OKR 考核表格如何制定？

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OKR考核，最近提的很多。理論也很多，具化到具體執行時，表格如何制定，文本如何撰擬，有沒有範本可以參考一下哦。
同類型問題：谷歌 (Google) 內部考核制度 OKR 是怎樣的？

OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有矽谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。

1 正確認識OKR

百科定義：OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。而權威學者Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

按照這個定義可以明確以下幾點：

1) 嚴密的思考框架：OKR並不是簡單的每個周期跟蹤一下執行的結果，而是要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味著什麼。

2) 持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。

3) 確保員工緊密協作：OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。

4) 精力聚焦：OKR用於識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。

5) 可衡量的貢獻：對最終的結果確保可以衡量，而不是靠主觀評價。

6) 促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。

事實上OKR並不是什麼新鮮的事物，它是在目標管理的發展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此後80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。

2 準備啟動OKR

在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在於前期的準備環節，盲目的實施只會導致OKR流於形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。所以在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。

2.1 為什麼要實施OKR

在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什麼要實施OKR？不能很好的回答這個問題，後面所做的一切都沒有意義。如果答案只是「因為Google、Intel在用」、「想讓公司變得更好」諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什麼實施OKR。

2.2 在哪個層面實施OKR

一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這並不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況，可以有兩種方式：一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功後，再推廣到部門級，最後再推廣到個人級；二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最後再在全公司範圍推廣。

2.3 實施OKR的周期

在開始OKR前需要考慮以多長的周期進行實施，推薦的做法是按季度，但這並不是絕對的，也可以根據公司的業務情況按月為周期進行實施，不建議按年、半年或者周為周期。周期太長，導致目標的制定不合理；周期太短，關鍵結果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的周期。

2.4 公司內部對OKR的統一認識

最後最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對於OKR有統一的認識？在沒有達成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由於認識的偏差，最終的OKR實施也會出現偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統一認識，在該宣講會上需要明確回答上面提到的三個問題，即：為什麼要實施OKR，在哪個層面實施OKR以及實施OKR的周期。

2.5 選擇一個有效的工具

要落地OKR目標管理，需要一個合適的平台，Worktile是國內首家OKR管理方法以軟體形式實施落地的企業協作平台。Worktile團隊對OKR目標管理進行了深入研究，產品設計中的每個功能和細節，都契合了OKR目標管理的功能需求。

2.6 用Worktile進行OKR目標管理——啟動階段

本文將以某處於上升期的IT公司為例，為您展示如何在公司內部通過Worktile啟用OKR目標管理。

1) 為什麼要實施OKR？

公司業務快速發展，且不斷調整，員工難以快速適應和聚焦到當前公司的目標和業務。

2) 在哪個層面實施OKR？

由於目前公司的人數不超過100人，公司決定自上而下的在全公司推行OKR。

3) 實施OKR的周期？

根據公司以往的業務情況，以季度為周期實施OKR。

打開Worktile-【目標】-【周期管理】，新建OKR目標管理周期。

3 制定有效的OKR

3.1 O和KR的說明

接下里我將會詳細介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標）和KR（關鍵結果）：

￥目標：目標回答的是「我們想做什麼」問題，是定性的，好的目標應該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發團隊共鳴。

￥關鍵結果：關鍵結果回答的是「我們如何知道自己是否達成了目標要求？」問題，是定量的，設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。

現在我們來看一個來自於Uber的OKR示例：

在這個例子中，目標的時限要求是用OKR周期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中「什麼叫更多」這個問題，這裡確定的是「所有地區的司機基數提升20%」和「所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時」就算達到了「招募更多的司機」目標。

3.2 SMART原則

有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1) Specific：明確性，目標必須是明確的，不能是模稜兩可或含糊不清的，比如「優化客戶服務意識」就不是一個明確的目標。

2) Measurable：可衡量，關鍵結果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如「用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘」就是一個可衡量的關鍵結果。

