如果HR和用人部門面試官對應聘者評價不一致該怎麼辦？

12-30

我朋友在一家互聯網公司負責招聘工作。她面試覺得還不錯的人，業務部門說不行。她否決的人，業務部門又從簡歷中找回來，通知安排面試，並且有的還被錄用。最後，她乾脆專門約人，隨便對求職者問一下就讓業務部門面試，業務部門又投訴說來的人太差了，人事部都沒有篩選。她都不知要怎麼辦了？請大家幫她支支招？

其實很簡單：HR決定誰不能進來，用人部門決定誰能進來

具體說，HR應該先對候選人的價值觀，基本勝任能力等進行初篩，凡是價值觀、動機、基本能力不符合公司要求的全部篩掉，保證推給用人部門的人都是符合崗位要求的候選人。接下來，用人部門要做的就是從符合條件的候選人中選擇他們最合適的人選。

數年前，我在海外一家公司擔任人力資源部門負責人，也曾遇到同樣的情況：我們通過筆試、面談等等好幾輪環節，最終鎖定A、B、C三個符合P業務部門崗位要求的應聘者（三人按崗位適合度排序），並向業務部門做了推薦。得到的反饋是，P業務部門負責人偏偏看中了一個已被淘汰的應聘者D，理由是D對一個非常犄角旮旯的專業問題回答的比較好。這就出現了意見不一致。當然，我和P業務部門的負責人都很堅持自己的意見，我們爭執到相互「鄙視」各自專業的程度（他認為人力資源根本不是一個專業，誰都能幹；我認為沒有專業的HR把關，業務部門用人遲早出問題。）「官司」打到CEO那裡，最後CEO支持了P業務部門的意見——讓D辦理入職。

OK，痛定思痛！我回來以後，對這件事做了一個分析，發現之所以會出現這種情況，是因為我們的招聘流程和制度出了問題。於是我用一天的時間，設計了一整套新的招聘流程和制度：

1、用人需求必須由用人部門書面發起，並且制定詳細的任職資格要求，經CEO同意後報人力資源部門；

2、業務部門（前期是業務人員，後期是業務部門負責人）要全程參與招聘；

3、人選確定後，必須經人力資源部門和業務部門共同會簽才能提交CEO，並最終生效；

4、用人部門只有推薦權，沒有決定權。

一天後，這份流程出現在了CEO的案頭。CEO果然冰雪聰明，他同意了這份制度。

剛好，幾天內，另外一個部門Q也提出了招聘需求，專業要求和A、B、C三人接近。我們又挑選了其他幾位應聘者，經過綜合測評，認為A和另外兩位應聘者符合Q部門的崗位要求，於是徵求該部門負責人意見後，選擇讓A入職。

大概兩個月後，詭異的一幕出現了：P部門的負責人找到我，希望我們幫忙辦理D的辭退問題，原因是D對專業領域的很多問題都不了解，專門安排資深工程師帶他也很難勝任。這個時候，我找到當時辦理D入職的表格讓他看：你看，當時這個表格上可沒有我們的簽字哦。P君一下子恍然大悟，很尷尬地大笑說：sorry，看來不是誰都能做HR的。我服了，以後按你們的意見來。

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轉眼間，這件事過去7、8年了。現在想來，設計招聘的流程在當時是為了堵業務部門的嘴，當然也是權宜之計。真正能體現HR部門獨特價值的地方在哪裡呢？

所謂HR的「獨特價值」，我理解是：非專業的HR幹不了，但卻對公司有價值的東西，也可以理解為HR的核心能力吧。具體到招聘環節，我覺得，HR的獨特價值至少應當體現在對崗位和崗位測評的理解方面，看應聘者誰行、誰不行只是表面文章——一個功力上乘的招聘人員，真正的功夫體現在工作分析以及後續的崗位開發上，這是人力資源管理的基礎，也最能體現HR的基本功，包括如何設計《崗位說明書》、如何開發勝任能力模型、如何識別崗位主要干係人、如何設計崗位的工作流程……以及後續的崗位價值測評等等。開發這些內容都需要用到一些非常專業的開發工具。而這些內容最能反映HR的核心能力和獨特價值，也能夠體現一個公司人力資源管理的專業水準。

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謝謝各位的點贊、批評和探討。有些朋友提出，筆者以上的經歷在實際的管理工作中根本做不到。我想借用職商網王承倫先生之前的一句話回答——這不是一個「正確」的答案，只是我在這方面人生經歷的總結。 @Larry Wang王承倫 HR部門在不同公司中的地位、作用都不一樣。

也有朋友評論說，這是在「秀」所謂的「職業優越感」，我想說的是——如果一個職場人士對自己所從事的職業都沒有那麼一份優越感的話，還如何談讓其他部門的同事尊重你的職業？

