在互聯網公司，是產品更重要還是運營重要？

12-30

運營幹了快8年了，不請自答。

建議更加辯證的來看待產品和運營之間的關係，我認為不存在一種絕對意義上更好的產品和運營間的關係。也就是說，很難絕對的講到底是產品更重要還是運營更重要。

要探討這個問題，可能會涉及到一個團隊的基因，一個項目和產品本身的產品形態和屬性，以及同樣在團隊內部，到底產品和運營誰能夠離用戶更近、洞察力更深更准以及PK驅動能力誰能更強大。

從產品形態上看，有的項目天然就是更適合產品來強主導驅動運營的，例如工具類。而有的項目則天然就是更適合運營來強主導和驅動的，例如社區類。

從團隊基因上看，一個創始人本人是一個優秀產品經理的團隊可能就更適合產品來驅動運營，而一個創始人本身是市場、營銷或運營背景出身的團隊可能就適合運營來驅動產品。

當然，還有更多的團隊，其產品本身就是在運營過程中不斷接收到各種反饋和需求修正（也包括運營提出的反饋和需求修正）後，經過持續優化才變得更好的。這個過程中，很難絕對的講到底是產品在驅動運營還是運營在驅動產品。

邏輯上講，我個人覺得一個機制或一個產品，當其核心功能和需求尚未完全得到確認時，還存在諸多模糊和不確定的地帶時，運營來驅動產品可能會更合適。而當其核心功能和需求已經得到確認，相對已經標準化和流程化之後，由產品和驅動運營會更合適。

最後，我想說，總是聽見有人在討論產品和運營誰更NB。但事實上，除了一些表層執行面上的東西有所區別，比如產品要出原型畫交互，運營則要寫文案做活動以外，在對於用戶需求、場景、心理動機等的把握和洞察，以及對於行業和商業的理解等方面，在一項業務中事實上對於產品和運營的要求都是一樣的。

也是這樣一些東西上的差別才真正決定了你的段位，以及誰更NB，而絕對不是你做了產品，你就一定NB了。

首先，一個最終走向成功的產品缺一不可。不用討論，更不用提沒有具體的產品如此空泛的討論，然後這是兩個不同的方向。

以app為例。

運營決定了東西能不能安裝到用戶的手機上。

產品決定了安裝到手機上以後，用戶會不會使用，多久會使用一次，用了多久以後會刪了它。

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具體的例子。

uber就是一個產品。

搞出來的那麼多活動就是運營。

以一次運營為例。

沒有uber，哪來的佟大為「暖男送你回家」？

總結來說，沒有uber，哪來的uber的運營活動？

反過來說，

沒有佟大為的暖男送你回家這次運營，有多少人還不知道uber？

總結來說，沒有這麼多的運營活動，uber在中國又能被多少人使用呢？

再者說，

uber的產品爛到家，一個牛逼的運營搞了一次轟轟烈烈的活動，用戶安裝5分鐘後都罵罵咧咧地刪了，你怎麼看？

uber的產品牛到家，一個弱弱的運營搞了一次反胃的活動，大家看了連裝的慾望都沒有，你怎麼看？

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1.在當下產品經理滿街跑的中國，產品經理已經被妖魔化了。

很多產品經理頂著產品經理的title干著交互的活，與此同時還做著經理的夢，時不時拿出當年學生會主席管學生的那套對同事指手畫腳，事情做不好不自我反思還感慨自己遇到了豬隊友。

2.在這個創業CEO滿街跑的階段，先抓到第一批用戶，把數據搞漂亮，拿到投資很關鍵。

用戶都是很懶的，他們很少會主動發掘應用，所以，一個天才的產品如果找不到合適的渠道被用戶知道，那可能還沒見光就死了。

沒有用戶-&>沒有數據-&>沒有投資.

