管理諮詢公司和設計諮詢公司區別大嗎？
如果從事為企業提供創新或者戰略設計解決方案相關行業，需要哪些知識入行？
管理咨詢公司是告訴你市場上的機會與走向，但是不會教導你如何執行。設計咨詢公司是幫你找到創新的機會點，並且幫助你實現。
註：回答問題先界定範圍，受能力所限，把題主的管理諮詢公司和設計諮詢公司聚焦到，戰略（管理）諮詢公司和產品（3D實體）設計諮詢公司談
1、管理諮詢公司和設計諮詢公司區別很大。基本上不能相互轉換，除非做到頂端。
曾經在上海（某2/3流外資產品設計諮詢公司）做過；後來轉行到一甲方公司做了戰略管理，接觸過戰略諮詢乙方。經歷有點奇葩，資歷尚淺嘗試回答下，有不妥請指正.........
因知乎不能插入表格，做了個分類對比，直接上圖了：
2、需要哪些知識入行則不好界定，多看相關公司招聘的職位說明書自然明白。
謝邀。
首先澄清一個觀點，管理諮詢公司不涉及執行或者提案的實施，這種說法我認為是不準確的。我在某戰略管理諮詢公司工作，按理說服務的內容應當是業界當中離執行最遠的，但我們仍然經常在戰略提案之後，幫助客戶在特定的關鍵領域進行戰略執行。因此，把服務內容是否包含執行作為主要的差別是不準確的。
個人觀點，兩種諮詢公司解決辦法的角度/手段(approach)是最根本的差別。
假設一家生產智能手機的公司A希望開發新的產品，希望最大化新產品的回報，請來戰略/管理諮詢公司B和設計諮詢公司C來提供諮詢服務。那麼B,C兩家公司所採取的解決辦法和A可以期待的成果是:
-----------------------
B公司分析問題的角度:
目標用戶是誰？有怎樣的需求？通過什麼方式高效率地賣給用戶？如何定價？用什麼方式推廣？和競爭者相比有何優勢？
更進一步細化可能有:如何配置銷售的資源？如何設計開發部門的組織和運行方式？橫跨不同地區如何調整上述的種種要素？
成果:
有堅實的事實支撐，邏輯自洽戰略的說明
可以期待結果，具體可行的執行計劃受客戶委託，在實施方面進行協助(例如，和渠道商的協議商討等)C公司：
分析問題的角度：
向用戶展示的設計概念(功能性，使用體驗及其他的附加價值)是什麼？如何在功能性和使用體驗上體現設計概念？整體的宣傳策略如何與設計概念相符？
更進一步：設計概念如何與公司理念融合？如何體現在日常經營當中？
成果：
有堅實的事實支撐，邏輯自洽的設計概念
體現設計概念的重要素材(例: 顏色，材質，形狀，向外傳達關鍵信息和用語)-----------------------
從上面的對比可以看出，戰略/管理諮詢採用的方法，是基於公司/市場/競爭/組織這些傳統的商業概念展開的，而設計公司採用的方法，更多的是從"人/給人的帶來的感受"這個核心概念出發。這種差別，體現在分解問題的方法和視角上。
而在成果方面，可稱為計劃的部分和執行結果的部分兩者都存在，只是由於上述的方法不同，具體的內容自然也不盡相同。作為智力活動的成果，生產這些成果所需要的技能也有很大差別，希望資深人士補充。設計諮詢公司不是很熟悉，管理諮詢公司也是分為很多種的，而且目前管理諮詢公司的走向也是在不斷細化領域。如果是戰略管理諮詢的話，例如麥肯錫，需要對燈塔型企業的戰略非常熟悉，這種一梯隊的戰略管理諮詢公司需要很強的戰略創新能力、業務分析能力。而二梯隊的戰略管理諮詢公司其實更多就是把燈塔型企業的戰略方法搬到其他企業去應用。其他管理諮詢公司還有諸如流程管理諮詢（IBM）、人力資源管理諮詢（翰威特）、財務管理諮詢（德勤）等，當然只是說這些企業核心做這一塊的業務，其他也會兼做一些。其實個人覺得管理諮詢公司現在也面臨很大的危機，之前的管理諮詢公司往往利用的就是信息不對等，而且不會有與績效相掛鉤的產出結果承諾。但是現在的互聯網話前所未有，各個企業也在經營壓力下越來越傾向要明確的產出結果承諾，這些都將推動管理諮詢公司進行重大轉折。
