供應鏈、物流、採購到底有什麼區別？

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供應鏈、物流與採購之區別

程曉華

2014-1月發表於《現代物流報》

本來以為很簡單的幾個概念，但我發現，其實在很多公司「不簡單」，主要問題是觀念、理解及組織架構的設置上。

供應鏈管理翻譯過來是 SCM, supply chain management，它講的是所謂「鏈條」的概念；物流的英文單詞是 Logistics，傳統的理解是運輸（shipping）、倉儲（warehousing）、海關（Customs）及內部配送（Internal logistics，如搬運、裝卸、配送物料到生產線等），它主要是講「流動」的概念；而採購則是 Sourcing（尋源採購），Purchasing（一般意義上的採購）或者Procurement（執行採購），Buying（買，也叫採購），一般分為尋源採購及執行採購，它關注的焦點問題是「買」，屬於商務的範疇。

我接觸的很多中小型企業的老闆甚至認為，他們目前還不需要供應鏈管理，或者認為供應鏈管理是那些大公司的事情，與他們無關；有的公司則是乾脆把過去的採購部門直接改名為供應鏈，其實就是個採購，因為他們不管客戶需求；還有的公司的物流部門，其實是啥都管，從接單到、生產控制、採購，一直到出貨，這反而類似個供應鏈管理部門，只是他們自己不知道。

其實，我們首先得搞清楚，什麼叫供應鏈管理。

按照國際供應鏈理事會(SCC)的定義，一個完整的供應鏈管理主要包括如下幾個方面：

1.
Plan – 計劃

2.
Buy – 採購

3.
Make – 製造

4.
Deliver – 交付

5.
Return – 退貨

其中，計劃是整個供應鏈管理的大腦，是個核心問題，包括需求計劃、生產計劃、物料計劃、物流計劃、庫存計劃等等，而採購、生產製造、交付與退貨（物流）等則屬於供應鏈管理中執行的範疇，類似於人的胳膊腿。

由此，我們不難看出：

1.
從廣義的角度，採購、物流、生產等，都只是供應鏈管理的一部分，採購、物流不能代替供應鏈管理；江湖上很多搞採購、物流的人都說自己懂供應鏈，其實那是扯淡的事情。沒搞過計劃的人，就如同我的朋友劉寶紅先生說的「瞎子摸象」現象類似，其實就是瞎子抱著象腿，說象腿就是大象，象的屁股像堵牆，如此而已。

2.
從狹義的角度，供應鏈管理在大多數公司都是跟sourcing（尋源採購）、make（製造）分開的，因為供應鏈管理主要玩的是「時間」跟「數量」，所以，執行採購（下單、交付）往往屬於供應鏈管理，而商務問題，如尋源採購，則是單列，某種程度上是對採購腐敗的一種制衡；生產計劃屬於供應鏈管理，而生產製造本身卻是屬於運營部門，在很大程度上也是一種相互制衡，畢竟，「生產是老大」的年代已經一去不復返了，流程上，生產必須受供應鏈統一控制，屬於後勤的一部分。

3.
不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一樣大的公司，其實你也是需要供應鏈管理的，你想想供應鏈管理乾的這些事嘛！什麼公司不做計劃？你不買東西你怎麼生產？做了你不出貨嗎？出了貨，你不被客戶退貨，那不就是怪事了嗎？這不就是逆向物流嗎？！也就是說大家都在不知不覺地干供應鏈的事情，只是，你沒有有意識地把這些事情形成一個鏈條，一個體系，所以你也就是沒有供應鏈管理。其實，很簡單，只要「集成」一下就完了，這就是IBM集成供應鏈管理（ISC）的概念。

總之，看起來很簡單的事情，其實也不那麼簡單。關鍵的是，做什麼事情，這道理給搞清楚了，事兒也就不難做了。

作者程曉華(
John Cheng)，《製造業庫存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；「TIM全面庫存管理」體系創始人、諮詢師，「製造業庫存控制技術與策略」課程創始人、講師；15年製造業工作經驗，5年諮詢業經歷。WEB：www.chengito.com QQ: 1970985562