3) Attainable：可實現，OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現的，不能天馬行空設定一個無法實現的無意義目標。

4) Relevant：相關性，公司級目標要跟公司的戰略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。

5) Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在周期的設定上。

3.3 用Worktile進行OKR目標管理——制定以及公示OKR

依舊以前文中的IT公司進行舉例。

根據公司的願景使命以及現狀，公司本季度的目標是實現產品競爭力提升；為了實現這個目標，公司定製了四個關鍵結果。

在選定2018年Q1作為周期後，在這個周期下新建一個公司級別的目標並設置關鍵結果：

Tips：關鍵結果的單位包括是／否，以及自定義單位兩種，默認以百分比為單位。假如關鍵結果不便於量化，例如設計人員的工作成果，可以用質量、事件、成本和評價這幾緯度來描述。

依據公司目標，各個部門將會將目標拆解，從而制定本部門的目標以及關鍵結果，以產品部為例：

￥目標類型選擇部門級別。

￥由於該目標從屬於公司目標，所以父目標選擇「實現產品競爭力提升」。

￥個人可以依據部門目標設定目標和關鍵結果。

以此類推，該IT公司的整體目標制定基本完成。在目標樹中，我們可以查看公司整體目標的制定情況。

同時，通過評論功能，所有成員都能參與到目標的討論中，形成最終的OKR目標方案。

4 高效實施OKR

4.1 OKR的實施流程

在制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現在我們看一下完整的OKR實施流程，這個過程也可以簡單總結為CRAFT：

1) Create：創建，以小團隊運作的方式，為1-3個目標起草4個以內的具有挑戰的關鍵結果。

2) Refine：精鍊，把OKR草案提交給整個團隊，通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精鍊。

3) Align：對齊，識別目標之間的依賴關係，聯合定義KR，需要跟其他團隊之間面對面討論，並就依賴關係達成一致。

4) Finalize：定稿，確定最終的OKR。

5) Transmit：發布，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本周期內我們應該聚焦的目標是什麼。

在制定好OKR之後並不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：

1) 周例會：每周例會評估本周目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態。

2) 季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。

3) 季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在0.7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題「做到什麼程度」和「如何做到這個程度的」。

4.2 用Worktile進行OKR目標管理——執行和評估

完成OKR制定以及公示後，下一階段就是執行和評估了。使用OKR目標管理並非是一蹴而就，而是一個過程，需要所有成員進行定期的進度跟進以及評估。

在關鍵結果的執行過程中，我們要把關鍵結果再細化成具體的事物和任務。同時還要有日曆，不要錯過關鍵結果的設定時間。使用任務看板，做完一項，勾掉一項，這樣不會遺漏，並且每天任務都有記錄，確保關鍵結果執行到位。

￥在關鍵結果取得進展後，需要隨時對關鍵結果的進度進行更新並添加更新進度說明；進度更新歷史會在目標中展示。

￥在關鍵結果的實施過程中，如果出現問題，關鍵結果的狀態可以修改為可控／有風險／失控，針對非正常狀態的目標，需要重點關注，及時處理。

￥以「提升產品留存率」這個關鍵結果為例，需要研發提供數據支持。可以添加參與人，共同完成目標，在評論中及時溝通問題，獲得反饋。

￥作為管理者，想要了解公司整體運營OKR目標管理的情況，可以在【運營報告】查看關鍵結果統計、目標統計、員工參與度統計等信息。針對使用OKR情況不佳的部門／個人，可以在周會中進行討論。

