譽,只有依靠不斷的創新產品才能滿足日新月異的消費需求,取得可持續的發展優勢。城商行應該大力發展中小企業和計對個人的金融創新,以網路技術為依託,增加服務特色;通過個性代理業務,深化品牌形象；拓展銀行卡的功能,尤其在小額貸款、家庭貸款方面創新特色;逐步創新人人理財的諮詢服務質量。值得強調的一點,創新的根本驅動者是人才。城商行應明確只有提高了員工的整體素質,才有可能實現創新競爭力。牢固樹立人才立行、創新興行的指導思想,重視人事方面的改革。

6、完善城市商業銀行的治理結構

一般地方財政是城商行最大的股東,對其擁有較為強大的控制權,在較大程度上使其依賴於當地政府,受其管理容易導致准行政式的資金投入和風險積壓。城商行在強化治理結構,完善運營機制方面應注意一下關鍵因素:

（1）明確治理層次「股東大會一董事會一監事會一高級經理」各司其職、相互監督,簡明扼要的規定股東、監事、董事和高級管理人員的權利和義務,使各個治理主體充分發揮其職能。積極確保董事制度和監事制度的獨立性以及專業性。劃定「三會一層」的工作職能、運作程序。杜絕在影響銀行運行的重大決策上出現內部人獨斷控制。明確的治理結構目標是完善治理結構的前提,也是確保城商行持續穩定發展的關鍵保障。股東大會作為最高權力機構,應賦予股東表達意願、有限行使權力的機制,並且保證其表決權得到公平合理的對待。董事會成員應由股東大會提名決定。通過設置外部董事可以更有效的保證董事會的獨立性,因為外部董事一般專業性強、富有經驗、與公司行政相分離,可以使治理結構更加的規範化。並且可以設立輔助部門,幫助其提高決策的科學性和客觀性。充分發揮監事會的作用,對明確治理結構目標也有著很大的作用,可以有效地防止職權濫用並且可以及時反饋運作結果。

（2）發展匹配的股權規模,使其適度多元化。在不同的發展時期應該選擇與外部環境相適應的股權發展模式。在經濟發達地區,且業績良好的城商行可以考慮引進外部投資者;規模迅速擴大,經濟利潤大幅提升的城商行可以選擇上市優化股權結構；對於正在面臨擺脫困境,勢頭良好的城商行引進法人企業,提高內部管理的效率。匹配的股權結構主要有兩方面的含義:其一規模匹配。適宜的股權結構應與銀行的資金實力、業務規模、職員構成相匹配；其次是結構匹配。實現多元化的途徑較多:股權改革、上市引資、引進戰略投資者等,城商行應根據自身的發展階段,選用適當的辦法,改善地方政府過分的佔比過大現象。

（3）建立有效的監管和制衡制度。科學評估高層管理人員的業績表現,實施一系列明確的賞罰制度。完善業績評價系統,多勞者多得,適當的獎勵可以極大地調動員工的工作積極性,提高工作效率。適當的信息披露,提供銀行業務經營績效的透明度,使公眾和股東對銀行的運營績效有一定的了解,也可以在很大程度上避免內部人獨斷的現象,維護銀行的利益。

1、免除各種手續費，如不收異地轉賬手續費，不收跨行手續費，不收小額管理費，不收掛失補卡費等等。

2、和當地政府合作密切，一個地方銀行的成立必然受到當地政府的大力扶持，政策會有一定的傾斜。

3、提高服務，由於大的國有銀行總有一種高高在上的感覺，而地方銀行身段放的比較低，更願意在提高服務質量上下功夫。由於地方銀行一般都比較小，易於規範管理，服務質量有保證。

感謝題主平台，首先，中小銀行，城商行農商行等地區銀行，在業務形式上收到物理網店，地域空間的限制，所以客戶群體也有限，所以目前的應對方式有以下幾種：

1，物理網店下沉，做社區銀行，對特定的客戶群體做特定的金融服務，把握用戶精確需求，服務社區民眾，增加用戶粘性，可開發社區APP，與社區商家進行合作，打造社區金融生態圈。

2.做直銷銀行，直銷銀行的最大優勢，就是打破地域上的局限性，做到以用戶為中心，做到業務體系扁平化，實現全天候7×24小時的金融服務，以專屬化的產品體系，特有的營銷渠道，與傳統大行的競爭中有一席之地。目前國內有近三十家商業銀行上線了直銷銀行，前景有待市場檢驗。

3.做移動終端，隨著消費者消費習慣的改變，移動終端是下一個重要的戰場，手機銀行，微信銀行越來越受到中小銀行的青睞，移動終端依然不受限於地域的局限，可以做到一個手機就是一個金融服務中心的理念，把一系列的金融服務直接呈現給用戶，所以做好用戶體驗，也將是和傳統大行競爭的最好戰場。

目前就這些，還有的話會繼續補充，望給好評O(∩_∩)O

地方銀行的法人治理上也算是優勢，而且都是當地的，老百姓也很認可的。