就算你是喬布斯，拿什麼玩下去？

3.用戶增長是一個過程，用戶流失是另一個過程，他們都不是突然發生的。

說白了運營也好，產品也好，都是為用戶服務的。所以這個問題脫離用戶的討論根本沒有意義。

用戶都是很懶的。

用戶使用應用的最本質需求是解決自己的問題。

那就好了，先抄一個國外的（國內慣例，大家懂得），三種情況。

最理想的情況，靠譜的產品+運營，數據搞上去，人越來越多。這事有的搞。

只有靠譜的運營，數據搞上去，錢進來。找產品，留住用戶。這事風險大，但也有的搞。

只有靠譜的產品，東西沒辦法交到用戶手裡，錢進不來。等著餓死吧。阿門。

所以，對於題主這個問題的結論是，現階段找到一個腳踏實地做事的運營更重要。

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另外插一句，拋開題主的問題，就我目前認為，不懂運營的產品經理，不叫產品經理，真正的產品經理不是不懂運營，而是沒精力去深入運營這一行才對。

岳靈珊道：「我想本門武功，氣功固然要緊，劍術可也不能輕視。單是氣功厲害，倘若劍術練不到家，也顯不出本門功夫的威風。」

岳不群哼了一聲，道：「誰說劍術不要緊了？要點在於主從不同。到底是氣功為主。」

岳靈珊道：「最好是氣功劍術，兩者都是主。」

岳不群怒道：「單是這句話，便已近魔道。兩者都為主，那便是說兩者都不是主。所謂『綱舉目張』，甚麼是綱，甚麼是目，務須分得清清楚楚。當年本門正邪之辨，曾鬧得天覆地翻。你這句話如在三十年前說了出來，只怕過不了半天，便已身首異處了。」

岳靈珊伸了伸舌頭，道：「說錯一句話，便要叫人身首異處，哪有這麼強凶霸道的？」

岳不群道：「我在少年之時，本門氣劍兩宗之爭勝敗未決。你這句話如果在當時公然說了出來，氣宗固然要殺你，劍宗也要殺你。你說氣功與劍術兩者並重，不分軒輊，氣宗自然認為你抬高了劍宗的身分，劍宗則說你混淆綱目，一般的大逆不道。」

岳靈珊道：「誰對誰錯，那有甚麼好爭的？一加比試，豈不就是非立判！」

岳不群嘆了口氣，緩緩的道：「三十多年前，咱們氣宗是少數，劍宗中的師伯、師叔佔了大多數。再者，劍宗功夫易於速成，見效極快。大家都練十年，定是劍宗佔上風；各練二十年，那是各擅勝場，難分上下；要到二十年之後，練氣宗功夫的才漸漸的越來越強；到得三十年時，練劍宗功夫的便再也不能望氣宗之項背了。」

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顯然岳不群是產品經理、風清揚是做運營出身的。令狐沖一開始產品助理出身，後來轉做運營，辭職個人創業，產品運營一把抓，終於走上人生巔峰、迎娶白富美。

關於這個問題，我曾經請教過不同的人，他們的回答如下：

「優秀的產品本身就是有生命力，好的產品是能夠自然生長的。」
「從時間成本的角度來看，有時候產品複雜的設計抵不過一個簡單的運營策劃」

「如果產品不過關，再好的運營策略也沒有用。」

他們說的對嗎？都對，也都不對。因為每個人的立足點不一樣，每個人所處的產品線和階段也不一樣，所以在他們各自的工作中，這就是真實的體會，所以他們都是對的。但是也都不對，因為如果考慮一個問題僅僅從自身的角度，那麼這個問題的解決辦法只能適用於這個問題本身，如果換個產品線、換個工作，也許之前積累的解決方法就行不通了，所以我覺得他們都是不對的。

那麼，今天的話題目的就很清晰了：找到一個權衡產品和運營問題的方法論。

這裡我想先從一個例子入手來講。

13年底的時候我有幸加入了一個關於校園餐飲O2O的創業項目，所以對校園外賣這塊一直都挺關注。從13年底到現在，從最開始的餓了么率先出擊；到餓了么、淘點點、美團外賣三足鼎立；再到美團外賣和餓了么平分秋色；最後今天來看，無論交易量和裝機量，美團外賣都處於領先的位置。所以我很好奇，後來者居上的美團外賣到底贏在哪裡。

