如何理解「不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰」？

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據說這句話是雷軍說的。

說透了，無非六個字——得其位，當其職。

再直白點講，大半創始人和CEO在自己沒想清楚該怎麼辦或看不清路的時候，都會選擇鑽進很多細節和執行事務中去，懷揣的則是多少是一種「我要以我在執行層面的發揮來掩蓋我在戰略和定位上的無能」又或是「我沒想明白沒關係，但不能讓兄弟們看出來我沒想明白」的心態。

這種心態，往往對團隊會成為毒藥。

——————2016.04.12更新——————

昨天我又寫了一篇文章，現在看來就是對雷軍說的這句話更具體的解釋。現全文摘錄於下：

1.

在互聯網圈混久了，作為一個產品和運營，有一種情況是比較常見，且常常會令人無語的——

假想一下，某日，你正在專心思考一個問題，突然間，你老闆在微信上給你甩過來一個東西，大概標題是「如何 0 成本增加 10W 粉絲」、「我是如何 3年內做出千萬用戶的」這一類的東西，或者更有甚者，直接給你甩過來一篇 10W+ 的文章，然後說這個不錯，你來牽頭，我們也學習下人家的模式來搞一下。

請問，此刻你的心理陰影面積是不是巨大的?

尤其是，如果此時你跟老闆說這個可能做不了啊，老闆們瞬間就會回過來：為什麼人家可以做，我們就不行？

更尤其是，如果你發現，你老闆給你轉發的那個東西，根本連基礎都完全不對等，用戶類型和典型場景都完全匹配不上。

舉個真實的典型例子：

我有個朋友，她們做旅遊類產品的，她老闆經常會在半夜三更的時候給她甩過來一些看起來很牛逼的案例，比如某微商團隊搞了個活動 1 天內拉了好幾萬用戶，或者是別人做了個萌寶大賽搞了好幾萬粉絲啥的，然後跟她說：這個牛逼，我們學習一下，需要的話，我給你和這個活動的策劃拉個群。

每當此時，她心裡總會有數百頭草泥馬飛馳而過。

2.

我曾經在知乎回答過一個「怎樣看待』不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰』」的問題，在那個問題下，我的一部分回答是這樣的——

我發現，大半創始人和 CEO 在自己沒想清楚該怎麼辦或看不清路的時候，都會選擇鑽進很多細節和執行事務中去，懷揣的則是多少是一種「我要以我在執行層面的發揮來掩蓋我在戰略和定位上的無能」又或是「我沒想明白沒關係，但不能讓兄弟們看出來我沒想明白」的心態。

這個回答或許有點兒不中聽，但事實上，我確實發現有很多老闆們（尤其以創業公司為甚）的典型狀態正是這樣的——

一方面，他們關於很多事情並沒有想清楚，完全不知道自己的產品和業務發展的方向和重心應該在哪裡，也不知道想要讓用戶量翻個 5 倍 10 倍的話，這件事應該要滿足哪些條件才能達成；

但另一方面，他們又特別焦慮，以至於，他們總會滿世界去看各種牛逼案例，並且看到一個感覺不錯的，就不加判斷分析地想要讓自己的團隊去學習去模仿。

這樣的創業者，在面對一個自己沒太想清楚的問題時，往往會有類似這樣的期望——什麼時候進來一個神人，給我吭哧吭哧幾下就把數據搞上去了，這事該多好啊。

這樣的創業者，也總是喜歡關注一些新的模式、概念、風口、熱點，喜歡滿世界去參加各種講座活動，滿世界去瞻仰學習各種互聯網思維餐飲、大數據、革命性的熟人社交 APP 等等。

但他們可能唯一沒有做，也沒想到做的事情，就是找到幾個用戶或幾個團隊成員，認認真真地了解研究一下，到底這群用戶們的需求和典型應用場景是什麼？以及，到底團隊成員們當前工作中遇到的最大問題和困惑是什麼？他們又對於工作有些什麼樣的訴求？

再 NB 的想法和假設，真正到了實現層面，也必須要落實到具體的用戶、需求和場景這三要素上面，對於做產品和運營，這是常識。

但恰恰是這個常識，很多人並不知道。

3.

在過去 4年里，我自己創過業，進入過一個大公司內部參與過一個所謂「戰略級」的項目，也到別的創業公司扮演過一個合伙人的角色，前前後後跟過 3-4 個老闆，也帶過近百號人，這幾年下來，我有一個特別深刻的感受——

身為一個創始人或一個團隊的管理者，假如一件事或一個問題，連你自己都沒有想清楚它的解決路徑和根本邏輯，就憑空希望此時可以找到一個大神可以幫你全面擺平和搞定這件事，這往往是不現實，也不靠譜的。甚至，不客氣點講，這樣的心理，其實是一種推卸責任式的不負責的心理。

這就好比，假如我來管一個產品的運營，我只是純粹一拍腦袋想要 100W 用戶，但，具體這 100W 用戶到底可以怎麼來，100W 這個數字是否真的切實可行這些東西我都完全沒搞清楚，只是一味就跟我的團隊說：「老子年底就要看到 100W 用戶，別的我不管，你們去實現吧」這樣的狀態的話，我很難想像真的會憑空冒出來一個人幫我把所有那些我沒想清楚的事情全部搞定和完成。

即便真的冒出來這麼一個人可以幫你解決上面所有這些不清楚的問題，那在他面前，你存在的價值又是什麼？你又如何能夠在他面前服眾？

所以，其實我還有另一個很深的感受——

身為創始人或管理者，可能只有你對於一件事或一個問題已經想得很清楚有了很深的理解，此時再找人來配合你實現，才可能更靠譜更可行。

好比還是上面的假設，我還是想要 100W 用戶，但我已經很清晰的知道，我的存量用戶市場有 1000W，所以 100W 是一個切實可行的數字。且我已經經過分析明確知道，通過 ABC 三種渠道可以精準觸達到我的目標用戶，甚至是，通過跟其它同類產品的對比，我已經清晰知道了，在我們的目標用戶中，假如能夠優先搞定某一類用戶會給我們帶來更大的增益，此時我只是需要找到合適的人沿著這條路徑和方向去把事情落實下去執行好的話，你會發現，我可能更容易找到這樣的人，且我的 100W 目標可能會更易於達成。

此外，身為一個團隊管理者，我總是會跟我的每一個團隊成員去花時間聊一些如下的問題——

你當前自己的能力範圍和瓶頸，可能在哪裡？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能會超出你當前的能力範疇？
你未來一段時間內，是否有清晰的目標或一些預期？
圍繞著你期望達成的那個預期（例如 2年內成為一個可以獨立帶領運營團隊的人），你當前還能還缺少哪些核心能力？
這些核心能力，我可以怎麼幫你去積累和獲得？

在我對於他們這些問題的答案都相對清晰之後，我會知道，對每一個人，我該給予他們哪些挑戰、幫助和指導會是更合適的。

要知道，對每一個團隊成員，既不應讓他們長期呆在舒適區，也不要直接大躍進式的一把就把他們拖進深水區——那會很容易讓他們無助溺水的。

所以，假如我的團隊成員當前都是 1-2年經驗的新人，我絕不會貿然不管不問地就把「100W 用戶怎麼來」這樣的問題直接甩給他們。那對他們已經不是挑戰，而是傷害。

也所以，假如你身為一個領導，整天都在轉發那種牛逼案例給自己的團隊，但卻不給他們任何具體的幫助和指導的話，或許你應該反思一下，又或是認真跟你的團隊聊聊，你轉發的那些東西是真的會給他們一些啟發和幫助，還是只會讓他們變得更加茫然？

4.