要把這個問題大概給你講清楚，我必須要發揮我給女朋友講睡前故事的能力了！大概只有從整體上來看了，你才能大概明白這幾者之間的區別吧。

人物：

我——一個做餅乾的餅乾師傅~

螃蟹姐姐——幫我打下手的小盆友

你——愛好吃餅乾的小朋友

螃蟹妹妹——我隔壁賣小麥粉、巧克力、香料、雞蛋、黃油等等的雜貨店老闆

故事：

1.早上，你起床了，在家裡一看，啊，餅乾吃完了，得買點餅乾來吃，於是打電話給我，說：「我要買一盒巧克力餅乾，兩盒黃油餅乾和三盒蘇打餅乾。」

2.我接到了電話，想了想，問：「你多久要這些餅乾呢？」你說：「[1]越早越好，最晚早上十點之前吧~」「請稍等~」我這麼說道。

3.我回頭[2]問螃蟹姐姐：「我們做的餅乾還剩多少？」「黃油餅乾和蘇打餅乾都還剩一盒，巧克力的沒了。」螃蟹姐姐回答我。我想了一下，又問：「那各種原料呢？」螃蟹姐姐說：「巧克力豆還剩一包，麵粉還有半袋，黃油還有一塊，蘇打沒了，糖管夠（其實是懶不想寫了）。」我在腦海中盤算了一下，做一盒[3]巧克力餅乾需要麵粉四分之一袋、黃油半塊、巧克力一袋，做一盒黃油餅乾需要黃油一塊、麵粉四分之一袋，做一盒蘇打餅乾需要蘇打四分之一袋、黃油半塊、麵粉四分之一袋。現在我需要做一盒巧克力餅乾、一盒黃油餅乾、兩盒蘇打餅乾，那麼共計需要巧克力一袋，麵粉一袋，黃油兩塊半，蘇打半袋。[4]除去我已經有的材料，我還需要半袋麵粉，黃油一塊半，半袋蘇打，因此我需要[5]向螃蟹妹妹買一袋麵粉、兩塊黃油和一袋蘇打。[6]從我家到螃蟹妹妹家要30分鐘，我每做一盒餅乾需要30分鐘，從我的店鋪到你家需要30分鐘，總計需要三個小時，現在是六點（假設你是個早起的好孩子），我做完把餅乾送到你家最多也才需要3小時，還可以留下一個小說作為緩衝，因此我可以答應你。於是我說：「好的，保證幫您送貨上門。」目前我的材料可以做一包黃油餅乾或者一包巧克力餅乾，[7]如果我做了巧克力餅乾，可以將巧克力用光，這樣就不用擔心它放壞或者化掉，因此我決定開始做巧克力餅乾，並且，同時讓螃蟹姐姐打電話給螃蟹妹妹買材料。這樣，我還可以額外節省半個小時的時間。

4.[8]螃蟹姐姐打點話給螃蟹妹妹訂了貨，並支付了相應的貨款，[9]螃蟹妹妹將貨物運送到了我的店鋪。

5.我做好了餅乾，一看錶，才八點半，趕緊包好包裝給你送過去吧。[9]於是我讓螃蟹姐姐騎上自行車，出門給你送餅乾。[10]並且讓螃蟹姐姐在路上看見牛奶店順帶給你帶一瓶牛奶。

6.螃蟹姐姐成功的把餅乾送給你了，你支付了貨款，看到牛奶感激涕零，想了想，六盒餅乾，下周三差不多就吃完了，於是對螃蟹姐姐說：[11]下次我還從你這買，下周四還照這個樣子給我送餅乾！

是不是一個美好的故事呢？那麼現在我們來簡單分析一下這個故事中的各個成分。注意！這個例子只是對複雜的供應鏈系統的簡單話，為了增強其直觀程度和便於理解性，減少了很多嚴謹性和科學性，如果想要深入了解，請有體系的了解供應鏈、物流等相關知識。

一、劇中人物里，「我」代表了製造商，「螃蟹妹妹」代表了我的原材料供應商，你代表的則是「分銷商」、「零售商」或者「最終消費者」。螃蟹姐姐在這個故事裡更多的是扮演了一個類似於供應鏈部門的作用，當然她也履行了倉庫管理、物流配送等相關的職責。

二、具體分析每一項發生的事項：

1.你有了購買慾望（或者說市場有了需求）。

2.你打電話給我下達PO，也就是訂單，並提出相應的約束條件[1]，此處的約束條件為時間窗{下達訂單起—10:00}。

3.在[2]這個點，螃蟹姐姐，也就是供應鏈部門，分別幫我檢查了我的成品庫存和原材料庫存（實際情況中可能還有在制品庫存）。在[3]這一段，我腦海中浮現的製作各種餅乾所需要的材料，其實就是我們通常說的BOM（Bill Of Material），物料清單。有了物料清單，我可以倒退出製作訂單上的產品我分別需要各種原材料的數量，事實上，在第[4]步中我就是這樣做的。然後，在[5]中，我形成的實施上是一個採購計劃。在[6]中，實際上我計算的最終能做好的時間是一個主生產計劃（MPS），那麼根據這個主生產計劃，我可以知道我是否能夠完成這個訂單。在這裡，這個MPS是面向客戶訂單的。因此，我確認了訂單，開始組織生產。在組織生產的過程中，在[7]處我選擇優先把巧克力豆用完，從而避免可能出現的風險，而降低成本的行為又被稱為JIT（Just-in-time，準時制生產方式）思想，通過盡量降低庫存來降低成本，是一種精細化的管理思想。（參見精益生產,Lean manufacturing）