很多答主說的都回答的很詳細了。個人覺得，管理諮詢公司更多重視變革方案和流程，設計公司更多重視產品。同時，大部分管理諮詢的項目很難從短期看到回報的，而設計公司的成果是相對更為直觀且可以直接做出評價的。
但是現在很多管理諮詢公司都在做整體化」一站式「服務，隨著其業務鏈的拓展，也會開展所謂設計公司的業務。
像我所在的公司也為客戶提供產品設計服務，前東家也在做市場營銷策劃和廣告設計，聽說埃森哲也為客戶做宣傳視頻之類的等等……所以現在市場是諮詢公司和設計公司的區分已經不是很明顯。謝邀。
針對樓主的這個問題，我想跟大家交流的是企業cis系統。
其實，管理諮詢公司和設計諮詢公司都要涉及到企業內不可缺少的發展要素。對於管理諮詢公司，我想說的是，不是不做執行，是企業實在執行不下去，或多或少的存在這樣那樣的因素（這也是最不成熟的戰略方案）。我從事營銷管理諮詢三年時間，營銷戰略與企業管理永遠牽連在一起。否則我們的方案真的就完全廢紙一堆了；我們要考慮企業決策人，職業經理人，員工，薪酬，發展機遇，情緒，文化氛圍等等（內部因素），同時我們要考慮國家政策，市場環境，競爭對手，渠道商等（外部因素），甚至我們要考慮到一些不可避免的因素，如公關危機，投資人風險承受等等，我們要考慮的因素那麼多，如果少了其中一環，就會導致我們的方案執行遇阻。（這裡我們不討論crm，srm，erp，scm等一系列的整體作業要求）管理諮詢是一個很繁瑣而且勞累的工作，考慮因素較多，而且我們很多時候也是職業經理人請去給投資人或者決策人索要籌碼的工具，等等；再交流下設計諮詢（不討論工業設計）；
我知道國內比較好的設計公司算是正邦吧（本土）。設計主要是企業vi系統工作重要的一環。一項可視乎的工作，同時符合企業發展戰略，能夠為產品銷售帶來直接影響的工作。所以，設計在某些程度上要懂「策略」。但設計又以創意體現。也就是說我們的創意要在策略的指導下發揮。如產品形象是「內斂」的，不可把他表現的那麼「張揚」。總結來說：
管理諮詢是統籌企業內資源（人力資源、生產系統、erp系統、供應鏈系統、薪酬系統、企業文化等等）圍繞某一戰略發展目標，共同努力，為企業創造財富價值，為股東（董事會）提交滿意的年度財務報表；
設計諮詢是圍繞產品，將產品usp及產品形象可視化的表現出來，與消費者、經銷商溝通，以完成戰略發展目標。兩者之間，管理諮詢更加宏觀，設計諮詢體現在局部作用；
（以上為個人見解，不足之處還望斧正）謝不邀。
介於之前在倫敦的公司隔壁就是McK， 近水樓台認識不少McKer。 由於個人專業和目標， 也結識了不少IDEO的人， 雖然並非局內人，但想從個人角度粗淺談一下。
首先， 覺得干設計諮詢的人首要能力是有美感，這點並不能認同。 像IDEO這樣的公司提出Design Thinking並且如今被像McK這樣的管理諮詢公司所重視（McK Digital Lab）不是沒有道理的， 設計諮詢公司方向不僅是在設計， 或者原因是大多數人曲解了設計的含義， 不僅僅是「美感」這麼直接， 想要進入IDEO這樣的公司作為一個單純設計師是遠遠不夠的，還需要戰略化的分析能力以及對商業的洞察能力， 所以能夠看到在LinkedIn上許多IDEOer是商科出身。
其次， 說二者幾乎不能轉換， 個人也不是很贊同。起碼身邊有IDEO的manager是之前在Mck待過幾年的人。近年來從McK開發了Digital Lab這個平台就可以看出來管理諮詢公司也看到了Design Thinking能夠帶來的潛能和這個行業的增長趨勢。(貼一篇McK有關desin thinking的文章，可以與IDEO作對比： Design Thinking）