￥在確保全公司都參與到OKR目標管理中，管理者需要及時了解公司所有目標的進展情況。在【進度報告】中，可以了解到這些內容。

4.3 用Worktile進行OKR目標管理——打分和回顧

在周期末，全體員工需要對本周期的OKR執行情況進行打分。

￥在目標中點擊完成，並打分。

￥打分過程中，一般情況下0分代表沒有進度；30分代表有所進步；70分代表完成了一個比較困難的目標；100則是非常優秀。

負責人對OKR的打分可能只需要幾分鐘，但是更多的工作應該是在員工大會上：

1) 集體討論以及回顧本周起OKR的執行情況；

2) 激勵有野心的，優秀的成員；

3) 對執行過程中的問題進行匯總；

4) 對新一周期的OKR提供參考。

￥ Worktile為成員提供了【評分報告】作為總結的參考和依據。

5 例子的回顧

企業運用Worktile進行OKR目標管理的主要步驟如下：

1) 目標負責人可以隨時更新關鍵結果的進度，以及風險狀態：

2) 季度中期對目標關鍵結果的狀態和進度進行復盤：

3) 季度結束時對目標的評分狀況進行打分以及匯總統計：

除此之外，在執行過程中還要進行：周期設置／目標展示／進度評估／溝通協作等多項操作。建議您登錄Worktile進行實際操作，以便於更加深刻的理解OKR目標管理。

6 重新認識OKR

從認識OKR開始，我們依次介紹了實施OKR前的準備工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR實施流程以及注意事項，以及選擇合適的工具輔助OKR的實施。我們現在回過頭來重新思考一個問題：OKR和公司的戰略、願景有什麼關係？OKR和任務之間有什麼關係？

OKR最大優勢之一是強調短周期的執行，所以OKR的設定不是戰略，不是使命和願景，但必須在公司的使命、願景框架下去設定OKR，與公司的戰略保持一致，否則OKR並不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設定又不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果後，為了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務。

1) 使命：我們存在的意義是什麼？

2) 願景：用文字勾勒出未來藍圖

3) 戰略：重點和優先處理的事項

4) 目標：近期聚焦達成的事項

5) 關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少

6) 任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和任務

最後需要再次強調一下，OKR解決的是企業目標聚焦的問題，驅動員工目標與組織目標對齊，最後再化目標為行動。

原文參考：Worktile OKr 解決方案

OKR表格，請參考。下載excel文件：http://www.heimabao.com/bbs/forum.php?mod=attachmentaid=ODY5fDVjNmFmM2IyfDE0OTEzODMzODh8Mjc2OHwxMzEx

準確地說，OKR沒有考核模版，只有目標制定範式，因為OKR和KPI不同，是忌諱考核的。

關於OKR的介紹，我在另一個問題中有完整的回答：谷歌內部考核制度 OKR 是怎樣的？

你也可以點擊這裡下載創業公司OKR模版，希望能幫到你：《OKR資料全集》

OKRs模版文檔預覽

1、OKR不僅僅是考核模式的變革，還是一種管理模式的變革。

2、OKR作為工具所面臨的問題並不比KPI少，而且KPI遇到的很多問題，OKR並沒有解決方式。如KPI由於和薪酬激勵掛鉤，使得員工制定KPI指標偏保守，而OKR對此的解決方式竟然是不與薪酬激勵掛鉤。好吧，那麼問題來了，還要不要薪酬激勵，薪酬激勵性到底又要如何體現？

3、OKR不管對員工，還是對主管的要求都更加高，那麼問題來了，你這個企業的招聘策略是怎麼樣的，你的錄用的員工是否能夠與OKR匹配；同時你的主管選擇的策略是咋樣，因為OKR評定不對定薪產生影響、不對薪酬產生影響（沒法影響，一旦影響又讓員工變得保守、不管創新了），那麼定薪靠什麼呢？是靠公司人員通過能力評定進行定薪，而這個能力評定有多少的主觀性，這個能力評定對評定人的要求是很高的。

4、OKR的溝通成本很高。主管要花很多時間去處理這個。問題來了，KPI之所以弱化了溝通，不是因為KPI不看重，而是主管不願意花時間。那麼換一個OKR，主管就願意從處理具體事務中解脫，願意花時間去做OKR了嗎。