4.[8]處螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下達了採購訂單，並支付了貨款，[9]處由螃蟹妹妹運來貨物，完成了配送。

5.同樣的道理，這裡的[9]則是由我的螃蟹姐姐向你配送，而[10]則是我為你提供的某種增值服務，它的目的是在價格競爭在不被允許或者不具有影響力的情況下，增加客戶體驗從而吸引客戶。

6.在這裡面的[11]中，你和我就形成了一種長期的關係，因此以後我們就可以商討一下結婚生子啊什麼的....額，更正，可以商討一下更進一步的合作，比如以後什麼你每周想吃多少餅乾啊，我有多少存貨啊，有多少原材料啊，我們拉上螃蟹妹妹建個群聊大家在群里說說看，一起來看看我們該怎麼買東西怎麼存東西等等等等，這就是JMI，聯合管理庫存了。

三、那麼，你來看，這整個過程，包括了螃蟹妹妹（原材料供應商）、我（製造商）、你（分銷商、零售商或者最終消費者），還有兩兩環節之間的信息流、資金流、物流的交流，就組成了這個供應鏈。而供應鏈管理，則是達成讓這個供應鏈最高效的運作、最節約成本、共同利益最大化的手段。這個過程中，有採購，銷售：我向螃蟹妹妹採購原材料，她向我銷售原材料；我向你銷售產品，你向我採購產品。有物流：原材料的運輸、產品的運輸。有信息的交換：你下訂單，我確認定單，我下訂單，螃蟹妹妹確認訂單。有資金的交換：你給我付錢，我給螃蟹妹妹付錢。

四、供應鏈管理關注整個供應鏈的運作；物流管理關注怎麼樣才能把東西存放好，減少倉儲成本，怎麼樣才能把東西運的又快又好，減少運輸成本；而採購（這個例子里的採購僅僅是指採購這一活動），就是找誰買東西，怎麼樣買東西比較經濟，怎麼和上家討價還價等等。

最後不知道這麼和你解釋你能不能對這些概念有一個較為直觀淺顯的理解。另外由於追求簡化可能會出現一些順序上、邏輯上的紕漏，希望大家指出，並且忠告題主想要仔細的了解是需要系統的學習的。希望能對你有所幫助！謝謝！

作過2家公司的供應鏈負責人（Head），1次財務業務一體化ERP實施供應鏈模塊項目負責人。

供應鏈(Supply Chain, 有的叫Operation, 見COO.）廣義上含

採購：不同的行業有不同分工和稱謂：Sourcing （尋源採購）和Purchasing （訂單採購）commodity （戰略採購），Procurement （綜合採購），Buyer（買手），職能主要是確保供應。消費品採購流程一般有：新品早期介入、定義需求規格、搜尋來源和評估、RFO及招投標、分析談判、授予合同、請購、供應商績效管理等。ERP上常用MRP和SRM模塊。
物流：Logistics-倉庫和運輸管理，ERP上常用WMS和TMS。
生產/製造：Manufacturing, 見精益生產(leon)，關注質量、生產力和效率， ERP上常用MES模塊。
計劃：Demand Planning需求預測、SOP（產銷協調），ERP常用APO/MPS/ATP模塊
客服：Customer Service （銷售訂單處理）,ERP常用DRP/CRM模塊
研發：RD 常用工具IPD
質量：QE（工程師-事前）/QA（加工過程-事中）QC（收貨-事後），職能即可獨立，又可分配到採購、生產、倉庫。常與ISO/GMP等各種認證和TQM/6 SIGMA打交道。
設備：Equipment,設備採購、安裝調試、維護、保養。

狹義上指採購+協調職能,或物流+協調職能，或生產+協調都行，依據公司管理需求和組織架構設計。

廣義的供應鏈博大精深，都精通非常困難，一般是精通一門（採購或生產或物流）兼顧其他（略懂）。沒有經歷過戰場的殺戮，僅靠抄APICS /SCOR，紙上談兵、片面的盲人摸象、無法真正理解供應鏈。

供應鏈的核心是整合、集成、TCO、End to End、流程管理（見下圖，無論是6σ、Lean還是TOC都是關注流程管理)