相同點：二者皆需要強大的學習合作能力， 由於Consulting的設定，需要與不同專業背景的人和團隊打交道，並且能夠在非常短的時間內掌握到80%以上行業內基本規則。需要邏輯戰略思維， 設計諮詢並不是設計和做出產品，它需要解決的是戰略意義上的成功，解決的是商業角度的問題， 最恰當的例子莫過於：同樣著手去解決牙膏銷量增長問題，管理諮詢團隊更可能會從運營，市場這些領域著手，而設計諮詢團隊更會傾向於更改產品本身設計著手：增大牙膏管直徑增加牙膏使用量
But again, 達到的目的是一樣的， 只不過是工具不同罷了， 個人理解二者之間的界限正在逐漸趨於模糊。劉盛銀，說的比較對，很多同學也說對了。其實這2個之間在內容上存在本質區別。但在工作模式上是類似的。
區別：
管理諮詢一般是為企業提供有關企業經營、管理、運作等方面的解決方案，根據模塊可以分為：戰略、人力資源、管控、組織、營銷、企業文化、供應鏈、制度流程、信息化、風險內控等，甚至有些管理諮詢公司還提供包括股權激勵方案、上市輔導等服務。而設計諮詢更多的是具體到某個經營細節了，建築設計的，景觀設計的，工業設計的，等等，都是針對某一個具象的東西給出一個具體的設計方案。
類似：工作模式是類似的，都是為客戶提供外包服務。都可能因為客戶的要求，修修改改到要死。
下面重點回答一下做管理諮詢主要要做什麼準備。
一、基礎技能
1.
資料收集
a)
（拓寬你的收集渠道，確保掌握幾個質量高、更新快的資料渠道來源，善於用瀏覽器收藏夾、evernote、onenote等各種軟體做分門別類的保存。例如券商報告渠道、頂級諮詢公司渠道、行業論壇、統計網站等等；平時的閱讀和學習中，對於一些行業性的分析帖子，要敏感及時的做保存）這點適合做戰略諮詢、商業模式諮詢等需要一些宏觀環境分析、行業分析的模塊。——對於組織架構、績效管理等項目，需要對企業運作比較了解，要充分溝通，並且要運用一定的理論模型，這個對於外部收集要求少一些。一些可以常去的網站和常看的資料
i.
巨潮資訊，上市公司招股說明書，公告，債券
ii.
萬得、邁博彙金、同花順終端（有些收費，你可以先從百度下一些券商報告看看）
iii.
中國債券信息網-企業債，中期票據說明書，可以查看國企的一些信息
b)
資料解讀和吸收（培養花最短的時間最大限度閱讀並吸收資料的能力，讓各種零散的信息在頭腦中編織成一張脈絡清晰的網）
i.
能夠從眾多的信息中尋找到你想要的信息
ii.
能夠把資料按照一定的邏輯進行編排，要求具備一定的思維結構和理論體系，要慢慢鍛煉
2.
多看一些報告，財經新聞，思考、研究背後邏輯，發展趨勢
a)
21世紀經濟報導、理財周刊、中國企業家、老虎財富、商業價值、一財網
b)
互聯網-艾瑞諮詢、虎嗅網等
c)
麥肯錫季刊等諮詢公司網站
d)
地產-世聯、易居等的研究
網上很多 有些一般注意鑒別
e)
你感興趣的行業網站
f)
MBB的一些報告，先研究其框架，邏輯，表達，其對重點的把握
3.
Office，尤其是PPT
a)
word、excel、ppt——建議如果你基礎不是很好，入門的時候就花最多的時間去學習，確保練到爐火純青，學習這些東西最好的辦法就是模仿，找mbb家的東西去模仿。（如果需要一些模板可以找我）
b)
要點
i.
排版
ii.
配色
iii.
字體
iv.
大小
4.
語言表達
a)
特別注意，我在公司有時候會給一些剛入職不久的同事批改方案，發現常會犯些低級錯誤
i.
錯別字
ii.
用詞不準確
iii.
不了解術語定義，亂用
iv.
文不達意
v.
要培養自己寫完一個文案，不需要回頭檢查的能力，
b)
語言表達的鍛煉，書面化用語
i.
不能寫出一句話，一看都是口語
ii.