你朋友的心路歷程是這樣的：

認真負責---遭遇窘境---受到挫折---妥協---破罐破摔---被用人部門投訴---搞不懂用人部門---抱怨用人部門---抱怨公司---辭職

一句話總結：打工的何苦難為打工的。

首先了解你們的共同目標：為公司找到合適的人做事情；

用人部門的目標不是找你麻煩，也不是想搞事情；你的目標不是吐槽用人部門，也不想搞事情；而事情往往演化為，用人部門覺得HR是SB，什麼都不會幹，HR覺得用人部門是SB，什麼都不告訴我，然後就相互搞，最後就忘記了你們的共同目標。

理解共同目標之後，再說執行：重點是溝通；

四個字：切記猜疑，切記猜疑，切記猜疑；出現問題往往是因為猜疑，我覺得你是這樣想的，我覺得你們會這樣做，但真相是往往沒有。

HR的重要職能之一就是溝通，思路是這樣的，先擺清楚你們的共同目標是一致的，這樣不會有抵觸心理；然後了解他們想要什麼樣的人；最後讓用人部門告訴你，他需要你怎麼做來配合他更好的招到合適的人。

最後強調一下，自我定位：輔助崗，職能崗，服務型（就是論事哈，有些公司定位不一樣）

像你朋友公司做互聯網，有這樣的情況（核心還是規章制度不完善），規模應該不是太大吧，HR定位主要還是職能崗和輔助崗，作為服務性部門，一句話，能幫助用人部門乃至企業解決問題的人資才是好人資。話說回來，如果你和用人部門起衝突，老闆要解決一個人，那肯定會是人資，畢竟用人部門賺的錢更看得見。

最近正在招人，職位是銷售工程師，坐標廣州，需要有power meter、PFC和energy manage system的相關銷售經驗，至少3年的工作經驗，有意向的可以私信我。

以我們正在open的這個職位為例，有兩種獲取候選人的途徑。一種是獵頭推薦，一種是同事或者朋友推薦。

如果是獵頭推薦，HR會先先粗略刪選一遍，交給我，我再刪選一遍，然後讓HR約我挑中的候選人面試。我覺得可以的候選人，我的老闆和HR manager會再面一下，最終綜合一下三方的意見，看看是否合適。

如果是朋友或者同事推薦，那就是我先面，然後老闆和HR manager再面。

正常情況下，為了確保招到合適的人，大家都會比較客觀的綜合各方的意見，看看是否錄用。

如果HR和用人部門出現分歧，一般來說，HR會尊重用人單位的意見。主要有兩個原因，在某種程度上，用人部門的老闆更清楚什麼樣的人比較合適。另外，在招人這件事上，HR在很大程度上不是主導者，而是輔助者。所以，從擔責的角度來講，即使有問題，也應該是用人部門的老闆承擔主要責任。

私以為，HR對內是專業的人力資源服務者。

招聘人員，還充當了對外企業形象宣傳，和職位銷售的功能。

所以對於專業的招聘人員來說，如果對於應聘者的評價不一致，很有可能是一開始對用人部門的真實需求了解不夠準確，導致崗位勝任力認知偏差或者溝通不徹底。

HR要總結出用人部門的特徵，JD是不夠的，或者說不好執行

和我們的HR聊過，總結為：

BAT等大廠跳的

搞過知名項目

郵箱gmail

博客、github

工作持續性和連續性

畢業院校

這是任何一個招聘工作者都或多或少經歷過的場景，想明白這個問題包含但不限於四個方面內容：即HR與用人部門面試官的分工、面試程序、HR實際招聘工作中價值體現、部門間溝通。解析如下：

1.HR與用人部門面試官的分工。如果面試分工的不明確，產生面試結果差異以誰為準？每個公司稍有差異，在錄用決策中，我個人傾向於HR是錄用建議權，而用人部門做錄用拍板權，兩者是一個合作的過程，一票否決。

2.部門面試官先面試還是HR先面試？這個問題貌似簡單，但大有深意。

可以肯定的是用人部門面試官面試自己部門的人的精準度一定高於HR的，否則就沒有部門專業可言了。但是橫看成嶺側成峰，部門面試官是沒有經驗去跨職能部門去面試的，但HR是可以的，且HR在面試操作技能上是有高頻實戰經驗的。HR的面試的功能側重是排除不符合要求和鎖定複試候選人範圍，部門面試功能則側重是優選性和針對性的。

本質的職能部門都是因由業務線而分離出來的，目的是為了使得業務線更有效率。有的公司HR先面試，可以節省用人部門的時間，讓他們的時間更多放在業務上，提高效率。有的公司比較大，HR先面試都忙不過來，所以讓部門面試官先面試最後HR把關。