需要大量的協調，協調是個苦逼活，別看供應鏈Title光鮮，一般薪水高、協調能力要求超高、責任大，但沒有手下好乾。

採購負責人除了專業背景，老闆信任最重要（肥水不流外人田）
物流負責人待遇不高，實戰經驗更重要，與3PL合作油水必不可少。

Better, Faster, Cheaper, Closer，供應鏈表面上是運作管理，真正的挑戰卻不在此，如自動化設備越來越精密-質量好，第三方專業物流公司越來越專業，網上採購是如此便捷，數據共享和大數據使計劃也容易多了。實際上挑戰是創新、適應變化、速度、CSR、收購，背後是技術和市場趨勢洞見，贏家見ZARA、Apple，輸家見李寧、諾基亞.

這是三個完全不同的概念，但是三者之間互相聯繫。

首先，什麼是物流？從廣義上來說，物體的流動都叫物流。也就是說，把一顆菜從市場提回家也是物流。而從國家術語的層面上講，物流是為了滿足客戶的需求，通過發揮採購，運輸，倉儲，裝運搬卸，庫存，配送，流通加工和物流信息系統等職能將物體按規定的質量和數量運到準確的地點。也就是說，物流包括了採購，運輸，倉儲等一系列作業。

然後，什麼是採購？企業為了滿足生產和經營的需要，向供應商購買產品或服務作為企業資源的行為。

接著，什麼是供應鏈？供應鏈是將商品生產和流通過程中涉及的上下游企業，包括供應商，生產商，分銷商和零售商連結在一起的網狀結構；供應鏈包含了信息流，物流，資金流。

所以最後總結，物流只是供應鏈的一部分。而採購是物流的其中一個職能，也是連結供應鏈中上下游的其中一個環節。

之前製造業500強做採購，sourcing部分（包括直接物料與間接物料），目前互聯網電商行業做供應鏈產品經理，負責供應鏈相關係統搭建。結合不同行業特點來回答一下。

1. 「採購」可以分為兩個部分，Sourcing Purchasing。sourcing意為尋源，更偏向採購策略的建立，供應商的認證，新物料的引進；purchasing意為採買，更偏向訂單管理，庫存管理，到貨管理。

生產型的製造業中（例如汽車行業），由於大批量採購，前端sourcing部分有非常嚴格供應商認證與材料認證制度。後端purchasing一般壓力在於滿足日常生產進度與庫存控制。

工程項目型的製造業中（例如大型電力行業），更多項目定製項目。這種情況下，sourcing的周期依據項目要求，相對生產型企業會一般縮短。緊急/定製物料增多。此時採購更服務於特定項目。壓力在於項目預算下按時定製到貨。

而電商零售業，單位採購量會更小一些。電商採購節奏更快，品類很多，物料更豐富。數字化的發展下，電商的採購更依賴於數據，對市場的反饋更快。將更多的sku投向市場，並且快速根據反饋採購翻單。

2. 「物流」部分行業間的定義與理念比較相似，意為「貨物配送」。

物流從區域與商品體積可大致分為國內物流/快遞，國際物流/快遞（進口/出口）。

國內物流/快遞中央企/民企有很多家，國際物流/快遞以DHL/TNT等代表。

3. 「供應鏈」的概念更宏觀，從價值鏈最上游供應商的原料供應，到價值鏈最下游最終客戶收到商品，整個鏈條的管理可以被成為供應鏈管理。

因此，從預測與計劃，採購與訂單，到貨與生產，發貨與物流，這些環節都是供應鏈的一環。

如何將企業內部供應鏈的各個環節打通，以及如何講企業與上下游供應商與客戶系統打通，也是目前各行各業供應鏈管理努力奮進的方向。

用公司的部門來說一下吧，供應鏈是一個比較大的概念，記得以前上學時候老師說過，供應鏈是從客戶有需求玩買，到最終拿到產品在手上，都是供應鏈。那對於公司內而言，包括從採購，原預料倉儲，生產，品控，運輸，配送，都屬於供應鏈，除此之外，計劃是一切行為的紐帶，因此些都是供應鏈。從定義的角度出發，供應鏈應該包括物流，信息流，資金流。而對於物流而言，更多的是偏於實物操作的層面，在公司內多指倉儲，配送，調撥等等。而對於採購而言，僅僅是供應鏈的非常小的一部分。僅僅是根據計劃的訂單，尋找供應商，完成購買的活動。他們更多的職責是尋找供應商以及和他們保持良好的合作關係。以上答案，個人意見，僅供參考。