用簡潔的語句表達複雜的意思
c)
這個必須在平時就注意，就要鍛煉，你要是能在進諮詢之前就做到，就會很有優勢
5.
其他開展項目後可以繼續鍛煉的
a)
工作計劃安排：（首先要明確你接到的任務以及其交付的具體時間，然後大致按照自己的能力做時間安排，這點很重要，對於你不能完成的東西，及時與上級、同事溝通，尋求幫助，千萬不要一拖再拖。）
b)
基礎溝通能力：（溝通是門需要終身學習的學問，對於剛入門的諮詢顧問，盡量不要急於發表自己的觀點，採用多聽、多問的方式，確保你所問的問題跟你需要了解的信息高度相關，同時最大限度避免帶上主觀色彩。）
c)
文檔管理
i.
分門別類保存下載的資料、項目組傳播的文件等等，要做到假設一個完全不懂這個項目的人，一打開文件夾就知道應該去哪個子目錄下找他需要的資料
ii.
此外還需要注意文件命名
d)
客戶導向：客戶導向是諮詢創造價值的根基，在你做分析、做材料時，時刻要問自己，我做的這些東西能帶給客戶什麼，能幫客戶解決什麼問題。不去了解客戶情況與需求，做出來的東西要不就是跟大學裡的論文一樣晦澀難懂，要不就是跟客戶半毛錢關係都沒有。你問題里說的各種技能、能力，都必須為客戶帶來價值，才能產生影響力，進而證明你自身的價值和地位，要牢牢記住這點
e)
其他：訪談記錄、筆記記錄、郵件撰寫
f)
另外確保你在客戶面前保持良好的職業形象、禮儀，多備一些正裝，同時一台穩定的、性能良好的筆記本電腦是必須的。
二、進階
1.
專業知識：
a)
（首先是積累你接下來需要負責的諮詢模塊專業知識，假如你接下來會深入從事組織、人力方面的項目，那麼找出這些領域裡最牛的理論著作，如烏爾里奇、尤里奇等等，然後拚命看，拚命吸收；訂閱專業雜誌、網站、公眾號等等，參與論壇、群組的交流討論，學習案例。最終的結果是，你既了解這個領域的發展趨勢、方向、標杆，也了解當前客戶組織中存在的各種具體問題，同時還明白爭對各種具體問題，有哪些解決方法，哪些適用、哪些不適用，風險是什麼，結果又怎樣。一定把專業知識積累培養成一種習慣，同時，還要不斷拓寬你的專業領域，跨學科學習，保持活力和創造力）
2.
高級溝通能力：
a)
（這裡的高級是相對而言，我理解的高級指的是如何引導客戶朝自己設定的方向前進、如何面對利益複雜的群體時保持高效的溝通、如何針對組織群里採用策略性的溝通方式進行說服等等，這需要在行為學、心裡學、博弈論、人文學科、各種邪門歪道、奇門技巧等方面的長期積累，加上大量的實踐才能練就）
3.
分析能力
a)
（這點幾乎是諮詢顧問最重要的技能，但也是最複雜、最難學的技能，很多人說「中國不缺諮詢顧問，但缺好的行業分析師」，優秀的行業、公司分析師不是一朝一夕就可以練成的，需要長時間在分析方法、角度、分析目的理解、分析呈現等方面做大量的積累，新人應該從入門第一天起就培養分析能力，而且時刻記住分析無處不在）
有了解服務設計諮詢的么，主要是從用戶體驗研究出發來為企業設計改善所提供的服務。比較側重於用design thinking 為企業解決問題（並不是這個專業的所以也沒有深入了解）。在英國做的比較好的有Engine Service Design，Home - Livework, 不知道國內這塊 有沒有行業前景呢。再倫敦採訪過一位service design consultant，她們的方案也是會涉及到服務和產品設計，宣傳，流程，甚至企業內部組織，政策等，只是用的方式比較偏enthnographic research Service Design Tools。這樣看是不是兩種諮詢其實也是再這個環境中有所交叉？ 只是猜測。並沒有實踐經驗。- -大神們輕噴~
沒有很大區別，但他們對你銷售的時候，他們基本都會說啥都能做，從戰略到執行，（你覺得設計諮詢就不會跟你水戰略了？）
然後大部分的從業人員都會認為自己做的是在給客戶deliver真正的value