所以我針對美團外賣和餓了么做了競品分析（淘點點我覺得嚴格意義上來說都不能算是外賣平台了，它幾乎承載了阿里全部的O2O夢想，大而全的東西在這個垂直領域我覺得是缺乏競爭力的）。競品分析的細節就不說了，就說說最後的結論：餓了么比美團外賣更懂學生，比如多人拼單、比如紅包、比如積分策略、比如針對菜品評分而非店鋪、比如鼓勵用戶反饋菜品真實圖片等等。反觀美團外賣，基本上就是大美團的精簡版，還沒有打通大美團和外賣的積分，在評價體系上也停留在店鋪而非菜品的層面。（關於這個問題：我認為團購是一種低頻率但是高價格的行為，而外賣訂餐則是一種高頻率但是低價格的行為，所以我認為評價體系應該下沉到菜品級別。）一言以蔽之，從產品設計的角度來說，美團外賣做的是不夠好的。

這是不合理的，一個更懂用戶的產品為什麼最後反而落後了呢？

回頭看看美團外賣做了什麼，雖然美團外賣對學生的需求了解不多，但是在一件事上做對了：學生群體，低價優先。在和餓了么打補貼大戰的時候沒有絲毫手軟。但是就是這堅定落實下去的一件事，讓美團外賣在這個市場沒有被踢出局，站穩了腳步。與此同時在另一方面，美團在商家方面擁有更強的談判能力，包括後台流程、打款速度等等，這些是幫助美團實現反超的核心競爭力，這部分和主題無關就不展開繼續說了。

回到產品和運營的事情上來，美團在產品上花費的努力也許只有餓了么的20%，但是這20%的努力換來了餓了么80%的效果。而進一步，美團外賣把其他的精力和時間都花在了一些關鍵性的運營活動和商業拓展上。最終，依託並不十分「落後」的產品，和強大的運營和商業支持，實現了逆轉。

如果單單從這個例子來看，產品設計的價值是不是就不那麼重要了？

別急，我們繼續看。

偉大的產品祖師爺張小龍曾經在介紹產品設計經驗的時候，說過這麼一句話：

首先你要了解他們的慾望，然後你要通過你的產品去滿足，並且他們在使用的過程裡面是按照你的預期來的，你知道他們會怎麼樣自己去演化，然後你就在旁邊看熱鬧就行了。

事實也確實如此，在張小龍的一些分享里，我看到更多的是一種「設計師」精神，是一個純粹專註的「產品設計者」，是一個將人性的貪嗔痴融入到產品設計中的人，這確實成就了微信。我記得兩年曾經聽過一個關於微信支付的沙龍，主講人說過這樣一句話：

微信在做很多功能的時候更希望是和用戶不期而遇的，而不是通過彈窗和宣傳來鼓動你使用的。在你偶然打開某一個新功能的時候，你會驚喜和興奮，優秀的產品是不需要宣傳和推廣的。

這麼看，產品設計似乎是起到決定性因素的。很明顯和剛剛的結論相背離了。

例子我就不再列舉了，因為這樣的例子還有很多，不同的產品不同的經歷，往往得到的是截然不同的觀點。前面的鋪墊到此為止，下面說說我的看法：

要判斷產品和運營的輕重，首先要回歸到「解決問題」這件事上來。

產品經理的天職就是解決問題，職責就是用最合理、最有效的方法最好的解決問題。從這個層面來看，無論產品還是運營，僅僅是解決問題的手段和工具罷了。所以權衡的標準應該落實到這個要解決的問題上。

那麼這些問題都有哪些屬性可以作為判斷標準呢？我認為有如下三點：

1 用戶屬性：用戶的特點和屬性是首先應該關注的。剛剛提到美團外賣，我說美團外賣對學生群里的需求了解不多，注意，這裡說的是不多，而不是不深。恰恰是這一點點的差異導致了千差萬別。美團就抓住了學生的「低價需求」這一點，但是這就足夠了。的確，學生群體是有很多需求點，但是低價的誘惑完全佔到了主導地位，這就是學生的屬性。所以，美團外賣抓住了這一點，並把這一點落實到了實處，怎用利用低價這個屬性？顯然強大的運營宣傳一定是最有效的策略，從產品層面能做的反而不太多。