作為供應鏈專業的學生和參與Mann-hummel供應鏈項目的實習生，我嘗試解答一下。

採購（Purchasing），庫存（Inventory），物流（Logistics）是供應鏈的三大組成成分。三者是相輔相成的關係，但也有一定的獨立性。

說的太專業了可能會讓人感覺到無聊，我用我們課堂實驗的一個小遊戲來說明供應鏈的構成吧。

The Beer Game。遊戲算不上多複雜，規則如下：4人為一組，分別控制供應鏈中的某一環節，從上游到下游，分別是零售商（Retailer）負責從批發商進貨，負責把產品賣給市場上的消費者（也就是想買啤酒的人）；批發商（Wholesaler）負責從經銷商進貨，並把庫存提貨賣給零售商；經銷商（distributor）負責從工廠進貨，並把庫存賣給批發商；工廠（factory）自行採購原材料，並負責生存啤酒，也負責把商品賣給經銷商。

4個環節是一條「鏈」，不能越過上游銷售物品（當然現實中是可以的，這只是遊戲規則，是為了讓我們更容易發現和總結供應鏈里會出現的問題）。玩家只可以向唯一的上游廠商發布訂單，也只能從此上游廠商接收產品（也就是模擬的啤酒）。訂單需要2周時間送到上游廠商的手上，在送達至廠商之前，廠商無法知曉具體的訂單數額；接收訂單後，廠商會立刻出貨，但需要2周時間才能把產品運至下游廠商的庫存里。每一環節都有自己的庫存，都有自己的運輸渠道，都需要自己決定採購的數量。也就是說：這個遊戲本身就包含了採購，庫存，運輸三大要素。

PS：此遊戲是MIT在上世紀60年代創立的，專為供應鏈管理量身打造。

詳情請見：Beer distribution game

（圖片來源於網路，侵刪）

舉例說明：零售商本周銷售了五十萬瓶啤酒，他庫存八十萬瓶（現實生活中肯定不止一個零售商，遊戲里是抽象化，簡化了）。零售商賣出五十萬瓶後庫存剩下三十萬瓶，他預測以後的市場會走暖，於是本周制定了一百萬啤酒訂單的計算。

第二周零售商的訂單經過董事會決定後下達，但還沒有和批發商簽合同。第三周，合同簽完，批發商出貨一百萬瓶（如果他庫存里有這麼多的話，數量不足就變成擠壓訂單，會造成經濟和信譽上的損失）。第四周，啤酒還在路上。第五周，啤酒終於到了零售商的庫存。假設此時零售商庫存為兩百萬瓶，而市場沒有走暖反而降溫，銷售份額下降到十萬瓶。本周零售商只能賣出十萬瓶，也就是說他會余留下一百九十萬瓶的庫存，造成大量庫存積壓。而相反的，如果零售商的庫存很低，但市場需求量很大，零售商庫存不足，則會導致無貨可賣，實際利潤降低。

因為信息的不透明，導致遊戲中可能會出現各種各樣的情況，產品積壓，或者某一環節缺貨，都是常見的現象。（不要懷疑，這就是傳統產業鏈模式，下游廠商拿不到第一手的市場數據。也不是根據實時市場需求和市場走向來採購和存貨，而是按需供給。即是說，別人下多少訂單我就做多少，賣多少。）

從上面的例子引申一下你可能會更明白協調供應鏈信息化，一體化的意義：零售商錯誤的判斷了市場走向，向批發商下達了大額訂單。批發商根據零售商的訂單也錯誤的判斷了需求，於是向經銷商下達了更大額的訂單。經銷商又向工廠提供了錯誤的市場信息。。。這樣必然會導致庫存溢出，產品積壓，浪費了生產力，虧本了原材料，也大大增加了庫存開銷。最後的結果很可能是，工廠和經銷商堆積了大量庫存，而零售商和批發商由於對市場更容易判斷，更容易糾錯，所以庫存壓力不會太大。

遊戲的目標是在滿足市場的前提下，盡量降低自己的開銷。這也正是供應鏈的目標，更快，更便宜！（Better, Faster, and Cheaper!）以本遊戲的背景說明，如果有供應鏈管理系統支持，把各環節的信息進行匯總，進行分析和反饋。那麼每個環節的廠商都會能夠降低自己的庫存水平，降低物流開支；採購數額會根據供應鏈協調出的最優數量進行，也會杜絕庫存不足、產能不足等問題。

當然這只不過是一個簡化的入門級供應鏈遊戲，現實中的供應鏈更龐大更複雜。每一個產品都有數以萬計的潛在供應商，每個供應商的國家環境，用工成本，產品質量，安全係數，距離成本，距離和庫存的對比關係等等，都有很大的區別。供應鏈管理的從業人員所做的就是在這龐大的資料庫中，推算和試驗得出更高效更低成本的可行供應鏈。

