新媒體的未來發展方向在哪？

不少「新媒體」的執念是：他們大多堅信只有一手新聞和一手報導才是自己唯一的使命，原因是這些「新媒體人」絕大多數都出身自「舊媒體」，所以在他們眼中，唯有做新聞和寫報導才能奠定一個所謂「媒體」的主流價值。 然而，現今「媒體」的新定義並不是只有新聞媒體平台才是媒體，包括社交平台和泛內容平台也都是新一類的媒體。

所以，首先，「新媒體」的使命其實可以放諸於新聞之外，保留媒體「予人的絕對信賴」這個核心價值，但不只非得要以新聞報導方式呈現不可，而是將使命擴展至「提供更有價值的資訊內容」，這樣「新媒體」的運營架構和運營模式也將更形寬廣，便不需再千篇一律投身於新聞媒體紅海之中，換言之，新媒體的定位已不再只能是新聞媒體不可。

其次，新媒體也不必堅持於一手新聞的絕對性，現今 AI 寫新聞已不是新鮮事了，未來AI寫軟文也必是趨勢。

從這裡面有一個很重要的啟發，現今這些以新聞為定位的新媒體，似乎都還陷在平面傳媒的盲區中，文字報導幾乎是他們唯一的表現形式，而失去了讓他們可以轉型成為兼具社群與內容的平台、以及變身成為另類影音內容平台的機會，即使是網路新聞台這樣的新媒體，誰說不能以網路新聞電視台的面貌出現呢？

我們都知道舊媒體的第一個新挑戰就是要面對「全球化」與「數字化」的變革，第二個挑戰是要思考你的競爭者是誰？ 但，新媒體亦然。

以前報紙的競爭對手是雜誌、報紙，但現在競爭局勢已經完全不同了，在當今的快餐時代，看電視的習慣也在退化中，人們在網上追劇看影片的時間愈來愈長，這種往移動化和數字化的需求移動現象，也進一步強化了快餐化閱覽的現象，這對非娛樂性或非社交性的（新聞）新媒體來說是一大隱患；此外，在時間的運用方面，刷微博微信快手映客都佔用了人們許多時間，因而形成「排擠競爭」，使得人們願意閱覽網路新聞的時間都相對縮減，要不就是只是簡單地粗略看看而已；換言之，舊媒體要與新媒體競爭，新媒體之間也互相競爭，可能微博微信才是所有媒體共同的競爭者。

總而言之， 新媒體的競爭力一直在持續下滑，而這些新媒體以為只要強化內容品質或做到差異化就能重拾競爭力，殊不知「新媒體」的競爭力 必然是來自於其對於TA （目標受眾）的吸睛度與黏著度這兩大競爭指標，而這個正是目前所有定位為網路新聞平台的新媒體最缺乏的原生資源。

已經有不少新媒體因不堪虧損而裁員以及試圖改以內容收費，比如最近的受害者是NOWnews （今日新聞報），也因不堪虧損將縮編並裁員一成。 於此同時，新聞媒體已明顯感受到「 商業模式與獲利模式 」不足之害了， 包括《紐約時報》、英國《衛報》、《波士頓環球報》、《華盛頓郵報》與《彭博新聞網站》等新聞媒體，都已正在分頭推動訂戶付費、或是要求讀者捐款贊助，以增加更多的獲利掖助，最近被討論的則是《瓊斯夫人》這本老牌雜誌，他們另尋資金的作法是以「定期定額捐款」的名義向讀者募捐，目標是號召兩千名讀者每月定額贊助十五美元，以支助其每年得以開辦一個類似民營監獄揭弊的這類大型調查報導。（參見網路新聞的付費閱讀可行嗎？）

可見，內容媒體不是只能靠廣告與付費訂閱為主要獲利模式，但是通過眾籌的贊助或直接向讀者募款也未必是可以持久之路，當務之急是，內容媒體必須找出更好的 商業模式與獲利模式才行。