另外，坦白說，我還挺害怕那種滿嘴概念、模式，每天滿世界跟人聊天胡侃，但具體的落地執行路徑啥啥都說不上來的創業者的。我覺得，恰恰可能是這些人，是最喜歡把那些牛逼的案例轉給團隊成員的。

但也恰恰是這些人，可能因為過於關注概念、模式，而完全忽略了更應該關注的東西：具體的業務、團隊，還有用戶。

這也是為什麼我們一直在說，希望大家都可以少談些概念、模式和融資，多踏踏實實關注和研究一些產品、運營的原因——人的精力總是有限的，當你每天都在大量關注概念和模式，你必然會缺乏時間去關注你的團隊和用戶。

而你的團隊和用戶，才是你的根基，你的未來。

————————打個硬廣————————

可能是目前最有溫度的互聯網產品+運營學習社區。

http://weixin.qq.com/r/JnVAWGPE6j6VrSc79yA0 (二維碼自動識別)

少部分回答實在是讓人看不下去了，多學點商科知識吧，至少把一些基礎的商科知識看了，不用非要大徹大悟，至少讓你這輩子活得透徹一點。

企業管理學三大層次：戰略層，戰術層，運作層。這是公司治理的經典理論。也同樣適用於生活中的方方面面。雷軍這句話套用在企業管理里沒錯，套用在日常生活中更沒錯。相信我，很多年輕朋友如果早早的了解了這個思維，會少做很多無用功。（然而高中課本里是沒有空隙塞下這些管理學知識的，因為要普及其他知識，我什麼也沒說）。

何謂戰略層 strategic ：企業，事物發展的宏觀方向把控。（一般麥肯錫這些戰略諮詢公司就是做這層戰略諮詢的）

何謂戰術層 tactical ：為了實現戰略，分解下來的戰術方針。（管理諮詢公司則更多在戰術和運作上）

何謂運作層 operational：為了實現戰略和戰術，最基本的整體運作和運營。

說的太簡單化，舉個更簡單的例子：
諾諾的手機公司，想要實現崛起，作為CEO：

戰略就是：決定今年將諾諾手機深入45線城市，降低毛利從而提高市場份額，以超強拍照攝像頭為主要研發和宣傳方向，進行崛起。

戰術就是，首先先攻下東南沿海片區的4,5線城市，通過小鮮肉和外國明星進行宣傳，通過XX差異化進行市場競爭，再次縱深進入中部4,5線城市，其中以5線城市為首，通過綁定XX，低價吸引用戶。最後攻下西南片區，利用XX美女效應和優秀攝像效果進行攻佔。

運作就是，具體到某一個城市，是通過什麼明星？什麼樣的廣告形式？投放到哪裡？競品是誰？何年何月何地打壓競品？人力是否充足？這樣的細緻的問題。

什麼是戰術勤奮戰略懶惰？用上面這個簡單的例子帶一下，那就是忙著按照順序攻佔4,5線城市，忙著挑選代言人各種匹配目標受眾。忙著打壓競品研究競品。結果發現自己的產品其實更應該進入2,3線城市，鞏固1線城市，而不是浪費在4,5線城市上。同時，更不應該以拍照攝像頭為主打，而是應該以超大電池容量為主打點。戰術的勤奮，戰略的懶惰，讓底層員工在運作層面又累又得不到效果，讓中層管理層對戰術產生疑惑甚至自我不認可。更讓整個公司陷入了困境。

之前的樂視，就是一個活生生的例子。我之前寫過一篇知乎日報文章如下

怎麼看待樂視賈躍亭發文停止燒錢擴張和自願領取 1 元年薪？

很多人說戰略思考是非常複雜的事情，那當然是，因為他決定了你公司是否成功，如果戰略不難，每個公司都成功了，股市還不樂開花？共產主義還不實現了？思考充足的戰略，也未必會成功，但這不代表沒意義，就不去花時間思考了。這是兩碼子事。雷總的意思是想好了做什麼，再去做。而不是說想好了做什麼一定會成功，在去做。借這個把小米批判一番，有本事你去做CEO，你去做戰略，你去承擔風險。

同樣，在生活中，這種思維依然有效：

學習中：學生學習，怎麼最高效？當然是戰略思考好，戰術安排好，運作跟得上，他的成績就不會差。比如戰略上抓大放小，鞏弱補強。戰術上安排時間，錯開複習，合理模塊化。運作上營養和精力跟上，保持效率。那他就不會差。什麼？你問我戰略出問題怎麼辦？這就是這個思維最大的好處。既然你知道了戰略思考很重要，那你有去思考嗎？思考了之後有去提高他的準確和成功率嗎？有和家長，好同學和老師，甚至是外面優秀的學長溝通嗎？多識而思廣，這就是為什麼很多人看似從容不迫的學習照樣可以比你厲害，你只看到人家從容的戰術和運作，你沒看到人家思考戰略時候的痛苦和努力啊！

工作中：在公司往上爬和在公司積累之後自己出來干，這就是兩個不同的戰略，分別對應了幾套不用的戰術和運作。很多剛畢業的小夥子小姑娘，連自己最基本的戰略都沒思考過，就開始投入到勤奮的工作中，過了幾年發現自己干不動了，結果也沒爬上去，而且還成為了一個螺絲釘也出不去了，不裁你裁誰？這就是雷總說的典型的戰術勤奮戰略懶惰。我之前寫的這篇文章是我對學生思維的粗淺見解和建議，感興趣歡迎看看。不用點贊，能幫你就行了
努力工作的員工會讓老闆感動嗎？ - 驚雲的回答 - 知乎

家庭教育中：更多見了。很多家長和孩子關係特別糟糕，而且家長特別不理解：自己付出了這麼多精力，怎麼孩子這麼不聽話呢。但他們從未真正的去了解怎麼培養孩子，塑造孩子獨立人格，孩子到底適合擅長什麼，錯過了黃金時期，反而把精力都放到了孩子日常吃什麼，穿什麼，學習學到幾點該睡覺，不準談戀愛，和誰交朋友這些戰術和運作層面的事情。搞的自己很累，反而還耽誤了孩子本身。這樣的家長是在太多了。

管理學，企業學和其他商科的好多知識，其實都是總結精鍊再精練的邏輯思維，這些都是精華，一旦套用到實際生活中，只要你能真正花時間去理解，真的會讓你獲得透徹許多。很多事情你也會透過表面去看到背後的邏輯。千萬別一股腦的就認為努力就會成功，我比別人勤奮我就會獲得回報。這就是雞湯喝多了，要不就是根本沒想法。也別總是太實用主義。覺得我學這些玩意有啥用，又不能變成錢。別總想著馬上有用，馬上出業績。把眼光放長遠點。

我還記得之前有一個學弟，工作幾年後找我聊天喝酒，大半夜的在上海清吧里和我哭。說後悔大學各種逃課，還什麼也沒幹成，現在發現好多知識都不懂，自己都沒有形成對事物的判斷力。我說，你現在撿起來也不晚，人生啊，是一場長跑，你要學會隨時調整你的戰略，別用自己盲目的努力麻醉自己，你能發現這一點，你就已經比現在很多人已經強了，沒必要哭。

希望你也不是最後年過三旬了還要坐在酒吧里哭的人，
更希望你也不是年過三旬哭過之後繼續在戰略上犯懶年過四旬還要去酒吧哭的人。
共勉。

P.S.歡迎關注我的小小公眾號「驚雲小屋」，關注後後台回復5，你可以得到我總結多年思維，對於職業工作選擇，發展和焦慮的終極解決邏輯。

舉一個最簡單的例子：

某考研黨，天天4點起床，背英語單詞看政治看專業課上培訓班，堅持鍛煉，每天花在學習上的時間十幾個小時，每天就睡5個小時。

這個叫做戰術上的勤奮。

然後你問這個考研黨，你為啥要考研呀，考上研之後打算怎麼做呀？

然後考研學霸微微一笑，說：我也不知道為啥考研，我媽讓我考的，考上研之後我也不知道幹嘛，大概考博吧。

這個叫做戰略上的懶惰。

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戰略上勤快而戰術上懶惰——我們說這個叫做「眼高而手低」。

戰術上勤快而戰略上懶惰——我們通常形容為「優秀而無用」。

雷軍是一個絕頂聰明，並且足夠勤奮的人。

但是這兩點，還不是雷軍成功路上最重要的保證。

雷軍1987年考入武大計算機系，兩年修完畢業所需要的學分，接下來開始寫軟體賺錢了。

聰明、勤奮，在此時的雷軍身上已經體現的淋漓盡致。據說為了儘快完成學業，雷軍甚至把每日的時間分割成以半小時為單位，每日十幾個小時的詳盡學習計劃。

這個時候的雷軍，在校園內外如魚得水，但他並沒有意識到，80年代末的中國，恰好是計算機軟體的興起期，就像一片肥沃的新大陸，只要隨便撒點種子，就能滿載而歸。那是獨立程序員的黃金年代，機會到處都是。

涉世未深的雷軍被興奮包圍著，於是還沒等畢業就投入了創業之中。

1991年，雷軍和幾個朋友註冊了一家軟體公司，選擇從漢卡入手。漢卡這種產品，興起於80年代中，沒落於90年代中，主要是為了滿足當時電腦性能低下時提升中文處理速度而出現的，需求大，利潤高，一張漢卡毛利可達幾千元，並且還沒有跨國公司競爭。當時幾乎所有的知名計算機公司都是從這個市場里發展起來的，比如聯想、方正、金山、巨人，都是當時赫赫有名的漢卡品牌。

別人能賺大錢，雷軍相信自己也能夠辦到。

但是現實很快就潑了雷軍一盆冷水，他們生產的漢卡並沒有賣出去幾套，僅僅半年之後就破產了。為什麼以前成功的雷軍忽然就迷失了呢？

其實原因也很簡單，以前的成功，是因為那都是定製化的程序設計，在小眾市場上為客戶一對一的服務，抓到一單是一單，但是賺不了大錢。現在的漢卡，市場大，競爭激烈，聯想等大品牌早已壟斷市場，你作為一個後來的創業者，總得有什麼創新和過人之處吧。