3.HR實際招聘工作中的價值體現，找到有意向的合適候選人就幾乎成功了一半。當然還有面試環節，面試就是漏斗模型，有4個層，劣汰漏斗（HR側重），擇優漏斗（部門側重），匹配漏斗（HR和部門一起），風控漏斗（HR側重）

4.HR與用人部門的面試角度不同，產生差異是正常的。但是部門間的溝通極為重要。回過頭來看提問者的內容，HR面試不錯業務部門說不行的原因是什麼，差異在哪裡，有沒表達過？HR否決過業務部門決定錄用入職的人最後是否合適，有沒向業務部門請教HR否決錯在哪裡和試用期實例來說明面試決策問題？專門約人而沒有做到劣汰漏斗是HR的失職，但關鍵點還是無法把握對候選人的判斷標準。

最後，針對提問者的建議是首先和用人部門溝通好，理解用人部門的標準，這是產生合適的候選人的基礎。其次梳理好和用人部門的合作關係及面試流程，保證工作質量。最後在做對事的基礎上提出正確的建議，不斷優化。

能力有限，希望能對提問者有幫助:)

一般hr 一面用人部門linemgr 二面用人部門head終面

hr一票否決候選人連見line的機會都沒有何來不一致

若真的hr猶猶豫豫地送人去了用人部門

line和head都對候選人喜歡得不行

那一般hr做完reference check 沒問題的話會尊重用人部門想法

直接offer

支持樓上Eddie Jiang。不是不@

是這個名字太多了。

不知道@ 那個

其實很簡單：HR決定誰不能進來，用人部門決定誰能進來

支持知乎這種簡單明了的答案

看到一群HR互相捧臭腳，我不禁愕然

用人部門需要考察的點和hr不一樣，立場不一致，面試評估結果會出現偏差甚至相反的結論，太正常了，正常到如果配合中從來沒有不一致的意見，要麼雙方都專業到大神級別，要麼就是至少一方不好好乾活。

首先，設計表格，規定流程這些，屬於正規軍的打發，這方面經驗我不是很豐富，就不出來丟人現眼了。

然後，題主你目前的困惑，你目前的狀況，有直接了當的，請教過你的老大，跟部門老大呢？你有面試結束後，和專業面試官當面交流過，雙方面試評估的依據是什麼？你為什麼推薦或否定候選人？說完後其他面試官是表示贊同還是反對？依據是什麼？如果最終還是無法達成一致，可以把你對人選的評價保留，用時間驗證你的判斷是否準確。

最後，就你目前的情況，最需要做的，是和用人部門明確一個標準，hr需要考察到哪些方面，作為判斷候選人可以安排面試的依據，比如需要簡歷裡面體現什麼經驗？電話面試中問什麼問題？得到什麼樣的回答才算靠譜？

信任不是一天兩天可以建立起來的，慢慢來。

HR在招聘過程中，大部分是看候選人與職位的綜合匹配度，比如表達溝通能力，思維能力，薪資匹配，工作意向等等；而業務部門評判候選人是否可用，通常都是從業務或技術角度。

如果一個業務背景，技術都很牛X的人，個性上又拽拽的，通常給HR的第一印象都不太好，可能在一面以後因為個人情感因素就不會推給業務部門了。但大部分的業務部門可不管他拽不拽，只要業務技術能力匹配，能為我所用就行了。這也就造成了樓主所說的，被HR否決的人卻被部門又錄用的結果。反之亦然。

個人認為HR首要任務是強大自己，要求自己懂業務懂技術，在推薦候選人給業務部門的時候，公正客觀地360°評判候選人，不要帶上個人情感偏見。同時在招聘過程中，及時與業務部門溝通，時時調整招聘方向，保證自己始終和業務部門在一個方向上。

從你的描述中來看，是人事部與用人部門溝通不到位造成的（當然，也不排除用人部門故意刁難人）

都說術業有專攻，HR和用人部門在面試過程中的分工也是不同。

初試，由HR來做，主要考慮的應聘者的硬體條件是否符合崗位需求，假設崗位需求上要求就是本科生，低一點也不行，那就按本科生來篩選來面試；如果說其他職業素養都不錯，可以放寬條件用專科生，那麼雖然要求的是本科生但是專科生也可以面上一面。

HR在初試還要觀察的是應聘者的性格、職業素養等問題，對於專業性可以聊一些，但並不是主要的，因為還是術業有專攻，HR再厲害，專業的技術問題還得用人部門自己把控。

複試，一般是由用人部門派人來面試的，主要面試的內容除了專業性的問題，可能還會感覺一下應聘者是否適合團隊，比如性格。能力再強的一個人，如果融入不以團隊里，也是無用的。