微博微信其實已經成為了媒體中最大的流量把持者，一方面雖然他們深知它們是其最大的威脅者也是競爭者，另一方面卻又想要與只沾上更緊密的關係，於是甘心免費供輸內容給它們做為其擴張內容地盤之用。

在歐美已經開始發生變化，包括紐約時報、CNN與英國衛報等新聞主流媒體都已宣告要與臉書分道揚鑣，紐約時報、英國衛報等皆已取消跟臉書自有的「Paper」閱讀App 、和「文章快手」（Instant Articles）方面的合作關係，主因是這些新聞內容直接刊登在臉書網站上之後，並未給媒體帶來多少訂戶和流量，反而形同只是讓這些媒體淪為臉書免費的工廠，另外，紐約時報也減少了臉書直播影片的產量，原因是臉書的分帳比例讓紐約時報覺得划不來，而衛報除了取消和臉書的「文章快手」合作關係以外，也決定不再把新聞刊登在Apple News上。

過去幾年臉書想找媒體測試新構想很容易，因為媒體高度依賴臉書增加讀者，特別是移動設備用戶，但現在越來越多媒體業者開始取消跟臉書的合作，主要是擔心得不償失，外媒報導已有六家媒體高層主管表示，撰寫新聞與製作影片的成本高，但臉書要求的東西卻老是一變再變，付的錢或提出來的數據也都不夠，因此，這些新聞媒體才會要降低與臉書的合作關係，除非臉書的態度有所改善。

對於傳統媒體與所有新媒體（網路媒體）而言，臉書的威脅和不對等的合作關係只是媒體困境的冰山一角而已，一樣面對流量和渠道為王的壓制，迪士尼就勇於大膽向Netflix提分手，宣布從2019年起停止提供新電影的播映權給Netflix ，迪士尼認為從訂閱用戶身上獲得的長期利潤將高於把旗下電影外租給Netflix等影音服務公司，因此決定開闢自己的影音服務，無論迪士尼這類影音娛樂內容媒體、或是新聞媒體平台，內容媒體所要面對的真正課題應該是「商業模式與獲利模式」的創新，長久以來，既往的商業模式與獲利模式已經崩潰，但媒體卻還找不到商業模式與獲利模式，這才是媒體真正亟解的問題。

之前在回答（孫志超：知乎和值乎存在的意義是什麼？）里提到過，媒體會碰到三類囚徒困境：一是內容要免費還是要收費、二是到底要不要向平台靠攏、三是該做「讀者想看的內容」還是做「（媒體）覺得讀者該看的內容」？

但放眼望去，很多新媒體在開辦之初和運營之後，卻從未認真思索要如何解這三道問題，僅憑一股使命感和熱忱就想要開辦他們口中所稱的網路原生媒體，這樣的做法和辦媒體的思路，卻與老報人無異，最後這些新媒體也都不約而同地遭遇同樣可見的境遇。

簡單說，新媒體須面對這兩大運營窘境：

1、廣告利潤被蠶食

一方面，媒體想要從網路廣告中獲利，其實不如所想的那麼有搞頭，研究報告顯示， Google和臉書去年拿下全球近兩成廣告收入，高於2015年的16.3% ，更高於2012年的10.6% ；在美國網路廣告市場，這兩家公司佔比達60% 。 廣告預測公司Zenith的數據顯示，今年網路廣告可望超越電視，成為全球最大廣告刊登管道。 原本平面媒體的廣告營收是這項產業的基礎，但目前已經崩潰，像是去年紐約時報、華爾街日報等大報的營收均已下滑20%以上，儘管數字訂閱營收略增可讓業者稍獲喘息，但數字廣告成長仍不足以抵銷平面廣告衰退的衝擊，從業者正面臨存亡關頭。