然而並沒有，雷軍的漢卡只是一款仿金山的寨品，強調性價比，這樣很容易就陷入了價格戰的同質化競爭中，市場上總有比你更狠的價格殺手，將你拖到筋疲力盡。

中國市場上有太多的這種商品，不是通過創新來獲得競爭力，而僅僅是在低層次上比拼價格。

在這種商業環境下，中國貨成了山寨品的代名詞，摧毀了低端的西方工業，也讓很多人產生了一種錯覺，以為在中國成功，就是比價格。

其實真不是。即使是聯想，在今天已經不被看作是一家具有創新力的企業，但在他誕生的那一刻，卻是實實在在的創新龍頭。聯想之名，就是因為他在魚龍混雜的市場中，第一個推出了具有「辭彙聯想功能」的中文輸入漢卡，以此突出重圍，在前三年賺取了1200萬元的利潤，一舉奠定行業的龍頭地位。

雷軍沒有想明白這一點，貿貿然的進入，不管如何努力，失敗都已經是難免的了。

1992年，創業失敗的雷軍加入金山軟體，憑藉著他的天賦與努力，一路升到總經理的位子上。作為一名職業經理人，雷軍無疑是成功的——他通過十六年的努力，終於將這家老牌軟體公司送上了IPO之路。

這十六年，金山嘗試了幾乎所有的軟體產品類型，有知名度，有美譽度，被譽為中國民族軟體的代表，光環罩身，但悲涼的一點是，金山就像是堂吉訶德故事裡的那個可笑騎士，在巨人微軟面前，永遠都處於弱不禁風的狀態。

本來並不是這樣的。

在1993年之前，金山的WPS漢字處理軟體一直是市場的主宰者，業界的翹楚。但此後，隨著windows視窗系統的流行，基於DOS平台的所有軟體都沒落了。金山也曾經嘗試投入巨資研發新一代的產品，這便是雷軍領銜的盤古組件。只可惜，這款產品花光了金山幾乎所有的積蓄，卻最終以失敗告終。

金山屢敗屢戰，WPS版本不斷升級，從WPS97，到WPS OFFICE，功能一直在向微軟看齊，然而聲音終究是越來越小了。

雷軍有多努力，每個人都看在眼裡，他十年如一日的加班至凌晨，獲得了全行業的尊敬，並且被送上了「IT勞模」的敬語。但金山的日子還是過的很艱難。

對於金山的產品，你可以挑出無數的刺，比如盤古組件缺乏「所見即所得」功能，技術落後，盜版問題，美術設計問題，宣傳問題，等等。但核心，其實只有一個，在軟體的大眾消費領域，當微軟已經通過成熟的平台產品佔有了壟斷利潤，並且日益擴張細分市場的情況下，留給競爭者的生存空間已經微乎其微。

這本來就是一場不平等的戰爭，兩者佔有資源的差距實在過於巨大，任何一個不信邪的挑戰者，都將被市場規律抓的遍體鱗傷。

但雷軍不是堂吉訶德，他並不盲目，並且善於自我反省。

1998年，新浪、搜狐、網易等互聯網新貴竄起，這帶給了雷軍巨大的內心衝擊。那些創業者們不可否認也是努力的，但他們的付出只是短短一瞬，光芒就完全遮蓋了前輩們。

在不同的奮鬥方向上，努力與汗水的收穫完全不成正比，甚至可能是失敗的推進劑。

雷軍決定改變。

他做了兩件事情，第一是創辦仿亞馬遜模式的卓越網，第二是仿網易模式的網遊轉型。

卓越網也是從賣書開始起步，主打精品策略，亦步亦趨於亞馬遜的進化腳步，但是始終未能實現盈利，於五年後甩手賣給了亞馬遜。

金山遊戲發展自單機時代就頗有知名度的「劍俠情緣」遊戲，嫁接了網路遊戲的模式之後，終於賺到了扎紮實實的一桶金，將金山送進了IPO的成人禮堂。

兩次嘗試，有得有失，總的來說得遠大於失，如果沒有及時向互聯網的轉型，老邁的金山很有可能已經被後浪拍死在沙灘上了。

不過雷軍仍然很不開心，據周鴻禕後來回憶——

「金山上市當天夜裡，雷軍叫上我和中關村一些朋友，在鄉謠酒吧喝酒。他當時還送了我一個禮物，一台日本索尼的數字相機。我覺得他長吁短嘆，特別不開心，我這人情商差，對別人的情緒感受不是很敏感。那天晚上的情形，我記不得了，事後是別人告訴我說，他準備離開金山了。」

雷軍的痛苦，在於他的目標和現實的差距，他足夠聰明、努力、謙虛、律己、追求完美，但是這一切都無法幫助他達致卓越，與同時代的BAT，甚至三大門戶比，金山都遠遠的落後了。

問題出在哪裡呢？他渴望知道答案。

離開金山後，雷軍做了一個自由投資者，海闊天空。

這段經歷是雷軍人生的轉折點，正是因為退了一步，不再陷在產品細節里，站的足夠高，他才終於找到了答案。

金山雖然轉型及時，但他的每一步，其實仍然是在追逐浪潮，看到別人做電商和遊戲賺錢，於是自己也跟著去做，雖然憑藉著勤奮略有小成，終究只是滔滔大潮中的一份子，無法拉開與其他競爭者的差距。

而那些成就卓越的人，往往有著更長遠的目光，他們看到了歷史的發展趨勢，第一個跳出來去干這件事，等別人來趕浪潮的時候，他的護城河已經修起來，成為新一代的巨人了。一次成功的人生抉擇，其價值遠遠大於日夜奮戰不息的執著和努力。

這段反思過後，雷軍發明了風口理論，也說出了這句名言：「你不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰」。

雷軍真的脫胎換骨了嗎？

或許有，也或許並沒有。小米的成功，確實是雷軍對智能手機普及浪潮的遠見所帶來的，如果沒有那段時間站在高處的思考，「MIUI+高通」的模式不會出爐，高性價比線上搶購的模式也不會出現。正是這些讓人尖叫的創新，帶給了雷軍第二次的人生飛躍。

但是此後，我們熟悉的，過去的雷軍又出現了。

他每天通宵達旦的工作，孜孜以求於戰術上的雕琢。有一個故事是這麼說的，小米每次產品發布會展示的PPT、海報，都會被反覆修改上百次，雷軍會仔細研究每一個條目、文案的用詞，他不希望出現任何的小差錯。這種事無巨細的參與，使得雷軍的日程事務高度密集，眼裡總是布滿血絲。

這正是金山時代我們熟悉的雷軍，而不是投資人時代多看，多想，善於發現機會的雷軍。

也因此，2013年之後，我們就很難看到小米的創新了，來來去去都是那三板斧，其對性價比的沉迷，門檻也很低，友商們一下子就學會了，於是產品和價格都泯然眾人，不再令人興奮。

2016年第一季度，小米手機銷量下滑了，危機已經出現。這一次的困局，其實和20年前創業時做漢卡，在金山時做軟體都是一樣的，當你不再具有獨特的競爭力，戰略迷失，再多的努力也是枉然。

雷軍，是時候抬起頭來看看了。其實我們每一個人，又何嘗不是如此，低頭努力固然重要，然而及時的抬頭看看這個世界的變化，或許才會發現更精彩的人生。

一、領導者要產出領導者該產出的業績

領導者要做好領導該做的事。產出領導者層面的業績。

樹立目標，拆分事項，預判結果，定義成敗，梳理整體戰略，布置局部戰術，調度人力，是領導者最重要的工作。

把事項執行好，在戰術層面上取得成果，是執行者最重要的事。

當一個領導者在產出一個執行者該產出的成績，做執行者可以做好的事情，卻忽略了領導者該承擔的職責。這樣的領導者，看起來再勤奮再認真，也是糟糕的。

一個詞非常好：碌碌無為——看起來挺忙碌認真，然而根本沒有績效。

天天打電話布置雞毛蒜皮的東西，郵件里儘是可有可無的話和多餘的調度——這是讓人尷尬的領導。如果你是領導，一定要清楚：輕、重、緩、急；一定要記住：在其位謀其政。

領導者要做具體執行的事情嗎？如果團隊不是極其龐大，那麼領導者必然也要承擔親自執行任務。

但這不是領導者因此無視戰略的理由。

目標錯了，努力徒勞。

路徑錯了，跋山涉水。

任何企業要反對的，是空談，而不是戰略。

二、領導者要圍繞目標做事

領導者也是人，無法避免人的弱點。

但身為領導者，至少，要克服掉最損害組織、人性微妙而根深蒂固的弱點。

第一個要克服的：憑喜好做事

這一條沒什麼好展開的，不能憑喜好做事，不能憑親疏遠近去溝通。

所見即所得，在企業和組織工作中，並不是優點，恰需要規避。

第二個要克服的：做事為了自證

領導者必然要招在細分領域比自己優秀的人。以市場領導者來說，你招的創意人員，需要比你創意更大膽，或者和你創意風格不同；你找的社交媒體專家，要比你看數據理解的更精深。