無論是採購，庫存，還是物流，在供應鏈里都不能完全獨立分割出來看。這是因為現代供應鏈的總成本論(Total Cost of Ownership)和零庫存論（In-Time Inventory Logistics）。總成本論認為，傳統的產品鏈只計算單一環節的最低成本，實際上總成本上並不是最優，應當綜合分析採購，庫存，運輸三大因素，再加上供應商（Supplier)的條件才能得出最低的成本方案。零庫存論認為，低成本的供應商並不一定是最好的的供應商，需要綜合考慮運輸成本，運輸距離（時間成本），和運輸條件（比如運輸損壞率，比如水果保質期），也要考總庫存成本（因為長距離的供應鏈會造成更大的庫存成本，人力資源成本和管理成本）。

舉例來說，一個電子配件從中國運至美國，價格上比美國低了一倍，產品合格率大約比美國本地公司低3%，運輸至美國庫存需要越一周時間。雖然美國本土的工廠價格貴了一杯，但綜合考慮下，美國本土的銷售商仍然可能會考慮用本土工廠（當然也很有可能都用，合理數量的供應商會降低市場風險和庫存風險）。因為零庫存供應鏈條件下，銷售商只需要保有很低的庫存即可銷售產品，而本土企業具有運輸距離和時間上的優勢，非常利好零庫存，雖然售價比中國高了一倍，但綜合成本卻不一定比從中國進貨高，另外還具有庫存風險和市場風險更低的優勢。

有任何疑問或者見解，都可以來評論區和我討論。我希望能在知乎認識到更多熟悉供應鏈，對供應鏈有更多想法的專業人士。

如果你沒有做個製造行業的計劃，尤其是汽車行業，確實對這之間的關係很難理解。我是在汽車行業里的PCL (Planning control Logistics ，有些公司如福特叫做MPL，即Material control Logistics)部門做物流工程師。這裡先從採購說起，採購在汽車行業一般分為生產性採購和非生產性採購。非生產性採購就是採購模、檢、夾等這些工裝、設備、辦公用品、物流服務等，這些採購的內容是為生產銷售服務，但並不屬於產品部分，即不在BOM 表（物料清單）里。個人理解這類採購不算是供應鏈管理的內容，也應該不會和你說的物流、供應鏈有歧義。生產性採購就是採購BOM里的原材料，這些原材料通過模具、夾具等工裝及設備加工成最終的產品，其實這個過程就是生產。這裡可能不同的公司採購分工可能不同，對於一些物料種類比較多產品，如汽車座椅，非生產性採購工程師一般並不直接採購原材料（一般情況是量產前負責，量產後不負責，因為結算歸口部門不一樣，量產前都是採購結算，量產後是物流結算，這個時候才會有流動的過程），而只是負責前期供應商選點（尋源），比價議價，商務談判即合同簽訂等內容。而隨著項目的開發進行，物流部門相關人員（比如物流工程師，我就是這一角）要負責BOM 的在系統里的維護，並確保與供應商之間的信息共享是否完善（新供應商是否具備EDI能力），同供應商簽訂相關物流協議，協議會約定與供應商之間的結算方式（也可說是貿易方式），是收貨結算，還是下線結算，抑或是工廠提貨（這種情況主機廠用的比較多，可以milkrun取不同供應商的產品，節約物流費用），計劃的發布方式，交付頻次、庫存約定及採購提前期、包裝信息等。在這些都準備就緒後，項目一般會牽頭投產簽署，轉為量產後，這些生產性物料（原材料）就由物流部物料計劃員（福特MPL里供應鏈專員）負責，具體負責日訂單及月預測及要貨、催貨、對賬結算、供應商交付、供應商考評等事務。整個信息流的過程其實是客戶計劃的接收、評估，工廠生產計劃的制定，根據生產計劃及BOM 轉換的物料計劃的發布的過程。如果畫個圖就是以自己工廠為中心，向客戶交付產品，向供應商採購原材料的一個鏈狀結構，供應商跟自己工廠供貨，自己工廠給客戶供貨，所以形象的成為供應鏈。為保證這個鏈狀結構不斷線，我們需要一些手段去管理，這個過程就是供應鏈管理。MMOG就是供應鏈管理的一個體系。從客戶到工廠再到供應商，在這個鏈條里是有信息流、實物流及現金流的流動的。而其中的實物流，你可以理解為一般意義上的物流（運輸交付、庫房等）。而供應鏈是包含物流的。所以一般講供應鏈管理是包含計劃、採購、生產、物流（交付及退貨）等這一系列環節的，計劃是核心，這一切都是由計劃驅動的。