本來，這些媒體很期待能從臉書或Google那裡取得一些廣告利潤，因而甘願成為臉書農奴，後來卻發現現實與理想差異甚遠，彭博資訊報導指出，現在臉書用戶已能看到相當於電視品質、編輯過的第一手影片，通過這些影片，臉書得以跟YouTube爭食每年高達700億美元的電視廣告市場，影片播放會跳出廣告，換句話說，臉書是用這些農場里媒體的內容在擴大臉書自己的地盤，雖然CNN等媒體可因此分到一些廣告收入，但臉書卻控制整個廣告營收，也就是說臉書的控制權力只會有增無減，而媒體的地位和獲利依然沒有提升上來。

2、內容收費難度高

另一方面，媒體原本以為製做出高品質的獨特性內容，就能突圍而出，但期望與結果出入很大，以《瓊斯夫人》為例，為了製做深入且精緻的報導，他們為此投入了約35萬美元的預算，雖然報導點閱超過百萬次，但是網路廣告回收只有區區五千美元，導致《瓊斯夫人》因燒錢太凶加上入不敷出而向讀者請求贊助援救。

如《瓊斯夫人》這類精品新聞媒體的處境，已是全球媒體的共同難題：一篇好的調查報導，獲獎無數、影響社會甚巨，但是實質上的讀者訂閱、廣告收益卻遠不如預期，而且相當燒錢。

數字新聞付費仍在開墾階段，未來也不可能雨露均沾，這對於地方媒體與獨立網站是一極大挑戰，也可能造成強弱兩極的M型媒體生態」。第一，重點不在於「年輕族群傾向願意為新聞付費，但傳統讀者還是習慣訂閱紙本新聞」，而是「唯有前段班媒體才能吸引付費讀者」；第二，想要推動內容收費也非易事，所以，如果媒體期待能從「內容收費」中建立新的獲利模式，短期內恐怕還是很難被寄予厚望。

對於迪士尼等影音娛樂內容媒體來說，不管是Netflix或亞馬遜等新興的服務、或是傳統付費電視業者，他們都是迪士尼的合作夥伴（內容商與頻道商和系統商的共構合作關係），卻也是實質的威脅者和競爭者（因為Netflix或亞馬遜已開始轉進自製內容），因此，內容媒體開始亟思反撲，不管自辟影音服務是不是一個好點子，總之先做了再說，內容媒體深知自己總要開始做點什麼改變，業內和業外競爭者虎視眈眈的巨大威脅、加上營利與獲利持續雙雙下滑、以及內容媒體最在意的TA流覽量和黏度並未如期成長，這些顯著而巨大的衝擊，讓媒體開始積極思考「內容要如何變現？」此一課題。

對新聞類的新媒體來說，他們最直接的想法當然就是想要反轉內容免費宿命，試圖推動付費模式，讀者捐款、贊助、付費訂閱等都是他們的試金石方案。 然而，要將根深蒂固的免費閱覽網路新聞視為理所當然、且已成定見定習的意識反轉為付費模式，談何容易？

對於眾籌，很疑遺憾我必須潑一盆冷水，我有一個朋友在籌劃一個文創平台，我就點出了他的獲利設計其實很有問題， 「打賞」是屬於「美女直播」這類直播平台特有的生態而設計出來的賺錢機制，而內容媒體平台或是內容文創平台也仿而效之時，很可能會水土不服。

比如說以團體的形式存在的人，具有自編自導自演自拍自制的能力，那麼直播平台就不適合他們，原因無它，「這群人」在打賞文化中不易取分，所以只能以短視頻平台做為他們創作事業生涯的主要平台。

我認為，網路內容媒體若還是只有廣告的單一獲利模式設定而已，是沒有前途的， 但是付費訂閱也急不來，通過眾籌贊助或直接向讀者募款也未必是可以持久之路，當務之急是，內容媒體必須找出舍此三者之外，更好的商業模式與獲利模式才行。

內容媒體的出路，應抓住三個重點：訂閱制、影音化、大平台。

1 、雖說付費訂閱也不是很穩當的營生，很可能流於一廂情願，但「訂閱制」是一種能與TA做第一次接觸的絕佳形式，所以付費與否尚在其次，但是讓讀者「做訂閱」，這件事一定非做不可，因為那是進入大數據之門的第一步，也是為日後付費或其他能將內容變現的手段鋪路之起手式。