正在學習

我想在回答你的問題前明確以下幾點。

1、OKR不適合成為一種績效管理手段，所以在這個意義上稱之為OKR考核不是特別貼切，雖然OKR具備考核（打分）屬性，但這絕不是設立OKR的主要目的和意義，試想一下，OKR如果與薪酬綁定，員工勢必只會夾著尾巴做人，OKR失去了一大半意義，與KPI本質上無太大差異。

2、我相信上面第一條容易與題主達成一致，畢竟你已經在執行層面，關於OKR的作用想必已經是非常明確了，所以就我理解，題主要的其實是一份具體的OKR部署實施方案。

但以我在企業部署OKR的經驗來看，不同類型的企業（產品驅動？市場驅動？銷售為主？）的部署方案不是那麼類似的，重心和順序在不同情況下還會出現比較大的反差以取得更好的效果。那麼僅就正常的OKR實施步驟提出一點建議：

第一步管理層的決定

全體管理層對這個問題達成共識：我們為什麼要使用OKR。

可以是閉門會議，可以是在你們公司的協作平台上論證，但如果這件事沒有完成，我不建議你們著手開始部署OKR。

而事實的情況是，老大一聲令下，我們要做OKR，就安排給了某個角色來準備一些資料，準備下一步的實施。這時候可能老闆都不是特別清楚上面這個問題，也未必同其他管理層成員討論過此事。所以這種情況負責推動OKR的角色應當先弄到一份解決方案來參考，請繼續往下看。

第二步管理層共同推舉其中一人作為公司OKR的負責人

告訴老闆不要在管理層之外找人來推進此事。我們曾經在一家上市集團公司的子公司進行過OKR的部署指導，子公司的部門leader被任命為OKR的總負責人，進度十分緩慢。

第一，OKR是一個新的東西，進來勢必要改變舊的東西。絕大多數人都會對制度上的改變產生抵觸，哪怕是一個好東西。在中國，有些時刻勢必需要自上而下的行政指令。

第二，在子公司範圍內部署OKR，其他部門成員未必買這位部門leader的賬，這位痛苦的leader經歷了三個月痛苦的OKR推進之路後徹底對OKR失去了信心。

其他牽扯到企業內部情況的問題暫且不表，但我相信每個企業都有各自的具體情況，但總歸這個OKR的推進角色，一定要是高層領導。老大親自來做這事效果最好，OKR的部署實施在事後也往往會得到老大這樣的評價：「確實值得親自花費時間來做這事。「一般的企業內部，所有人對老大的信賴程度是最高的。

第三步制定OKR實施細則

這裡面就有很多題主提到的文案、文本、表格類型的東西。抱歉我無法把具體的文件共享給你，但是裡面的要點我總結如下：

OKR的部署範圍
確定周期
上下一致的打分標準
OKR層級的分組方式
時間表，周期管理，季度，年度，月度
OKR數量控制，每個部門設立多少OKR
統一的更新頻次是多久
是否會把OKR與個人表現掛鉤
父子目標之間的容許差異值
……

第四步 OKR員工培訓

所有參與OKR的員工均須參加

簡單來說，至少要達到以下效果：

熟悉OKR的基本概念，O、KR、打分、層級、如何更新
知道各層級的OKR
明白公司為什麼要推行OKR
了解自己的具體工作內容與哪項KR相關，為了實現哪項目標
明白自己對公司目標的貢獻在哪裡

第五步正式啟動前的準備工作

其實就是確定實施OKR的方式

你們用Excel、公司公告板、協作平台的項目（任務管理）？

還是怎麼實施？具體來說就是確定一款工具。

很多公司在剛開始部署OKR時就先找各種工具進行對比，這其實是本末倒置的事。

當一家企業完成了上述4個步驟確定了OKR實施細則之後，才輪到選定一個工具或平台。

主要是易用性，功能性和適配性的問題，供企業結合自身情況自主選擇。

樓上（也許會變成樓下）anytao提到的工具在業界來說做得很深，甚至有父子目標差異百分比設定的提醒等相關功能，我可以斷言，國內眾多部署OKR的企業內部，目前來說都還沒有用到這麼深，一款OKR應用在工具層面已經超前了，這很少見，而且功能的拓展上大有超過Ben. Lamorte和Kris Duggan的兩家公司產品的趨勢。