對於入行者，如果夠聰明，基本不用具備特殊技能，因為有價值的東西基本都得靠老闆和客戶一起「拍」出來，你夠聰明能執行就可以了。請不要想的太複雜，但是如果沒有好的背景和referral，那就很複雜了管理諮詢公司是幫助企業 自身的的一些問題，包括流程架構的再造，薪酬結構或者是企業的發展戰略等，相當於給企業提供一些運營戰略上的智力支持。設計諮詢公司不知道你指的哪種，我了解的設計諮詢公司是接一些產品設計之類的公司，這類公司接到case後一般會進行用戶研究需求等分析，這部分一般外包給市場調查類的公司，然後再根據分析出的一些結論來設計產品，進入這種公司需要一些專業的功底，比如說工業設計，建築設計等等，還是要一點點藝術細胞的。在我看來國內的管理諮詢公司都是瞎忽悠，真正的給企業帶來的效益只能仁著見仁智者見智了，一些中小企業的小老闆還挺信這一套的，也不是說沒有特別好的管理諮詢公司，那些公司也只是拿著更貴的諮詢費，拿著品牌忽悠而已，畢竟在中國這個地方，這些方案落地實在是太難了。如果非常想進這種公司的話需要比較好的學歷背景，以及一些忽悠的能力。我個人認為設計諮詢公司相對而已更有意思，產品設計也是一個創新的過程，即使是基於現有東西的微創新，但具體的方案有時候還是能見到成果的，像現在有一些互聯網公司也開始請一些專業的設計公司做UI設計，這就是一個不錯的方向。想要進入專業的設計諮詢公司的話，現在需要做的是認清具體的方向，多看一些案例。有時間的話可以參加一些比賽之類。入行其實都不太難，只要別一直搖擺不定就行。具體的選擇還是要看你自己的喜好，只是我覺得能看到一些成果，真正體現我們自己價值的地方才是不錯的選擇。
作為一個聽人講所謂管理聽到吐血的人來說，我可以實際的告訴你，大道理人都懂，大方向都能定，但是實際對企業有沒有幫助，能幫助多少？這個只能看你請的「大濕"，能不能給你」洗腦「。
老闆掏兩百萬讓我們去聽課，談戰略，薪酬，績效，財務等等等等。最大的問題反而是如何」落地「。然後在掏一二百萬請個」大濕「，來你企業給你設計些戰略、薪酬、績效、組織架構？
有用嗎？有。
但只是對有些人有用。高管在天上跑。小兵在地上自己挖自己的坑。
做為一個自認為很失敗的，現在依然在失敗的，獨立管理顧問。我來試試從我的角度回答這個問題：管理諮詢更多的時候是提供工具並輔助客戶用好這個工具；設計諮詢提供的是產品或者說是相對確定的一個結果。我的經驗是：再好的工具也要給合適的人用，你提供的工具不適合客戶用，你就不是一個好的管理諮詢人；設計諮詢提供的東西好壞則不是由客戶最終決定，而是要由最終用戶決定，設計諮詢的客戶無論接受與否，都無法決定設計諮詢的成果是好是壞。從而導致一個問題，管理諮詢結果的好壞很容易被相關利益方主觀放大，並在實施前就被PASS或被肯定，但在實施後卻出現相反的評價；而設計諮詢結果的好壞則相對容易得到最終用戶的客觀的評價，但在到達最終用戶前，連客戶也無法判斷好壞。不知道這是不是你想要的答案。
哈哈，果然是時代在變化，對設計的理解在變化。這裡面2016年之後的回答都更到位一些。2014年對設計諮詢的理解顯然還都普遍狹隘。得益於設計思維的普及。就說兩個詞：Strategy Management 戰略管理是MBA/管理諮詢的經典用詞，但Strategy Design是設計諮詢在做的事情，這兩個區分清楚了，管理諮詢和設計諮詢也差不多理解了。
謝邀！只有管理諮詢領域經驗，且只是專註在醫院管理領域，故觀點僅供參考。管理諮詢公司，目前分類已經很多很細，多數具有一定規模的業務涵蓋行業較全面也較廣，主要是幫助客戶找到管理體系中的一些問題並提供解決建議或方案，有些諮詢公司會協助進行落實，有些諮詢公司以出方案為主，諮詢成果從方案到落地還是有一定的難度的，這通常需要雙方共同努力才能有機會成功。設計諮詢公司，沒有從業經歷，但粗淺了解是更偏重於具體的各種非管理類方案設計，非管理類方案設計本身就會考慮到實施時用材、工藝等問題，通常只要甲方接受設計方案，落實只是存在於施工技巧、成本管控等問題；不同於管理諮詢公司，管理諮詢公司項目要落地，更多的需要各種人員的配合，人員之間利益的平衡，故落實的程度因甲方情況差異會很大。簡單來說，管理諮詢無論方案還是落地都是與人溝通為主，設計諮詢則是以設計效果、實施工藝為主。
兩者的區別不再補充說明，雙方的交集倒是別樣有趣，引人深思。2個延伸閱讀鏈接：
SPECIALISTS: HACKER, HUSTLER, DESIGNER
The best way to understand how to build out a team to advise clients on innovation is to look at how startups build an agile team with constrained resources. To bring a product to life a startup needs a hacker, a hustler and a hipster. Every product needs a mix of technology, business and design.