2 、現在有個態勢已經很明顯了，未來幾年的網路服務趨勢，「影音內容」絕對是重點， 新世代注重存在感，強調移動化與影音化的使用行為，所以影音內容絕對是帶動通訊技術與服務業的重要動力，甚至能改變媒體的面貌。

3 、如要創新你的商業模式與獲利模式，內容媒體必須讓自己想辦法成為一個大平台、或融入、嵌入一個平台之中，「平台」的其中一個概念就是「生態圈」，「大平台」的概念就是你必須和平台合作或是導入平台之內，將流量和內容合而為一。

多數媒體的問題原始點就是它們只是一個獨立的孤島，而不是一個平台，所以隨時會被消費者拋棄（除非你是免費的）。 內容媒體的第三個存活之道就是要變成或融入在大平台之中，比方說早期的3C論壇變身成為現在的癮科技媒體。

找到一個可以相容和互補的平台、或與幾個性質相近但內容不同的孤島合作以組成聯盟也是一個方法，例如，美食媒體與美食餐廳並不足以構成平台生態圈，但是如果能導入交友社交平台，那就能夠成為一個對消費者很受用的大平台了；再者像是現在的眾籌平台就很缺乏內容，而如果嵌入內容媒體、再加上金融服務和文創等幾個孤島群，他們其實便可以組成一個名為「創業」的大平台。

企業有兩個最大的敵人，一個是自己（抓不到重點且創新動能不足）、一個是顧客（抓不住他們的心欲與眼球）。所有媒體的困境都可以統結為是絕大多數競爭困境成因的始末，所有根源皆來自於兩件事：一是眼球需求的轉移，它所表現於外象的指標就是流量的轉移，包括眼球流量從傳統媒體移向移動網路、以及內容流量的轉移（主要是媒體與閱聽眾的內容產出與偏好習慣上，產生社群化及互動化的重大改變）；二是商業模式不夠創新。如今所有企業皆已無法脫離媒體（也包括了社交平台）或是廣告的羈絆，整個社會形態及媒體生態卻已深深靠向「電子商務」而去，媒體已不再是單純的傳媒，他必須要有電商的查克拉、深具電商意識、披上電商外衣，才能在這個「電商生活圈」時代生存。

新媒體在未來應該是一種思想、一種觀念，而不是一些媒體工具的統稱，新媒體相較於傳統媒體更貼近用戶，更被用戶所喜，不管其價值大小、是否有利於社會，但總歸是大眾所青睞的。因此在以後的對外渠道運營中，「新媒體」的操作手段與方法論都將被應用。

我覺得是優質的原創，是品牌，是IP，是影響力變現，是影響力提升社會地位

來自孫志超先生的精華。

我最近一直在考慮這個未來走向，我是在紅利期之後才進入的。

如果我能夠成功崛起，那我會十分感謝身邊的人的支持。

希望我的文字能對這個世界產生一些些影響吧！

7.

企業號和個人號或者說由個人號轉變成的媒體公司類賬號應該是不同的。

就企業號而言，新媒體是一種推廣-營銷渠道。

確實可以舉例許多依靠於互聯網的信息連接-方法作用十分成功的營銷案例。但是這樣的操作方式依然是推廣-營銷渠道的作用。未來的新媒體作為一種渠道，更加工業化的方法，更加標準化的渠道投入是一種必然可見的未來。

另一方面，新媒體對於企業，具有價值賦予和意義賦予的功能。這一點是作用於自身品牌和用戶的。這一點也是企業可以在產品之外，做出區別度、差異化，溝通用戶的重要作用。

對於個人賬號和由個人賬號轉變成的媒體公司類賬號，最大的問題是對於內容變現的探索。

由單純的打賞、廣告變現到電商，實體周邊產品，以及各種和各種企業合作的提供流量-收費的多元合作變現。

總得來說，多平台分發內容，用戶-社群聯繫，內容引流-變現是明確未來方向的重要節點。