這本無錯。但你自己可以不如專業人員那麼縱深，但你不能「脫了」：只能講目標，對內容物無把控力。

但有些領導者自己知識陳舊，專業能力已經很生疏了。有些則根本不是這個領域的料。

因此有時，會格外強調自己擅長的能力和領域，投入更多時間在自己熟悉的地方。

獲得讚賞。不露短板。這是人性的微妙心理，但完全不可取。

扎紮實實的牛人，有坦坦蕩蕩的自信。

吹氣球者永遠是跛腳行人。

三、領導者要能預見

還有，領導者不能只做事後的裁判員，要做事先的預見者。

事先預見者，就是在事情沒有發生時，知道這樣調度、這樣行事，有可能出現怎樣的結果。從人從事，都非常清晰。

大到上一整塊項目、人力調度、招聘，小到回一個郵件。

事後裁判員，說直白點：假裝公正的甩鍋俠。

好的領導者必然預見力超出常人。如果預判錯誤，則誠實的復盤，找到原因。

壞的領導者，和稀泥，沒有預判力，只會推卸責任。

沒有預見能力，或者預見能力弱於自己的執行人員，這種領導三種可能必至少居其一：

一是業務能力不紮實，二是花在工作上的心思太少，三是本身的思考能力差。

沒有預見力：稍縱即逝的戰機被錯過。一錯再錯，荒廢半年毀掉整塊業務——太常見。

事後如何諸葛亮？

是非成敗轉頭空。

還是那句話，我自己工作多年的總結：

高人畫龍點睛，中人不痛不癢，庸人化進為退。

選擇比勤奮更重要，做正確的事兒比正確的做事兒更重要。

創業公司最大的成本是決策成本，或者說因為決策不當，而造成的時間成本或機會成本。我經常跟我身邊的人說，創業公司很容易產生巨大的「重力」，就是你一旦開始做某件事了，你發現即使你公司人很少、執行很快，你還是像從飛機上跳下來一樣，幾乎只有一個軌道，你是很難中間看到其他機會去改變、調整的。所以前期，你要花足夠多時間在做決策上。

這讓我想起一個高中同學。高三那年，她每天三四點鐘起床做題，晚自習十點回家還會學上一會。看到她課間十分鐘還在做題，我時常自慚形穢。她的弱項是數學，所以她花大量時間做數學題，她做掉的習題書堆起來快趕超她一半的身高了。

但是，最終她只考上一個專科，因為對她有所關注，我才知道專科也分一專二專，她上的是二專。

對於這個結果，很多人唏噓不已，大有惋惜之情，只有我默不作聲，因為我心裡明白，她實在是太懶了。我並沒有把這句話說出口，在她被自己的努力感動到熱淚盈眶的時候，在大家為上天對她的不公各種安慰的時候，我實在不忍心說出真相。

她的「努力」我看在眼裡，而月考成績卻常常不理想，她總是歸咎於緊張或者發揮失常，而我卻有所懷疑。一次，我刻意到她座位旁，瞻仰她那半人高的題海，當然她理所應當地享受了我對她勤奮的誇讚。我翻開習題冊，果然每本書基本上都做了70%以上的題，密密麻麻、工工整整的字跡。想著我寥寥幾筆的勾勾畫畫，十題里也做不了兩題，她看起來比我用功多了。

但當我仔細看了她做了哪些題型的時候，我是驚訝的，什麼三角函數？還是大題第一題？這不是高考送分題嗎？數列只答了第一問，圓錐曲線方程也是。我指著數列的最後一問，忍不住問她：這個你怎麼不做？她皺著眉，極其苦惱的表情：我不會啊！我問她三角函數你很擅長嗎？她自信地點點頭，我最喜歡這種題型了！

我很認真地看著她，告訴她：「你應該做你不會的，這樣你才能進步」。她說：「我知道，我把會的先做了，不會的留著問老師，問完我再做。」我拿起一道圓錐曲線方程的題，問她哪裡不會，然後給她分析答題的切入點和解題的大體思路，她在聽，不過我覺得思路沒有完全跟的上。我就說：「那現在你自己做一遍」。她眨眨大眼睛，對我說：「快上課了，下次吧」。可她再沒來找過我。

不知道她錯過了多少次這樣的機會，她沒來找我，我也沒去找她，講一道題目很容易，改變人的思維太難。

借用村上春樹《挪威的森林》男一和男二的對話做個總結：

我驚詫地注視永澤的臉。「在我看來，世人都在辛辛苦苦地努力工作啊。難道我的看法錯了？」
「那不叫努力，只是勞動而已。」永澤簡扼地說。「我所說的努力不是這樣。所謂的努力，應該要有主題，更要有目標。」
「你的意思是，像你決定就業了，在其他人還在發獃時，你已開始學西班牙語之類？」
「正是如此。到了春天，我就可以完全掌握西班牙語了。英語、德語、法語我都懂了，義大利語也差不多通了。你想這些不努力可以達到嗎？」

這在大公司很常見。

每個人都在忙手頭的事情，忙到經常加班，忙到家人整天抱怨，忙到外人說這家公司真有狼性。但是做出的東西呢？運營有可能是在賣貼吧傷天害理，銷售有可能是在開外賣黑作坊，HR 有可能是在為了「價值觀」開除同事。KPI 都達到了，但公司的臉呢？

這在創業公司很常見。

有的創業者喜歡在咖啡店不停地見投資人、喜歡在半夜加班發朋友圈、喜歡點評天下所有熱點產品，但就是不願意靜下心來想想自己的項目是不是靠譜、賬上錢還夠不夠用、該去哪找更多牛人來。

這在知乎很常見。

只會如饑似渴地看「30 歲前賺到 100 萬是種什麼樣的體驗？」「如何白手起家掙到一百萬？」「你的第一桶金是如何賺到的？」，狠狠點個贊，然後一條一條地去模仿，根本不去想這些答案是不是靠譜、方法是不是適合自己。

這在許多人的人生規劃中很常見。

抓緊掙錢吧，掙錢買房，買完房娶媳婦，娶完趕快生小孩。特別努力，非常拚命，一輩子就過去了。但是要問他們為什麼買房、為什麼結婚、為什麼生兒育女，他們也只能說，大家都這樣啊。

這在直男中很常見。

「我送花了、我送可貴可貴的花了、我冒著傾盆大雨給你送可貴可貴的花了、我冒著傾盆大雨在樓底下邊喊你的名字邊捧著一束可貴可貴的花了......我這麼努力追你，為什麼還不喜歡我？！」

一張截圖可以很好地回答。

圖片來自人人網小報阿福

同意 @張亮的觀點，這句話的核心是：做正確的事情，比正確地做事情更重要。當埋頭於簡單重複的機械運動（此處不要想歪），需要抬頭思考「為什麼要做這件事情」。前者看似勤奮，其實是懶惰、是簡單、是保持慣性；後者看似偷懶，其實是勤奮、是複雜、是跨越思維。

高人所言不虛卻往往不能全信，比如馬雲最後悔的事情是創立阿里巴巴或者月薪兩三萬的吃瓜群眾生活最幸福，雷軍這番話更多的是說給掌握一個公司命脈的CEO以及高層聽的，畢竟對於領頭人來說，選對方向是最重要的事情，需要不斷抬頭、轉頭甚至擰頭思考。

不過雷總的這碗大雞湯，對於中層及基層群眾往往不一定適合，關於婚姻的傳統智慧也許比較適合大家，「睜著眼睛選，閉著眼睛過」。一旦選定一個職業方向或者公司，最好還是踏踏實實做上幾年。而不用每天思考這個方向或者公司是否適合我，太耗散精力，也不用每天思考公司的戰略方向而上書勸諫一戰成名（記得任正非曾經極端得說，如果有剛入公司不久的年輕人就給他寫信大談戰略，任總會把上書的人開掉）。當然有人在這裡會質疑，如果公司或者行業超級不靠譜，死撐幾年才離開不是犯傻嗎？我覺得這是個選擇能力的問題，最重要的解決方案是如何在最初的時候避免犯如此簡單的錯誤。

寫這麼多並不想普及「戰術懶惰」，而是對我自己而言，著重培養一種介於戰略和戰術之間的一種勤奮。如果職責是「做A事情」，會反覆思考兩個問題：為什麼要以這種方式做A事情，為什麼A事情的定義是這個？