反過來，如果這條策略放到「到家美食匯」可以嗎？不行，因為「到家美食匯」的目標群體是白領和新中產階級，他們也許更關注「美食」、「健康」，所以更加關注菜品本身的質量，在產品設計上就要下更大的功夫，要讓用戶能夠看到不同菜品之間的口味、原材料差距，這是驅動用戶下單購買時起到了主導地位。

回到微信這件事也是如此，微信作為一款大眾化產品，定位是熟人社交。再好的廣告也抵不過親朋好友一句「真好用！」，抵不過女神一句「我們用微信聊天吧！」。正是因為微信有這樣的用戶屬性，所以專註產品體驗就成為了理所應該的事情（這在一定程度上解釋了來往的失敗）。

2 資源屬性：成本和資源也是權衡的重要標準。如果成本不是考慮因素的話，我覺得一切問題都不是問題，足夠的資源能夠完成任何事情。而產品經理要做的事情恰恰就是用最少的資源實現最大的功效，或者說是在有限的資源空間內來解決問題。這一點在剛剛美團外賣和餓了么的例子中相信大家已經看到了。對於美團外賣而言，在人力、金錢資源有限的情況下，顯然只花費較少的精力在產品設計上，將主要精力花費在運營上是更好的選擇。

3 階段屬性：產品的不同階段有著不同的策略。還是從美團外賣這件事來說，下一步美團外賣的目標是進軍年輕白領，那麼在下一個階段就需要重新考慮用戶的屬性。白領人群是不是更加挑剔？是不是在下單之前需要獲取更多的信息？。近一步分析資源屬性，公司匹配的資源是怎樣的？目標是怎樣的？。最終落實到產品戰略的細節中，在具體這件事上我沒有親身經歷，並沒有足夠的發言權，但是我相信這個過程是不會錯的。每個階段都有自己的目標，在明確目標之後需要重新review用戶和資源的屬性。

以上，這三層的考慮，是我目前為止對產品和運營權重分配的考慮。

利益相關：一直是產品經理，並且有機會在產品經理負責制項目中和運營一起共事

先想講一個真實也是常見的故事，有兩個產品經理，一個產品經理做的產品不錯，常常作出80分的產品（別考慮100分改變行業的產品），但是不懂運營，公司也缺少運營，所以產品上線一直沒有流量；公司看著指標越來越差，最後決定砍了這個項目。這個80分的產品又去做另外一個產品，重複這個故事。

另外一個產品，作出70分的產品，但懂運營的一些事兒，公司一開始沒人運營，自己做內容運營、策劃活動、做seo等能拉流量的事兒；有流量了後，根據不斷用戶反饋，再迭代產品，後來公司看到產品指標不錯，投人投資源，建立產品經理負責制的項目組方式，運營提出方案，產品也能介入其中把控產品走向和判斷方案靠不靠譜。

故事講完了聊聊我所經歷的和我認為的

在我的從事的經歷和公司裡面，產品和運營其實都應該歸為產品線。應該關注的不應該是誰重要，而是我是否可以勝任這兩方面的技能。

產品我們稱為產品經理、運營稱為產品運營、樓主如果想把產品定義為產品設計或者產品文檔編寫的職能的話，那樣產品和運營都重要，或者說都不重要。因為誰都不能決定一個產品的成功還是失敗，因為那樣僅僅是做出了產品，而不是做成了產品。

在不同的階段，作為一個產品關注的點不同，前期偏產品，後期偏運營，那樣從做出產品到做成產品才更近一點。

站在一個產品生命周期來看，你可以把它分為產品運營、內容運營、活動運營、品牌運營、用戶運營。而我們作為產品經理所做的產品迭代、需求更新之類其實都是屬於這一類產品運營裡面的了。

在從0-1的產品過程裡面，產品更偏產品，產品更重要，決定孩子長什麼樣，健康不健康，需要想好產品的細節、做好產品的功能規範，在一塊土地上從無到有的把這個酒館建立起來。

在1-100的產品過程裡面，產品更偏運營或者更注重運營一些，需要進行產品迭代，規劃seo方案、進行數據分析、用戶調研，思考如何拉來流量，提升指標，就像建立起來的酒館建立起來，要活躍，要吸引客人，要根據客人口味提供喜歡的酒，要策劃活動，所以運營更重要一些，當然沒有產品，不進行一些迭代，那麼慢慢也就落後最後落後，然後關閉了。