這只是我的理解，希望對你有所幫助，謝謝！

供應鏈是由供應商，製造商，分銷商，零售商按照供需關係所鏈接的網鏈結構。物流是供應鏈上的實物流動，包括供應物流，生產物流，銷售物流，回收物流及廢棄物物流。採購是供應鏈上買方企業的職能活動。

供應鏈管理是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。因此可以說，供應鏈是包含採購、物流（配送與倉儲）以及計劃、製造等內容的綜合流程。

採購供應鏈管理是以採購產品為基礎，通過規範的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關係，並逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，並通過招投標方式實現企業的採購，從而達到降低採購產品價格、提高採購產品質量和提高供應商服務質量的目的。

企業採購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業採購供應鏈系統，首先需要將涉及企業採購的各個環節納入到整個系統中，保證採購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。

簡單的說，供應鏈包括物流和採購。

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通俗的解釋給你吧。

物流，是學科的名稱，表示你要用最少的時間花最少的錢達到最高的質量和最多的數量，一般有三個主要的「流」：人，資源和信息。

供應鏈，是生產過程的鏈條，表示了從供貨商開始到最終客戶中間的一些列動作，都是息息相關的。

採購，是供應鏈中間的一環。是公司面向供貨商的一系列動作，包括制定需求，管理合同，協商價格等等（根據不同公司和行業，採購的職責會有很大出入。但它是供貨商和公司生產部門的直接樞紐。

希望這樣講你會更明白些…

採購是指向時間空間控制的統籌性事件

物流是滿足採購等統籌性事件的方式和方法或者協助統籌性事件克服時間和空間約束的方式和方法

供應鏈是滿足一個系統內多個統籌性事件所進行設計規劃的集合

供應鏈是道、採購是法、物流是術和器。

長篇大幅，整的那麼複雜！

利用各種信息、人脈資源，尋找到優質的供應商，以儘可能低的價格拿到性價比最高的貨。各種明招陰招降低成本，增加公司利潤，這不就是供應鏈做的事兒么。

供應商談好了，這下就該談談合作方式，是經銷還是代銷還是其他，然後把貨拉回來屯著，準備開賣或者生產，這不就是採購么。

採購需要把商品拉回來，調撥需要各個倉之間拉來拉去，用戶買單了要把貨送到他手中......這不就是物流么。

請原諒我是個粗人！

拿餐廳做菜來比喻最為恰當了。

供應鏈：包括了你買菜，買調料，廚師做菜，然後服務員上桌最終做成美味可口成品或者外賣員送外賣的過程。供應鏈管理就是對這一過程進行控制達到最快上菜，最好吃的菜，最便宜的菜這個目標。簡單說：1）我得買菜。2.）我得做菜。3.）我得賣菜，順帶送外賣。

物流：包括兩個方面。 1）買的菜最快的達到存放的地方，怎麼存放，能存放多久。2 )廚師做好菜後，怎麼樣最快最省錢的把菜送到客人桌前。

採購：兩種，一種是狹義採購，就是我只負責買菜，買的菜新鮮，價錢便宜就好，再加上時不時逛逛超市買點調料什麼的。一種是廣義採購，就是我成了專業買菜的了，我買來菜後專門外包給餐廳，餐廳只負責加工做菜。我買菜就不單是買得便宜買得好的問題了，我得考慮怎麼選擇賣菜的，怎麼管理賣菜的，賣菜的漲價怎麼辦，以次充好怎麼辦，我是不是要集中一次性和一個賣菜的買多點那樣我價格就便宜點。弄不好對於特殊的菜，我得進口，弄不好還得管理下賣菜籽的。

供應鏈分為三個部分供應生產分銷

分別的PIC採購負責購買使得整條供應鏈能有原材料

生產就是生產機器或員工將原材料生產成成品

分銷就是物流。

供應鏈這概念為什麼容易搞混淆關鍵在於你站在什麼角度定義供應鏈

你站在產品角度如談IPHONE的供應鏈那麼就是蘋果採購代工廠富士康生產蘋果的分銷中心負責物流把貨物送到各地分銷商最終到你手上

但如果在代工廠角度談供應鏈採購就是富士康的採購人員從原材料廠下單採購生產在代工廠生產分銷就是根據客戶指示在工廠出貨

每個產品都有一條供應鏈產品供應鏈中的每個參與者都有自己的一條供應鏈

第一次系統接觸「供應鏈」的概念是在三年前，看了很多資料，但是都沒能解答我對供應鏈的疑問，這幾年斷斷續續的思考過裡面的東西，直到近期把視角從局部轉向整體後，才想明白！！自己沒有從事過零售及物流相關行業，只是自己的思考理解，如有錯誤還請大神指出！