「為什麼要以這種方式做A事情」，實際是擺脫常規思路而用更先進的思路解決問題。正在投行或者諮詢中，Excel建模、PPT做文件或者網上找數據都是基層人員的核心工作，之前純粹依靠人工苦力，這裡所謂的「戰術勤奮」就是不去思考新方法，而是一味比拼苦勞和疲勞，通過堆時間出效果。然而我們能不能擺脫懶惰或者慣性，嘗試下新思路新戰術，為什麼一定要靠人工來解決問題，是否可以依靠程序或者爬蟲更自動化得來解決問題？在之前的回答（做投行、行研、諮詢等金融崗位，有沒有什麼好用的找數據技巧呢？ - 何明科的回答和Excel 的 VBA 現在還算是辦公利器嗎？ - 何明科的回答）中已經提及很多，就不在這裡反覆嘮叨。

「為什麼A事情的定義是這個」，是更上升一個層次思考問題，所謂的Question Framing，已經很接近戰略層面甚至本身就是戰略。比如：在2007年iPhone橫空出世之前，大家都把手機定義為以打電話和發簡訊為主的電訊設備；然而手機的傳統定義也許並不恰當，結果大家被未來打臉了，手機是連接互聯網的設備以及人類肢體的延伸；作為手機研發的產品經理，是否一開始就這麼思考過。再把問題縮小一些，管理諮詢顧問所做的服務是「交付給客戶解決方案」，大家默認為解決方案的定義就是PPT報告。然而，客戶要的是解決方案或者要的是問題被解決，能夠解決問題的軟體、App或者實時的數據報表，或許更能解決問題。但是諮詢顧問中這麼去思考問題的人寥寥無幾，大家都是習慣於「戰術的勤奮」，在PPT上反覆下功夫。

說到底，戰術和戰略原本沒有0和1的區別，把戰術的每一個問題不斷推翻來重新思考，層次深入到底層的一定程度，戰術問題就會逐漸變成戰略問題。只是大部分人都是在慣性的舒適區中前行，說得更殘酷一些，這都不是戰術的勤奮，只不過是隨波逐流罷了。

...更多文章請到數據冰山 - 知乎專欄

...更多回答請看何明科的主頁

選擇比努力更重要。

選對一個方向堅持下去並不斷優化，比沒有大方向一直亂忙，或者選錯了方向一直走下去要好得多。

雷軍也說過，「站在風口上，豬都能飛起來」 -- 也有類似的概念。很多公司和個人的成功首先是他們戰略層面上的成功，選對了一個大的戰略方向，然後再去戰術上執行修改，成功會容易很多。

如果小米一開始沒有選擇高性價比智能手機，而是選做了PC台式機，就算再努力勤奮，戰術上每個點都對了，還是很難和大勢抗衡。

南轅北轍也是類似的概念。

或者，沒有一個很明確的戰略，沒有方向，做的再多也是無用功，物理課都教過：

功=力x位移。

某前一陣很熱門的公司，什麼火就做什麼，盤子攤的很大 -- 從手機電視到無人車，但大家並不清楚它的戰略，它到底想做什麼。

從一個公司領導人或者創始人的層面，最重要的是確定公司打算做什麼，定位和方向目標，然後下面的人一起來研究具體怎麼做，怎麼在戰術上執行。

對個人而言，想清楚自己的方向，選好一個行業，比胡亂考一堆證有用得多。

不忘初心，方得始終。

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拿我自己健身的事舉個例子。

假設我是個健身小白，我終於決定去健身，我的目標是，3個月內，瘦下10斤，減脂塑形有線條，桃臀蜂腰變個人。

如果我每天只是堅持跑30分鐘，其餘的不管，這叫戰術勤奮。

如果我每天跑步30分鐘以外，我曾花時間和精力去研究過無氧有氧需搭配，飲食要控制，甚至我通過計算，精確得出我每天的飲食結構通過進食多少碳水，蛋白質，脂肪，在增肌的基礎上，10斤該如何消耗。這叫戰略勤奮。

我忙著跑步，通過使得自己認為自己真有在忙於運動這件事，製造了一個避難所

——我是不知道怎麼樣最有效嗎？我知道，但是有效性的形成，需要我沉澱下來進行反思，進行思考，梳理，記憶健身的一切知識點，但是我不，我寧願通過一件簡單的忙於跑步這件事，就推開了我要做出更大的更複雜的調整，從而避免做出更艱難的決定。

人多多少少，一開始總是都有點抗拒思考，拒絕學習。

就是這個意思，戰略勤奮=效率，戰術勤奮等於=不顧效率的逃避，有心理安慰作用。

雷軍的意思也就是說，假忙讓你沒有時間思考。

放在創業，健身，等等一切只要你擁有著目標的事，這個道理全部適用。

沒有資格評價雷軍，也不打算寫雞湯，僅僅想聊一下「創業公司，為什麼戰略比戰術重要」。

先說結論：創業，各種「戰術」倒背如流滾都沒有意義。只要「戰略」對了，戰術爛，都不是什麼硬傷——見菟而顧犬，未為晚也；亡羊而補牢，未為遲也——但，兔子長什麼樣你都不知道，就開始考慮「如何讓獵狗更聽話」。羊一隻都還沒有，一天到晚在那裡潛心研究「如何不讓羊被偷」，這就是典型的「用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰」。

我來說個「案例」。

案例一

某A輪公司，老闆來自傳統行業，不缺錢，投資人也算是一線大牌。缺線上產品的技術團隊，小手一揮，花了300萬挖了騰訊某個技術團隊（4個人吧，簽兩年，工資另計）。但那個團隊偏後端，而且全部採用php技術，管理平台用php，rpc用php，前端用php。巴不得app也用php（我逗樂），結果半年過去了，還在討論後台架構和用戶上億以後大數據如何精準？

7個月以後，前端的app和h5出來了，但質量極其差，並且業務管理平台進度很慢，業務運轉不起來。

更讓人難過的是，這212天以來，該公司打著創業公司的旗號一直都是997。一群程序員哥哥抱著速食麵和礦泉水睡在公司地步上過了212天。

8個月後，這個技術團隊，集，體，離，職。

我們從這8個月的試錯來聊一下「為什麼戰略比戰術重要」。

首先，創業公司如何理解「戰略」？

創業公司和大公司不同，唯一重要的就是「如何活下去」，其他無需多想，這個時候，每個老闆都應該關心成本。而創業公司最大的成本是什麼？——試錯成本，也就是時間成本。

對於創業公司來說節約時間，提高效率才能帶來更高的收益（不單指利潤）。但這一句是說規則的，不是說戰略的。那麼，立足於這個中心思想，創業公司的戰略應該是什麼——創始人的每一個決策都十分重要。

所以，你清楚這個本質以後，就知道了——創業公司的戰略規劃，不用落到紙面上，更不用形成規範的文檔。就是創始人做對決策，與團隊小夥伴達成共識，足矣。

立足於案例，這個老闆最早做出的戰略是什麼呢？

——一個傳統行業的老闆帶著融資的錢，殺進互聯網。這個時候，他的戰略完全沒有問題。

其次，創業公司的戰略規劃從哪開始？

創業公司最重要的是人和團隊（這裡說的人是指創始人自身），其次要方向，再次是利潤，最後才是融資。

看一個創業公司，主要看他的團隊；看一個團隊，主要看他的創始人。

所以，創業公司的戰略規劃應該從「團隊」和「自身」開始。

我們先說團隊。

互聯網創業最大的好處之一就是：獲取專業人士的成本越來越小，找專業人士回來——這是「創始人態度正確的在做事」，屬於戰術層面。

但要找什麼樣的專業人士呢？如何用好這些專業人士讓他們「做正確的事」，就屬於戰略層面。

說到這裡，就又要扯去我個人的一個觀點——創業，真正的難題，不是「人」和「錢」，創業真正的難題是「有錢不會花」+「有人不會用」，而這就更加生動形象的證明了——「用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰」。