所以結論

1如果可以，最好兩方面經驗技能都掌握一些，畢竟分工明確的只有極少數的公司才有，因為需要人員配備相當充足，即使充足，也可能不是專屬的，難免有些時候需要親自上陣。

2作為一個產品或者有自我要求的產品，你做的產品你需要介入後續運營之中，把控產品走向符合你的預期，否則你只是一個PD不是一個PM。

廣告相關

老王的支付筆記：隔壁老王的支付筆記 - 知乎專欄

大金融，小支付，很多故事，一些水貨。

1、產品製作人是整個行業的起點，沒有產品就不會這個產業，把運營商務市場全砍光，連老闆都不要，只要有產品，這個行業就會在。多說一句：製作人賞大家這碗飯，但製作人得到尊重最低，因為這是抄的時代，但還是要說，製作人得到的尊重太低了。

2、運營的價值體現在產品眾多但又品質相差不大，這時運營就可扭轉乾坤，這也是產業的現狀。

對於麵包而言，麵粉重要還是烘焙方法重要？

分割線———————————————————

但是在這個人人都是產品經理的時代，好的運營更稀缺。對於絕大部分創業團隊而言，它們不缺指手畫腳的產品，而缺少腳踏實地的運營。

嗯，我做的是產品，但不妨礙我的表述。

劉翔當年能奪冠，你覺得左腳重要還是右腳更重要？依次類比，這個問題就像在討論一個人的左腳更重要還是右腳更重要一樣！運營再厲害，沒有好產品，就是扶不起的阿斗！產品再好用，沒有運營推廣，在這個酒好也怕巷子深的時代，很快就會被競品消滅。

產品和運營，相輔相成（也可以相愛相殺(?°з°)-?）。

已經忘了出自哪裡：

09年的時候，互聯網這個行業是靠創意取勝；

10年的時候，互聯網這個行業是靠產品取勝；

11年的時候，互聯網這個行業是靠流量取勝；

13年到現在，互聯網這個行業是靠運營取勝；

我認為：

未來5年內，互聯網這個行業是靠生態取勝；

懂運營的人一般都多少懂點產品，懂產品的人不一定都懂運營

產品是懷孩子，技術是生孩子，運營是養孩子。哪個重要？都重要。產品決定了產品的基因或者先天因素，技術決定了產品的落地，運營讓產品能夠成長起來。

不管做產品還是做運營，重點是把握住產品的核心功能，即產品滿足了用戶的何種需求？對用戶需求的把握程度決定了你是一個多好的產品經理。

而任何產品生出來後都是需要運營慢慢奶大，根據用戶反饋來迭代優化的。

從這個角度來說，一個把握得住用戶需求的運營可以做策劃，反過來，一個好策劃，卻不一定能做得了運營。

手機答的比較潦草，有機會再更新。

先說我的結論：產品是1，運營是1後面的無數個0......

有江湖的地方就有傳聞，有傳聞就有爭議。

在近幾年，運營興起，從事運營行業的人也開始慢慢增多，而運營的江湖也開始慢慢形成。每個行業的興起都有一個從不成熟到成熟的過程，運營也不例外，雖然運營已經慢慢形成系統，但是真正的規範還沒形成，

特別現在運營跟產品處在交叉點，一時間，江湖就開始興起關於產品和運營的傳聞。

諸如產品和運營誰更重要些？產品和運營是什麼關係？等等一些問題此起彼伏。

給剛進入運營行業的新人來說，造成許多認知的上障礙，作為運營人，有必要對這個話題拿出來說說，以解釋清楚產品和運營誰啥關係？

一、進入移動互聯網後，產品同質化嚴重，單靠產品優劣取勝的時代早已過去

我們都知道，互聯網94年進入中國，經過20多年的發展，早已發生翻天覆地的變化。在10年前，用戶獲取信息的入口主要是門戶網站，在那時只要你會點技術，搭建個網站，做點推廣，流量自然而然就會來，靠流量變現就能解決你生存發展問題。那個時代是站長的天下。