There is a ying and yang balance to innovation. A great design concept needs feasibility testing through a rigorous business model. A great business strategy needs emotional resonance from user-centred design. Both business and design also need the technology to bring the idea to life.
Growth model: Acqui-hireThe latest way of getting into innovation consulting is to acquire a small agency doing the opposite of whatever the acquirer does and bolting them onto the mothership. This is an acquisition for the purpose of hiring new staff (now known as an 「acquihire」).
- On the management consulting side: Deloitte purchased and then absorbed a web design firm into Deloitte Digital (along with a more recent acquisition of Michael Porter』s Monitor Group) and Accenture have bought service design firm Fjord.
- On the advertising agency side: (from what I』ve heard), The Social Partners was a productive part of (WPP owned) Grey Advertising from day one. Both WPP and Publicis/Omnicom have been on social media and digital buying sprees in the last five years or so with even big fish like AKQA being nibbled up by WPP.
——Management consultants vs. creative agencies by Peter Thomson
「麥肯錫是全世界最大的戰略諮詢公司，1993年員工有67%是MBA，2003年這個比例已經降到了41%。現在10年過去了，還在繼續往下降，那麼是什麼人填補了麥肯錫這些頭腦一流的MBA呢？是麥肯錫增加了很多MFA（Masterof fine art），就是藝術碩士。麥肯錫意識到，他們的調查報告必須要用藝術的方式來表達，於是很多MFA慢慢替掉了MBA。」
——未來30年孩子所面臨的職業世界會是怎樣的？麥肯錫
如果做諮詢，就不是說只有知識重要了，個人經歷非常重要，須不知道IBM的顧問就是靠之前在IBM待過，PPT寫的比較多，邏輯和流程比較熟，現在給一些國內的企業做顧問。
管理諮詢 關注宏觀範圍，管理規則，企業文化，人力資源財務管理細則，整體包裝。設計諮詢 細分工程設計，建築設計，產品設計，定位一個大而全 一個小而細 看你具體需求和公司範圍了 對於從業者差別比較大。
謝謝。這個話題很大，首先排除那些掛羊頭賣狗肉的公司。諮詢公司本身是不參與甲方實際運營執行的，哪怕是2.0概念的，而管理和設計不過是範圍及屬性界定而已。
謝邀！
前面幾位已經把兩者的區別說得很明確，從工作領域、工作方法方式、所要求知識背景均不相同。
本人在管理諮詢業已有十多年經驗，也在所謂全球最大的HR諮詢公司做過6年多。對設計公司的親身體驗不多。簡單地補充一點：
管理諮詢更多在企業管理方面，是為了讓企業能更好地看清自身並完善自身來服務的，目的是使企業自身更加強大，工作成果相對更抽象，除方案是否符合企業實際情況外，最終實施需要企業內部很多方面，如管理者推進的決心、人員素質等等來配合支持；
設計諮詢更多針對品牌形象、產品等更加具象的內容，目的是為了讓企業有更好的形象展示給客戶或者更好的產品來贏得更好的客戶，與自身實力並無直接關係。
呵呵，對於管理諮詢，坊間有諸多的傳說、玩笑和不屑或誤解，要想澄清也是很難的。
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