立足於案例，這個老闆在「團隊建設」做出的戰略是什麼呢？

——堅信得「豪華背景的團隊，得天下。」

那麼，這個戰略的「懶惰點」在哪裡？

答：1他作為一家創業公司，自身的資本根本消化不了背景太好的團隊。直白說就是「廟小養不起大神」。（僅技術開發團隊已經用掉投資數額的X%）

2說真的，大公司的人才在小公司真的很難「玩得開」。特別遇到一個不懂行的老闆。

說到創業，我們為什麼要找專業人士？本質上看，當然是提高效率，節省時間成本。但事情落到實處根本沒有如此簡單。

那麼，他又用了什麼樣的戰術來掩蓋他戰略的「懶惰」？

答：1堅信「997就是提高效率」。

2認為「PHP是最好的語言」。

那麼，以上這些弊端在哪裡？

我休息一下，繼續寫。這以兩點才是重點。

我私以為：

所謂戰略，就是為什麼要做這件事情。

所謂戰術，就是怎麼去做這件事情。

@張亮的答案一語中的：

選擇比勤奮更重要，做正確的事兒比正確的做事兒更重要。

1.講個故事。

一伙人開車勇闖大沙漠，結果好死不死車子拋錨了，車裡坐著四個傢伙，其中有兩個當場就懵逼了。

其中一個拿出什麼羅盤啊，指南針啊，地圖啊，咔咔一通研究。

最後一個裝備好了帽子、圍巾、鞋子、飲用水，在后座咔咔一通活動筋骨，順便還塗了防晒。撂下一句我走了，找綠洲去。

撒丫子就跑了。

車上這仨人一把沒拽住他，讓他跑了。五分鐘後，擺弄地圖那哥們緩緩的說，綠洲的方嚮應該是反方向啊。

下車再找那個奔跑哥，只剩下沙漠巨日下的一個小黑點，然後這哥們連同那兩個懵逼，大聲疾呼說，你快回來，你一人承受不來啊。

然後這逼以為大家和他告別呢，還銷魂的揮了揮手。

奔跑吧兄弟。

想不到這就是永別。

這個逐日而去的奔跑哥，他的行動力體現在了他在戰術層面的勤奮，但是他在其戰略層面，敗的一塌塗地。

結果就是生死兩茫茫。

而那個羅盤哥呢，雖然沒有那麼快的做決斷，看起來行動力上並沒有那麼霹靂雷霆，但是他卻是一個戰略層面的高手。

他面對著那個撒丫子飛奔的傻逼隊友，心裡的台詞估計只有一句，瞎逼跑個毛線啊。

是的，我想對所有勤於戰術而懶於戰略的朋友說，瞎逼跑個毛線啊。

2.很多時候，懶惰於戰略而勤於戰術，其實是一個格局問題。

比如說，日本就是一個沒什麼戰略的民族，比如說太平洋戰爭吧，在戰術上，日本不能說準備的不夠充分，連特么士兵怎麼上刺刀都考慮的事無巨細。而他們唯一沒有想明白的事情，是這仗到底該不該打？

結果呢，被山姆大叔兇殘的爆菊，腸子都干漏了。

所以，我個人更傾向於認為，戰略層面的成敗，更多的是取決於智力和智力導致的格局問題。

這種事情，在我們的現實生活中也比比皆是。

3.比如，在我讀高中的時候，班級里有一個哥們，在文理分科的時候，毅然選擇了理科，在接下來的兩年理科生涯里，他就像是前面提到的太平洋戰爭中的日本一樣，被物理、化學、生物殘酷的輪姦了個痛快。

但同時我可以用人格擔保，在學業上，他比包括我在內的幾乎所有同學，都付出了更多，他教科書一般的作對了幾乎每一件事情，但是他的高考依然一敗塗地。

我這個哥們，在戰術上作對了幾乎所有的事情，但是依然沒能在高考中攻城略地，這是因為，他在戰略層面失敗了。

他沒想明白他究竟應該讀理科還是讀文科。

4.說一個相反的例子，我大學宿舍有個哥們，一隻學霸虎落平陽，高考失利來到了我們學校，在大學階段他依然學霸本色不改，牛逼的簡直都要冒煙了，大三保研的時候出了一點差錯，導致錯過了保研的資格。

在我們都覺得他肯定會選擇考研一雪前恥的時候，他毅然選擇了找工作。

是不是看起來特別邪門。

和我們聊起來，他說，中考和高考兩次失利，至少讓我明白了一件事情，我不是一個考場型的選手。他說，你們看有些牛逼運動員，在國內的小型比賽上人擋殺人，佛擋殺佛，簡直牛逼壞了，但是一到國際大賽上，直接就尿褲子了，每次都灰頭土臉的回來。這說明，在這個世界上，有一種人就不是為大賽而生的，說是抗壓力出了問題也好，心態不行也好，結果只有一個，那就是他不適合那片叢林。

他最後說，或許我是頭獅子，原本就不該呆著叢林里，所以我要去我的草原了。

時至今日，我依然被這貨身上理性的光輝所打動，回想起來他身上就是三個大字，明白人。

這特么就是戰略的勝利。

後來這貨跑到華為做了銷售，海派到奈及利亞5年。

東非大草原見證了他，果然是頭獅子。

更巧的是，在海派員工中鳳毛麟角的女性中，他還找到了自己的董小姐。

這回好了，家裡全是草原，再怎麼野的馬也跑不出去了。

完。

傳送門：你心中一直告訴自己的話是什麼？ - Alex waker 的回答

這句話實際說的是CEO的精力分配問題。

由於工作關係，在TMT行業里有機會接觸到一些CEO，大概分為這三個層面：

A.創業者（帶一個十幾人到幾十人不等的初創團隊，見過上百家）

B.小老闆（公司發展到一定規模，是市場上一號人物，例如一些二三線手游研發商等，見過幾十家）

C. 企業家（大型上市公司或同等量級的公司，見過大概十幾家）

他們如何分配時間呢？先看A和C

A類最重要的三件事：

1.帶好核心業務，例如搞好產品（產品型公司）或者打開市場（銷售/渠道型公司）

2.帶好創業團隊，保證團隊有熱情、有戰鬥力

3.關鍵階段能融到資金

C類最重要的三件事：

1.判斷行業趨勢和格局，對公司業務組合進行取捨修剪，調整集團組織架構

2.管理集團董事會及高管團隊，平衡權力機制

3.資本市場的管理和資本工具的運用

B類通常是A和C的混合體，情況比較多樣化，不贅述了。

往簡單了說，A操心的事情就是戰術，C操心的事情就是戰略。盯產品版本和數據，挖研發/運營/市場人才，反覆打磨BP和演講拿到投資，這些就是戰術；騰訊調BG架構，剝離搜索電商，百度買91，以及各大上市公司董事會上的故事，這些就是戰略。

企業成長的不同階段，對戰術和戰略的需求結構是不一樣的。CEO如果不能根據企業發展的狀態持續並且有效調整自己的精力分配，那麼他就可能成為企業最大的瓶頸。一個上市公司的CEO如果興趣還是親臨前線盯產品抓業務，對行業格局不敏感，對組織架構很草率，對資本運作很外行，搞不定董事會，擺不平高管團隊，這就是用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，也會置公司於麻煩的境地。但這事說說容易做起來難，CEO也是人，都是路徑依賴，並且喜歡停留在舒適區里的；就算願意不斷學習和改變，也不見得真的就能做好，決勝千里和運籌帷幄，畢竟是不一樣的基因。