而在APP早期興起的時候，做APP成為創業公司的標配，創業更應該說是APP創業。用戶從APP獲取信息更方便快捷，於是大量的APP就開始出現，衣食住行樣樣齊全。那時候你做出一個APP，UI界面好看點，又可以解決用戶的線上線下問題，基本活下來是沒有問題的。如果再加上資本的挾持，燒點錢，成為用戶在某個領域的NO.1迎娶白富美那絕不是夢。

只不過在APP愈加泛濫，同一個需求可能會同時出現上千個APP的時候，APP公司求生存比求發展變得愈加重要。諸如早幾年前的「百團大戰」，出行汽車軟體燒錢大戰、直播大戰以及現在的共享單車。無不是剛性需求，但是產品太多，單一靠產品取勝已經是不可能的了。

二、產品很好，但是還得靠運營策略讓用戶使用並記住你

APP出現已經近10個年頭了，其中不乏一些好的APP，但是這些APP都是通過一套特有的運營策略讓用戶使用它並很快滴記住了它。

1.要說到近幾年的產品運營最慢熱的一個產品是誰的時候，我覺得是知乎。知乎從2010年開始運營，早期只是定向邀請，只有行業的大咖或者領域專家才有可能被邀請。一直到2013年3月，知乎才向公眾開放註冊。而在開發後不到一年的時間，註冊用戶迅速由40萬攀升至400萬。這就是知乎。

我們可以算算從2010年1月開始運營，一直到2013年3月才對大眾開發註冊，整整3年的時間，都是對內運營測試，邀請名人大咖進入提問回答問答。這使得知乎從一開始就備受大家以及媒體的關注。

在這3年間，知乎做了什麼呢？

●開始建立起完整規範的社區機制；

●培養社區氛圍；

●積累起一大批領域的名人大咖以及各路專家；

●同時在問答社區里程典了一批極高質量的問題和答案。

知乎在產品運營初期，採用發「邀請碼」的方式，定向邀請了包括李開復、雷軍、張亮等等一大批名人大咖，培養起知乎的第一批種子用戶，這群種子用戶可謂說是質量極其高，由於本身這群種子用戶自帶粉絲光環和傳播因子，所以這些種子用戶又能持續給知乎帶來新的關注。

2.如果要評選2016年的十產品，我覺得分答肯定名列其中。分答是果殼網的知識技能共享平台，在今年4月份，由一個叫王思聰的人在上面用32個問題狂賺23.8萬而引爆。

我們不得不承認，分答的內容模式在國內尚屬是創新的產品模式，而我們中國有句古語：酒香也怕巷子深，如果分答團隊沒有靠著好的運營策略恐怕也不會讓這麼多用戶認識到它以及使用它。

分答通過其極強的BD能力和在行數千行家的沉澱，為他們積累了最早的回答者。諸如王思聰、羅振宇等這些明星大腕都自帶粉絲，很多業界名人開始在微博上宣傳自己的分答二維碼，這為分答帶來不少用戶。

我們在使用分答的時候知道，分答的首頁是把問題榜放在首位，是因為產品初期，新加入的用戶居多，而一個問題，一個回答便是產品的基本形式，將問題和回答直接展示給新用戶，讓新用戶能迅速了解產品，並且後來加入並置頂的免費聽，還是讓新用戶能夠零門檻體驗產品。

分答的新媒體運營延續了在行，或者說和在行一樣延續了果殼網。分答第一時間開通了官方微博和微信公眾號（微信公眾號是將原在行服務號改名為分答）。

官方微博一方面用於和微博大V互動並將分答上的精彩內容分享出來，可以吸引新的用戶，另一方面將分答最新消息在微博公布，可以給用戶最便捷的反饋渠道，收集關於產品的反饋意見，傾聽用戶的聲音。

如果沒有這些運營策略，分答的引爆不會就不會到來，或者說不會這麼快就能來到。

如果說知乎、分答這些產品生產出來是個從0到1的過程，那麼後期有節奏感的運營就是使這個產品以一個高昂的姿態展現給用戶，讓用戶使用它、愛上他，並成功是實現從1到1百、1千的增長過程。