所以，你的情況，個人建議你與用人部門多溝通，看看問題出在哪裡，有問題就解決，心平氣和的談話比相互猜測要強，這和兩口子過日子也差不多。

希望可以幫到你，祝成功~

這個要看公司具體的情況，1，如果人力資源部在公司並沒有一個很高的地位，和用人部門講清你的顧慮後，那就隨他便啦。但是，2，如果是公司治理水平較高，有固定的人員甄選標準，人力有一票否決權的，那就按規章制度來，自己的屁股一定要擦乾淨，不要被人揪到小辮子。

看了評論來回答一下&>

1.明確流程，題主朋友的公司流程是不健全的。應當根據企業實際情況建立招聘流程，從人員編製的確定-渠道發布-簡歷甄選反饋-面試組織-人才測評-審批入職.....每一個流程節點應該根據企業的實際去做確定。HR在簡歷獲取後篩選簡歷應當在充分了解用人需求的情況下實行」寬進「的政策發給用人部門去做篩選，反饋的簡歷再進行邀約，組織面試進行下面的測評流程；人才測評的順序，可以HR先測評，亦可以用人部門先測評，這個根據實際公司的人員需求量和具體崗位來確定。如果招聘需求量大，用人部門先面。如果招聘需求量小，HR可以先篩選。對於低級職位HR可以先篩選，對於高級職位要多輪面試.......只有確定了規矩才好辦事。

2.分歧的處理。有些事你和他說不行，永遠比不上讓他碰一鼻子灰，實踐是檢驗真理標準~所以一個人是否可以錄用，HR要做的是把原因和風險逐一羅列給用人部門，如果可以達成一致是極好的；如果達不成一致，那就讓用人部門去試錯，他就很自然的會理解你。更何況你對這個人的判定通過短短的幾十分鐘也不一定是準確的，大家都需要試錯~這樣才能有提高。決一時之高下無意義，你的意義在於以後類似此人是該用還是不該用。

你的權威簡歷在你的專業基礎之上。

以上。

說實話HR最基本也是最重要的功能是幫用人部門篩選了一大批不合格的簡歷，你要知道一個候選人推薦，背後可能是千千萬萬封簡歷，要真讓用人部門去找人，除非是內推，否則哪來這麼多美國時間一個個看，所以有的時候會發現內推留下來的幾率一般遠遠高於簡歷投遞。

所以，如果遇到這種問題，第一最好是讓用人部門的員工也好，負責人也好，自己去找一些候選人，因為對本部門工作最清楚的而肯定是本部門的人。

如果實在是找不到人需要大面積撒網，那最好還是由HR這邊先看看，因為大部分工作、崗位、態度、情商、穩定性等因素往往比能力重要的多。有句話叫求賢不求能，有時候候選人求職或者說離職的真正想法還是有經驗的HR才看得出來。

當然如果是一些不專業的小公司另說，不過我覺得這種公司基本上也不太會存在這種問題，基本上離職率高到會習以為常了

前面很多回答已經講了很多方法論，模型和思考邏輯當然非常重要，但是個人覺得在實操的時候還是要具體問題具體分析。

首先我覺得要考慮互聯網行業的行業特性：互聯網公司目前在國內非常熱門，職位需求量大並且招聘周期相對較短，並且以技術類崗位為主，這類崗位有一個共性就是：技能要求更多！也就是你的技術過不過關，能不能出活兒，而一些軟實力：比如溝通、價值觀要求相對較少。

在這個前提下，再考慮作為互聯網公司的HR應該怎麼去配合業務部門的工作，避免出現和面試官對應聘者評價不一的情況。

一是作為HR真的要了解部門真正的需求是什麼，分清楚哪些是Must Have，哪些是Plus，這樣你能在招聘中評價一個候選人適不適合用人部門更有依據並且風險更小；

二是一定要跟用人部門保持非常密切的溝通和良好的關係，這種溝通不僅僅是在招聘期，更多的是一些日常溝通，這樣不但能幫你建立良好的關係和信任感，同時能幫你從多方面了解用人部門hiring manager的個人風格和需求，同時也能從更多的角度去了解並理解團隊到底在做什麼，這樣在後期能很直接地幫到你的招聘，更重要的是雙方的想法能在同一水平線上，有信息誤差或者是出現問題的時候能及時得到溝通和解決。

最後決定權交給用人部門，畢竟最後是由他們來帶，你勉強留下，那個人也呆不長

你要明白這些個部門誰是爹

人力資源都是爹全是媽

當然是聽用人部門，不然你以為HR算老幾？

還是與用人部門多溝通吧！

如果有崗位說明書，你會發現那上面一條條列出來的都是硬性指標，但是還有一些不會寫在上面的標準，這就需要和用人部門溝通得知甚至要自己對用人部門有相當的了解。不得不說，在我的經歷里，這種能力是能將HR這個職業和其他人區分開來的。

對於原則性的問題還是要堅持，什麼我就看你用人用錯了再來求我辭退的心態還是不要有，畢竟出了這樣的結果HR也是有責任的，大家都和諧點不好嗎？