CEO的格局決定了企業的格局，從我親身看到的例子來看，無一例外。

東亞地區的父母都會告訴自己的孩子。

你要想成為人上人，你想要成功，你就要勤奮努力，就要好好學習，去爭取稀缺資源，考個好大學，找個好工作，然後競爭上崗成為一流人才。

好像所有的因素都跟勤奮有關係，只要勤奮就能解決一切問題。

但妄想靠單一因素解決所有問題本質就是一種懶惰。

只靠一種方法去解決問題本身就是逃避世界的複雜性。

就像雷軍說的一樣。

不要用戰術上的勤奮，掩蓋你戰略上的懶惰。

為什麼我們的文化會有這樣的邏輯習慣。

總是想用勤奮去解決一切呢？

這我們就要深究原因，我們才能發現為什麼我們一直都崇包括尚天道酬勤這些辭彙，其實都是有歷史根源的。

這種根源一直延續到現在來影響我們的價值觀。

但勤奮和成功真的是有必然關係么。

還是說勤奮真的和成功有很大關係么。

反正我是從來不相信只靠勤奮就能讓一個人很成功。

如果是這樣，這個世界上最成功的人應該是農民和工人。

他們比我們這些都市小白領真的要勤奮太多了，可為什麼他們就沒有獲得相應的財富呢？

更加牛的是藝術，科學家，作家，音樂家，創客只需要發明創造幾個好的東西就夠吃一輩子了，而且給世界創造巨大財富。

每當我把這個問題拋出來給到老一輩的人時候，他們啞口無言。

然後說我這是謬論。

並不是我說的話是謬論，而是老一輩不願意相信勤奮創造一切是錯的。

他們面對這樣的問題的時候，潛意識選擇迴避選擇不理性。

有些深信不疑的東西在他們眼裡是不能容忍懷疑的。

尤其是我們傳統文化下的東西譬如孝道、倫理、勤奮等。

每當涉及到這些問題的時候，我們的老一輩就開始不講邏輯而講情緒了。

只要違背這些東西的都是錯誤的。

因為顛覆自我這樣的事情，本質就是一種很痛苦的過程。

這意味著你要否定過去。

美國教育有一種思維非常好。

叫做批判性思維。

對任何事情都抱有懷疑態度或者批判的態度去看待，那麼這才是理性的。

你越對一件事情毫不思索的相信，你就越應該去懷疑它的正確性。

那麼問題來了。

到底為什麼東亞人民這麼推崇勤奮。

那是因為我們長期處於一種匱乏和稀缺的狀態。

至於這種狀態是如何產生的。

這就又要說道地理決定論了。

我們這些東亞國家幾千年來都是水稻密集型種植經濟，一方面在同等耕地下可以養很多人，但又要付出更大的勞動和競爭。

最典型的就是日本。

他們耕地本來就很少了，唯有勤奮節約才能讓他們生存下來，不然他們都無法生存。

而歐美就不存在這種問題。

他們的資源很豐厚。

他們有的甚至不太需要那麼競爭資源，在一個不太匱乏的狀態下。

文明和文化走到了前面，就是因為物質的相對充裕和緯度關係造成的。

東亞人們的匱乏感是東南亞人，歐美人，無法理解的。

這就是為什麼馬克思說環境決定人。

一切的文化都是為了當時的生存而延伸下來的。

我們中國俗語也有一句。

一方水土一方人。

這個道理很簡單。

為什麼地理會決定人類的不同走向。

因為人類在最早的開始都是從非洲誕生的。

大家的祖先都一樣都是非洲人，只不過後來走出來了，一部分到了歐洲，一部分到了亞洲，還有的到了美洲。

同一種人，但不同的環境長期演變下去，成了不同的人種。

很多人說歐美人人種基因比我們高貴，這其實是不準確的。

並不是他們基因好，而是物質條件長期作用他們身上改造了他們的基因。

我們的祖先都是相同的，只是因為環境塑造的不同罷了。

所謂的人都是環境改造的產物。

一切人類社會演變都是有其客觀規律存在的。

而我們的祖先走到了黃土高原這個地帶，就誕生了華夏文明，因為是水稻密集型，所以需要不斷耕作勞動，然後同時繁殖能力又強，慢慢地就誕生了勤勞創造財富的文明。

因為不勤奮就會餓死，勤奮就可以讓大家生存。

因為我住在成都，但為什麼成都這個地方就要慵懶一些。

就是因為這邊的土地資源耕地資源完全可以自給自足，物質豐富了，人不需要那麼勤奮就可以生存而已，所以要喜歡安逸一些不太愛奮鬥。

一切都是為了生存，或者生存的更好罷了。

日本人比我們更慘，不僅耕地生產力不夠，而且還災難連連，這就是為什麼日本人，確實更加勤奮、節約、而且危機意識強烈。

經常從日本動漫里都看到那種末日系的動漫，而且他們愛思考哲學，這也是因為經常和死亡打交道的原因。

我們的地理決定我們的文化。

我們父輩倡導的勤奮，是從農業時代來的。

可現在已經從工業時代慢慢推進到了信息時代了。

用勤奮這種思維去解決一切已經不再適用。

學會適應當代社會，是我們這代年輕人最應該做的事情。

懷抱老思維，只能得到老路，但現在的新路是無法走得通的。

為什麼光靠勤奮已經不適用了。

就拿學習來說吧。

我觀察到的現象是，那些學習成績好的不是因為勤奮而成績好。

而是專註力、注意力、加上會思考的大腦、再加點興趣才決定了他們成績好。

當然這個好也是相對的好，不是絕對的好，教育資源不對等的情況不考慮。

一個沒有專註力的人，你再讓他怎麼勤奮，他都勤奮不了。

因為學習這個事情，還是需要動腦子的，不是簡單的重複機械勞動。

無法專註進去找到樂趣，那就無法勤奮起來。

但專註力是一種稀缺資源，不是每個人都有的。

一直我認為，勤奮學習這種事本身就是一種天賦。

有的人就能好好學習，有的人就真的做不到，因為他專註力不行。

還有就是那些會學習的人，是會思考解決至少是考試問題的人。

勤奮只是解決問題的一種手段，但不是絕對手段。

東亞文明大力推崇勤奮學習。

其實目的是為了競爭這些教育稀缺資源。

就是為了上好大學。

如果你進不了名牌大學，你就很可能無法維持當前階層或者進入更好階層，總之會和你階層流動產生巨大關係。

對很大一部分中產的孩子來說奮鬥的意義很大程度是為了維持現狀不至於掉到更低階層，而不是進入富裕階層。

大家都在拼了老命的去讀書，去考名牌大學，去考國外常春藤名校等。

然後拿著一個好文憑為的就是能夠競爭到一個好的崗位。

這就是靠勤奮思維去解決問題的一般出路。

也是符合這個社會體系的一般出路。

但這樣東亞教育下的產物，是很大程度壓制了給社會創造價值的原動力。

我們只會一般性的解決問題，但創造性的解決被大大壓制了。

光靠考一個名牌大學，其實也是這種應試教育的產物。

真的能給社會創造價值的人才已經受到了很大壓制了。

然而這樣像流水線一樣的教育產品進入社會，就繼續干著相同的工作，維持一個生存。

所以，其實大部分人的潛力幾乎都沒有被開發出來。

都是被社會給自己創造的信念和觀念給束縛住了。

我們這套教育制度是由科舉制度和普魯士制度結合的。

兩個一結合，那種對稀缺心理同樣被帶到了教育裡面。

同時把普魯士那種對學科精細分類的教育手法也帶進來了。

我們的教育說實話不是為了培養人才，而是為了篩選人才。

篩選出來，然後就可以成為人上人，進入高階層，不符合，你就被這套制度淘汰了。

所以教育成了階級分層的工具。

但並未給社會創造多大價值。

跟過去的科舉一樣。

只是為了競爭。

沒太大區別。

只是學的東西貌似好點，但真的高考完了之後，我好多東西都忘了，我相信大部分同學也一樣。

學習的目的不是學習，而是為了競爭。

但我們的教育確實無法適應當代社會，但你又不能祈求它去改變。

要麼自己適應，要麼只能自己改變自己。

包括我自己除了小學學的算術和語文還有一些常識性的知識沒有忘，其他的知識在高考過後幾乎都忘了。

尤其是數理化的知識，我學會的只是應試的技巧。

並沒有學會那種邏輯思維和理性思考。

後來的學習都是大學裡自己學的，因為興趣看書，涉獵很多知識，然後把它們和自己經歷思考融合在一起才慢慢有了一些自己獨特的東西。

找到了適合自己的方法。

在這個過程的同時，我也發現真正能夠給這個社會創造價值的人。

往往都是那種生命能量打開的狀態。

他們對學習抱著熱情，對解決問題帶有興奮，對成功充滿著慾望。

得諾貝爾學獎的人，無一例外都熱愛自己做的事情，搞自己興趣的研究，做自己喜歡的創造。

這才是真正的道。

勤奮是一個苦逼的過程，但創造是一個極樂的過程可以說。

創造一件東西的時候，很容易進入像馬斯洛說的高峰體驗。

因為這個時候人的大腦和宇宙連接的非常緊密。

首先，為什麼這個時代創造變得如此重要。

首先從最簡單的經濟學原理去分析就知道。

為這個社會帶來經濟發展的是生產力的提高和組織形態的更新。

而生產力的最大變動，來自於科學。

然而組織形態的更新豐富除了生產力的變動之外。

離不開企業的創辦、藝術的產生、商業的變革、技術的更新、離不開各個行業的創新和發展。

這一切的價值都和創造有著直接關係，和勤奮沒有必然邏輯關係。