第六步試執行一到兩個周期的OKR

在此，僅列具體順序：

1、建立周期

2、各層級OKR的制定

3、目標樹公示

4、OKR的執行-KR的分解細化（轉任務）

5、OKR進度的更新

6、更新的提醒機制

7、運營及進度報告的實時統計

8、周期結束-打分

9、打分報告

各層級OKR的制定在我們實際工作中是最大的問題，很多人對OKR不熟悉，在對於O、KR如何具體撰寫上有比較多的問題。所以我這邊在著手做一些國外經典OKR的翻譯和我們在國內工作中碰到的比較好的各行各業的OKR整理，我在上海和北京的線下分享會拿出一些來供大家參考。其實，真正好的KR會指導和影響員工的工作出發點，是非常重要的，這個問題在我的線下分享會會進行詳細的論證。以下是活動行的活動介紹：OKR有話說上海站北京Wework·望京站歡迎各位與我進行當面交流。

第七步 OKR復盤會議

簡單來講，復盤會議需要對以下問題進行探討：

使用OKR有何收穫？
個人對哪個KR貢獻最大，是怎麼做的？
下季的OKR如何改進？

總之，不同企業有不同的OKR部署步驟，看規模，看類型，看行業，看特性。目前還沒有一個組織積累到各行各業完美部署經驗和方案，大家都在經歷一個不斷試錯與迭代的過程，但，這不就是OKR的核心思想之一嗎？

製作工具是次要，如何將okr整個流程形成一個閉環需要考慮

覺得不錯，實際中可能還是會有很多方面為設計到的問題！

OKR的制定是以一個季度為一個單元並以此執行完整的OKR。那為什麼上圖有Q4？雖然OKR的制定執行和復盤是一個季度的，但是制定OKR並不是無水之源，它是有水之源的，它必須是要標起一整年的戰略目標，目標和節奏是相匹配的，所以在制定的時候要想一下我的年度目標是什麼。

在制定OKR的時候除了考慮年度目標之外，還需要考慮企業、團隊或是個人目前是處於在哪個階段。每個階段的重點都是不同的。OKR大致分為三個階段：

? 制定

? 執行

? 復盤

其中制定和復盤各兩天，中間全為執行過程，一個季度九十天，有八十天都在執行。

具體詳細的OKR制定流程如下：

第一步：梳理公司流程，讓不同崗位的人了解不同崗位的內容。

第二步：公示公司本年度的戰略目標，由CEO向大家說明。

第三步：分組。並不是公司所有人參加OKR分組，參加OKR的往往是CEO、總監、經理以及優秀員工。整體規模控制在三十人以內，在分組時一定要注重部門間的搭配。

第四步：制定「O」，根據分組情況，每一組提交四個「O」並由組長解說原由，彙集所有「O」後進行投票選出四個或五個」O」。

第五步：制定「KR」，每個「O」的「KR」同樣是每組提交四個由組長解說，彙集所有」KR「後進行投票選出四個。

第六步：將制定好的OKR落實，變成思維導圖或是文字形式公示給大家，讓所有人確認一遍。

第七步：確認「O」和「KR」的負責人，每個「O」和「KR」必須要有負責人，負責人不一定是老闆管理層也可以是員工。

第八步：以上全部完成就要將OKR進行公示，接受所有人的答疑

本答案來自微信一品內容官玄令順：OKR管理工具是如何幫助企業做好目標管理，部分刪減。

還是沒有找到可以幫到我們的點，繼續吧

和小米同學一起保持高度關注！

正在研究，似乎是一個不錯的工具。用什麼工具並不重要，套在這個工具裡面的內容才是最關鍵的。