為了方便大家理解，我把內容做成了一張結構圖，圖中只保留基本元素，以下圍繞著這張圖來做詮釋

1、「供需」是發動機：人類經濟活動的根本還是「供需」的存在，而供應鏈體系的本質則是從供到需的物流過程和從需到供的現金流過程，並不僅僅是字面上「供應」的意思。人類社會初步形成的時候，手工產品及農產品通過集市或自由交易的形式，供應的個體直接與需求的個體發生接觸，完成供需的匹配過程，但隨著人類文明的發展，工業體系的出現，社會開始進行規模的分工協作，海量的商品品類及數量，決定了從供到需的過程無法簡單的進行匹配，因此形成了複雜的供應鏈體系，而這個體系內衍生出「倉儲」、「貨架」這兩個基本元素（個人總結，非學術關鍵詞），同時衍伸出整個體系的管理問題，目的是為了提升體系的運行效率，實現海量商品在供需之間的快速高效匹配。

2、供：比較好理解，如字面意思，是商品的生產製造個體

3、需：商品經過整個物流體系所抵達的終端

4、倉儲：如字面意思，商品的存儲及存儲場所，一般商超體系和上游供方都會有倉儲。假設「需」是極其精準可預測的，「物流」是理想而絕對準時的，供需匹配的過程是及時而絕對高效的，那倉儲就沒有任何存在的必要，但是實際情況並不是如此，「需」對商品的需求有確定性，也有極大的不確定性，不確定性受太多因素影響，心情、財力、喜好、計劃、天災、變故…………，要追求源頭，那就是人性和自然的無法預估！因此，倉儲成了必要的環節，其管理也是一門學問，我的理解，倉儲更多的是要解決「需」不確定性的這一部分問題。很多大型的商超企業通過建立複雜的需求數學模型，儘可能的去預測「不確定性」的走向，做到高效的倉儲運營。此外，在倉儲內部的管理環節，近幾年通過技術的升級，開始逐步實現自動化，也是提升倉儲運營效率的一種手段。

5、貨架：表面上可以理解為商超擺放商品的貨架，但這裡主要是指「需」獲取商品的匹配場景。電商還沒有出現之前，這個匹配場景就是大型商超，從上游的「供」產生的物流，終點也是到此為止。這個匹配場景有著較高的地理位置要求，基本層面需要考慮交通便利程度、人口聚集度、人口收入支出屬性、日均人流等很多問題，選址的最終目的是讓更多的「需」可以更低成本的在這個匹配場景獲取到商品，與此同時需要考慮到從倉儲到貨架的物流效率等一系列問題。而電商的「貨架」在線上，你可以理解為商城App或商城頁面，匹配場景在線上，物流的終端直達「需」，受地理位置影響相對實體商超要弱，需要強大的物流體系來做保障。實體商超通過各種手段獲取人流，而電商則需要各種手段獲取真實有效的流量（UV），只有都保障了流量的基礎，才能談後面的匹配過程。

6、匹配環節：從「貨架」到「需」的環節是一個受「不確定性」因素影響最多的環節，因為這個環節的外部因素最多，也是人性影響匹配的直接環節！因此品牌的營銷動作也是著力於這個環節，通過廣告、傳播、情感、價格、促銷、事件等一系列組合動作，來去促成匹配的高效運作。

7、供應鏈：以上說到的這些是個人理解的供應鏈體系，目的是為了解決供需的複雜匹配問題。這個過程中，從供到需是物流，從需到供是現金流，大型商超和電商可以理解為解決供需匹配的操盤手，他們通過這個體系的運轉，從流向上游的現金流抽取利潤，只有想方設法提升供需的高速高效匹配，才能提升現金流的運轉速度，單位時間抽取的利潤才會更多，所以才會有針對倉儲、物流、貨架、流量獲取等一系列環節的管理問題。近幾年，「新零售」概念出現，其目的是為了打通線上和線下的商品、會員、服務信息，本質上還是為了在整個供應鏈體系中加強信息共通，進一步的提升供應鏈的運營效率，降低損耗，提升獲利。

以上僅是個人對供應鏈的理解，非專業人士，有錯輕噴，更重要的是歡迎指出錯誤便於我學習更正！

供應鏈是一個整體性的概念

物流是對象性的概念，物品流動

採購是購買

簡單滴縮：

供應鏈是商品從娘胎到最後入土再輪迴……

採購是供應鏈中的一部分，俗稱買東西。

物流是供應鏈中的另一部分，你採購了，我給你送來了，就是物流。

以上，

不成熟的小回答。