三、產品與運營誰都無法離開誰，就像魚離不開水一樣

運營和產品的關係是密不可分的，他們既是緊密連接在一起的，又是分開的。他們的關係是相愛想殺，又是相輔相成的。

就像魚離不開水一樣，產品也離不開運營，產品把產品給生產出來，覺得自己很牛B，但卻忽略了沒有運營，那你這個產品就沒有多大的作用，所以一個款產品必須要有運營才會成功；

而運營也是一樣的，如果沒有產品，那麼運營這個崗位也將不復存在。即使有產品，產品不給力，即使運營做得很好，還是一樣沒有用，就好像之前網上有個段子，說的是即使產品很爛，作為運營人我們也要使用戶樂於接受它。你覺得在這個移動互聯網時代，信息對稱，像這個屎一樣的產品，你也要讓顧客吃下去，並叫他給你好評，你覺得這個現實嗎。所以一款成功的產品是需要產品和運營密切配合的，他們是密不可分的。

而他們又是相互獨立的，他們有獨立的工作，技能，互相不干擾，各忙各的。都有對世界產生價值的可能。

產品和運營需要友好，更需要摩擦，在最後，我想說：

產品是1，沒有後面的運營就永遠都是1

運營是後面的0，沒有前面的1，就永遠都是0

文字丨藝林小宇，人人都是產品經理專欄作家，互聯網公司運營總監，獨立媒體人，喜歡用白話文講述移動互聯網時事熱點，專註於產品運營、策劃、BD合作等領域。

如果你也是0-3歲的產品運營，那麼這個公眾號適合你：藝林小宇（cs-jy8）

http://weixin.qq.com/r/pzvF3fHEJaxarbW_9261 (二維碼自動識別)

這種問題貌似沒什麼意義，就好像我問你：你爸重要，還是你媽重要？

我很疑惑，因為產品和運營到底為什麼可以分家呢？有人生沒人養這像話嗎？爹媽生了孩子，當然要養，就算自己不養也要找個好人家去養。試圖區分這個問題，只能說明題主實在有點混亂。

。。。說的好像研發啥也不用干似的。

產品最終的體驗才是最重要的。這兩者其實沒有那麼涇渭分明，對於很多產品來說，運營的結果是產品體驗的一部分。產品和運營都很重要。就比如知乎最初的時候要有邀請制保證初始內容的質量，內容質量就是知乎產品體驗的一部分，討論誰更重要不是太有意義，畢竟重要性又不能量化。而對於另一部分產品，比如工具類，運營對體驗影響很小，產品就相對重要。

實際工作中產品開發的前期產品方面用心費力一些，後期以及上線後運營花的精力更多一些。

居然這麼多人一本正經的重複「同時掉水裡救老婆還是媽」的問題與回答。

不懂運營的產品不是好運營！

個人拙見（未參與過實際的產品開發）：一個產品的idea從產生開始就必須有既定的目標人群，那這個目標人群需要什麼，怎麼才能去吸引目標人群使用你的產品？這不是從產品原型開始設計時就必須要有的嗎？所以我覺得一個好的產品是兩者兼顧的，誰比較重要是很難界定。

若這種前期的工作實際是由運營或其他人員完成，請指教實際工作中如何完成一個產品原型的建立。

從一個產品的角度來看，前期產品重要，後期運營重要。

從一個公司的角度來看

短期，運營更重要；

長期，產品更重要。

打個比方，一個能源公司，產品就是負責找到能源點（需求）的，運營是負責採集能源的（用戶）。

運營，直接決定這個點的採集量大小，影響這個公司的當下收益；

產品，決定公司能找到多少個能源點，能不能一直找到能源點，影響公司長期的收益。

來點更易懂的，web時代，幾個公司搞了自己的網站，有的公司運營的很好，賺了很多錢；有的運營的不好，半死不活的。這個時候，運營直接影響了公司的收入。好了移動互聯網時代來了，有一個公司搞出了一個和微信一樣牛逼的產品，其他幾個公司根本沒想在移動方面做東西，這個時候，有移動產品的就活了，沒有的就漸漸死掉了。

從一個互聯網從業者的角度看，做到頂尖，都不容易，少想點這種問題，多看點書，多搬點磚，把自己的工作做好，開開心心的活著最重要。