勤奮只能是在工業時代保證一定效率。

但在這個時代，光靠勤奮產生的價值慢慢會被機器替代。

而真正人和電腦也好、機器也好、人工智慧也好、最大的區別就是想像力和創造力。

也就是說右半腦我們需要更多的開發。

更重要的是，這是一種思維方式。

勤奮的單因素思維是無法更好的適應現代社會的。

光想著靠勤奮，無疑是讓自己放棄了思考。

我們應該擁有一種新的思維。

那就是創造性思維。

面對同樣一個問題。

我們要發揮我們的想像力，利用各種資源去達成它。

而不是只知道傻乎乎的去勤奮。

同一個問題至少有三個以上解決的辦法。

例如愛情、事業、婚姻、家庭、工作這樣的大問題，小問題依然如此。

重要的是解決問題，解決問題的方法有很多，去找那種最適合的方法，或者自己創造新的方法解決。

創造屬於適合自己的方法，對應相應的問題去解決。

嚴格意義上來講，每一個人的路，多多少少都是自己創造出來的。

每一個人的活法也是自己創造出來的。

創造首先需要勇氣。

由於東亞文化幾千年來幾乎很少提過創造。

提的都是君君臣臣，父父子子。

要遵守規則。

所以敢於創造，敢於打破規則的人是不容社會支持，甚至是被嚴重反對的。

如果你走向了這條路，首先你要勇敢面對你的一生。

當遇到具體問題時。

要解決問題的時候，譬如學習、工作、事業你發揮的不僅僅是創造力，而且你的勤奮本身就被這種要發散性解決問題的快感也給帶動了，自然就會很勤奮。

當你去創作一件藝術品的時候，去辦一個公司的時候，去研究一個有興趣的項目時，我認為你偷懶的概率非常小。

因為這是你再發揮你生命能量的過程，這是快樂的是一種更深沉的快樂，不會讓懶惰阻止你的腳步。

再比如謀未來，如何創造自己的未來。

那些沒上名牌大學的人，沒有找到有前途的工作。

大部分都是做那種重複性的白領工作，或者藍領工作。

這樣的日子是無法出頭的。

如果光靠勤奮，一輩子都不行。

因為資源已經被該搶的搶完了。

而且中國的階級固化已經越來越高了，富二代官二代把好多資源已經據為己有了。

唯有自己去開闢一條道路才能讓自己成功。

但是創造這件事確實是一個不太容易的事情。

不過我們可以從小事情嘗試起，或者從你感興趣的方式去做。

我可以稍微給點建議關於新的玩法。

大概有很多事可以做。

互聯網和傳統行業的結合崗位去嘗試，寫作，搞音樂，搞電影，做生意，學外語去國外，學一門你感興趣的技能並專註研究，在不同的崗位去做找到自己的方向，去固定一個方向在不同崗位學習相關知識，去做多重職業者。

傳統社會提倡一個崗位呆一輩子，但現代社會首先人的壽命延長了。

自由市場經濟的到來在崗位呆一輩子根本很難實現。

相反，在不同崗位去積累工作經驗，積累學習的東西，假如一個人一生做了20份不同的工作，其實我認為他很可能會用這20多份工作經驗創造一個什麼東西出來。

我認識一個一些這樣做的人。

有的有電商經驗、戶外活動經驗、營銷經驗、旅遊經驗於是做了基於互聯網的旅行服裝的自媒體。

也有有美食經驗、旅遊經驗、文學功底、藝術功底的人去做一個旅遊體驗師，去全世界玩，然後把去寫體驗報告。

也有像從阿里出來、麥肯錫出來去創業的，去做自由職業的。

世界之大，什麼人都有。

而現代這個世界由於互聯網的到來，讓我們可以更容易的和別人連接。

利用現在可以利用的資源，最好和互聯網結合，因為這最容易，去做點創新的東西，發揮自己的創造力。

這樣才可能脫離原本的環境。

譬如現在做自媒體，寫作，視頻，漫畫，音樂，創客，各種體驗師，網路培訓，做買手，攝影，定製化等等。

都是可以的。

但是任何事情都是有舍有得的，如果你圖安穩那也就不必了，但圖精彩的生活，圖實現人生價值，我覺得可以多試試自己沒幹過的事情。

說了這麼多可以做的事情。

但創造東西其實還倒是其次。

生命只有一次，沒有輪迴，沒有來生，真的。

這一次好好想想這麼活下去才不後悔，才有意義，才值得去生而為人。

想好了，就自己去創造一個自己的人生吧。

雖然這條路鋪滿了荊棘，但卻自由無比。

當然這條路畢竟只有少數人去走。

不過只有少數人才是值得學習的。

因為他們在引領著未來。

低頭走，不看路。

比如，你每天5點起床，工作18個小時，這就是戰術上的勤奮。

你這18個小時在幹什麼呢？在非常認真的寫一個錯字，不休息、不吃飯、不停歇的寫同一個錯字，連續寫了10年，這就是戰略上的懶惰：你都懶得停下來想想，為什麼我要寫這個字，寫了有什麼用？

所以說，如果方向上錯了，你走的越勤奮，離目標越遠（自打發現地球是圓的之後，這句話的震撼力被削減了不小，不過不用在意這些細節，領會精神就行了）。

我身邊有太多自詡勤奮，實則愚蠢的人

他們不願意多想，只知道埋頭苦幹，流血流汗之後，看著沒怎麼努力的人坐在高處慢悠悠的喝著茶，他們流淚，他們罵街，他們說不公平

他們的確很努力，但是混了半天還是別人手裡的棋子，正如那句經典的話

「古惑仔不用腦，一輩子都是古惑仔。」

我媽媽是工程師，小時候我就屁顛屁顛的跟著去工地去看施工現場

工地上的工人在烈日下搬磚溜瓦，汗流浹背就為了每天能拿到微薄的工資

而施工方的老大穿著休閑裝，在空調房裡悠閑的玩茶道，將軍肚裡不知道裝著哪個酒店的山珍海味

媽媽告訴我說，今年之前，施工方的老大也是小工，在上海搬磚

但是這個傢伙肯動腦子，別人都得過且過時他經常研究自己手上的活，慢慢的他發現，似乎通過某種手段，可以在保證質量的同時，省下一丟丟的材料

別小看那一丟丟的材料，一個大工程下來，省下的錢特別可觀

這個老闆就去找施工方去談，告訴他們自己的發現，並且願意培訓工人這種方法（具體的原諒我這個文科生實在聽不懂）

結果別人還在苦哈哈施工時，他已經成為了培訓的人員，不用每天曬太陽也有收入，也被施工方賞識，跟著施工方發展，幾年下來，他終於混成了老大，而他過去的小兄弟們，還在下工地，不過從日薪從五十變成了一百而已。

我身邊有個朋友，嚴格來說我不太願意管他叫朋友。因為我嫉妒他

這個傢伙成績並不起眼，證書也是他有的我都有，獲獎狀況也都是校園獎，參加過學校比賽的人都知道，一般的學校活動的獎有多水

但這個慫找的實習都比我好，我每次看到他秀offer我都會一臉黑人問號，所以找了個機會請他擼串，灌了好幾瓶啤酒才把他弄的神志不清

迷迷糊糊中他告訴我，他每次找實習，都會細細研究崗位職責，詢問干過的師兄師姐具體工作內容，他的每一封簡歷都是對崗位訂製的，簡歷上每一句話都在和崗位工作要求嚴絲合縫

他摟著我滿嘴酒氣的說：

「兄弟，考證刷成績沒有錯，問題是。企業找人，誰他媽的管你從哪個學校出來的，是不是學校幹部有沒有獎學金？他們就想知道，我給你的任務，能不能做好，能做好你就來，不能做好，獎項再多你給我滾蛋。」

「有的人上來通篇簡歷都在秀成績，秀證書，拜託，你敢不敢直接對接一下，企業人力資源的人每天要看多少封簡歷，誰有心思給你聯繫這個邏輯去？」

「我從來不強調我專業課多少分，我就說我出過幾個底稿，做過幾次函證，你想要審計實習生給你幫忙審計，我就給你，你管我什麼專業什麼成績？戲那麼多幹嘛？」

「名校學生是吧？學霸是吧？通篇展示你是精英對吧？老子打的就是這群不會一針見血的精英。」

我指導別人戀愛也是，有的人一上來就和我說，他沒有妹子一定是因為他丑，他身材不好，他沒錢……

我說，那是不是只要你都有了之後，你喜歡的女生就會喜歡你？他說那不是必須的。

我問他，同學某某是官二代，有錢，為什麼還被單身問題困擾？

你寢室的那個傢伙，夠高了吧，身材夠好了吧，為什麼動不動就被女生呵呵去洗澡？

你再看看我，不高，身材就那樣，不打扮一下不敢出門的人，為啥我能來教你們？

因為對不同的妹子，你要有不同的策略啊！

你給那些家庭富裕從小不愁吃喝的女孩子送著送那，人家稀罕嗎？人家不稀罕！所以我會帶著這些妹子去買菜做飯，去騎行，讓她感受煙火氣的生活。

你約那些乖乖的女孩子泡圖書館，人家稀罕嗎？人家不稀罕？所以我會帶著這些妹子去蹦迪搖頭，讓她野起來，好好瘋狂一次。

你都不考慮客戶體驗就去打造產品，你的產品做的再好，不符合客戶的核心需求，不能差異化，活該你的產品沒市場。

謝謝

戰術上的勤奮：我要努力在遊戲中勝出！加油！

戰略上的勤奮：為什麼我要玩這個遊戲？誰定的規則？

戰術上的勤奮：我要嗅大蜜！成為PUA!報班！

戰略上的勤奮：我要一個什麼樣的女生共度一生？

戰術上的勤奮：我要加班干！工作不順心是我不努力！

戰略上的勤奮：我適合什麼樣的工作？

戰術上的勤奮就是讓生活多幾個嘆號。

戰略上的勤奮就是讓生活多幾個問號。