如何看待有些老闆的「公司員工不需要聰明，但一定要勤奮」這個觀點？

12-29

賣萌回答：我很容易想像一個勤奮的笨蛋成事不足，敗事有餘，每天加班加點地給你添亂。

認真回答：如果你上司這樣說，請相信他的好意。他的意思是你不必把命運交給天生註定難以改變的因素，而是可以自己去掌控。

更多認真的回答：其實人不管聰明不聰明，不勤奮基本是沒戲的。只不過，也許只有當你找到自己真心喜歡的事情去做的時候，你才會自然而然地勤奮，而不是被父母強迫式的「勤奮」——後者效率低下，不利於健康良好的心態，而且效果恐怕也不怎麼樣。建議你找到適合自己的勤奮的路子，別人說什麼只管心領就得了，沒必要太當回事。

在我見過的所有企業中，亞洲各國的企業里，這樣的想法很普遍，尤其是傳統製造業和服務業里；歐洲企業中，以德國最為突出。這種思想的合理性，是建立在上司在智慧和視野全面壓倒下屬、公司有著比較完善的制度與流程這兩個前提下，公司只要員工按部就班就可不斷前進。

在這種文化之下，日本建立了終身僱傭制，公司對職員的生老病死負責，職員對公司制度和上級完全服從，像極了我國90年代之前的大鍋飯；德國建立了學徒制和薪酬保障(每年遞增，寫入勞動合同)，輔以歐洲國家的良好福利，來換取員工對上級的絕對服從和對企業的長期忠誠。

在日本，以這種文化為基礎，企業管理者創立了精益生產(Lean Manufacture)和持續改進(Continuous Improvement)這樣的管理哲學，並延伸出各種管理工具，杜絕了多種浪費，將ISO9000~9002標準的精神內核推高到極致。德國人更務實，從軍隊到企業，這種思想已經是主流價值觀的底層代碼：「懂得服從的人，才能懂得指揮」，所以，德國的家族企業(他們的商業主力)相對其他國家更少隨意性，德國的大型企業和政府各種繁文縟節，從上到下一絲不苟，無論哪種企業，既定的政策一定執行到底，「血流成河」也在所不惜。

正是在這樣的氛圍中，日本和德國企業能夠數十年如一日地鑽研產品，工程師能夠積累豐富的經驗，他們的產品和服務遍地開花，而不用擔心被市場的風浪捲走。

哪怕是最具挑戰性的商務拓展類職位，也沒有很大的壓力，能夠塞入「按部就班」這個套路中。在日本，不僅企業間交叉持股，即便相互獨立的客戶和供應商，合作起來也相當固定，除非出現重大問題，不會輕易更換，而且下周所需的貨物基本上99%和上周一樣；在德國，日耳曼民族的共同文化就是企業間互信的基石(*)，所以，無論在亞洲還是北美，德國企業一定優先找德國企業合作，而給外國公司的報價，可以同比高出兩倍。

(*)說句題外話，德國大企業每年在國內花大錢贊助「貝多芬誕辰」、「歌德紀念日」等，就是在建立一種全民互信和認同的氛圍，在國外的德國企業，如果知道當地員工熱愛巴赫、海涅、布魯諾瓦爾特、卡拉揚，那一定優先提拔。

這種思想的主要弱點，已經在後喻時代(Post-Figurative)逐漸暴露。新鮮的信息和事件越來越多，長者的日常見識和思維速度幾乎一定比年輕人差，而自己過去數十年積累下來的經驗已經無法適用當下快速變革的社會，最引以為傲的智慧也正在日漸失去商業和生活中的落腳點；於是，中老年管理者因此產生的恐懼感會進一步在其他方面壓榨年輕人，造成窒息的企業環境。員工如不發揮才智，企業就沒有內生的力量，但是員工如果真的放手去做了，日後又會被上司拚命打壓。企業的生命力就在這種緊張的氛圍和小心翼翼的相處模式中流失。

舉個例子，各位都看過《半澤直樹》吧，總行多少廢材是因為「人總是會老的」這條規律佔據高位；半澤力挽狂瀾勞苦功高，為什麼卻被總行行長貶到集團的最外圍？

其次，在外部環境發生動蕩時，固有的思想無法帶給企業以應變能力。最直接的例子，莫過於2011年日本大地震引發的核泄露事故：地震的日常應對，日本人從小學一路學到公司，連廁所里都有避震圖，告訴你最近的避震場所和路線，JR和新幹線鐵路一旦檢測到地震，全線斷電停車，國家的救援和應急措施條縷分明，一切按照手冊和規矩來做，日本人遇到地震毫不驚慌。但是，問題來了，核泄露的應對從沒有教過啊！我到底應該開窗嗎？是否可以請假回家？怎樣穿戴減少輻射？於是，從政府到公司，各種無法應對，各種不知所措，可能是戰後日本最為混亂的一個瞬間。

LinkedIn上有項個人技能，叫做change management，大多數日本公司的員工，都應該處在負分的位置。

而且，在他們投資國外的過程中，不根據實際情況因地制宜，嚴格地要求與總部的標準一致，或者採取同樣的管理方法，對他們的本地化和利潤率造成了嚴重的挑戰。比如說，精益生產中JIT的要求，日本豐田之所以能夠不留庫存而保證生產線不停產，那是因為大小供應商按照豐田的規定，必須駐紮在整車廠附近，往往是隔壁對街，隨叫隨到；但是到了中國，政府這裡給你一片區域作總裝工廠，而另外一個開發區給了更優惠的投資政策，把幾個零件廠吸引過去了，所需零件的運輸要經過擁堵的市中心，供應鏈因成本而被延長。對於這種無法做到零庫存的情況，請問你再從海外總部派幾次顧問團隊來指導實施，又有什麼用呢？

相對地，美國和北歐企業就是這方面的典範，靈活多變，望風而動。在中國，國葯、上藥之外，唯一的一張藥品流通牌照，在美國的Cardinal Health那裡。以前籬笆不緊的時候，新加坡某公司拿到了這張牌照，然而美國人一看到中國市場好，馬上全資收購了這家公司，而且把固有的業務單元和客戶拓展到中國；而且，他們有個業務單元涉及特種物流，不知道在中國如何開展，不恥下問向中國民營企業學習(！)，然後製作出標準更高的流程和運營控制手段，拿到了各大藥廠和研發中心的高利潤項目。

反觀中國的國企，領導都是國資委任命，業績考核鬆散，必然是長官意志橫行，等級意識強烈，連座位次序、語體尊卑都要講究，當然不允許你聰明，當然要你勤奮。而大多數民營企業家，因為生存在社會制度的縫隙之中，他們的自尊心和控制欲往往更強，而對自己對員工應付的關照義務(Duty of Care)履行不足。他們期望的這種服從性，根本上來講，是單向的、有先天缺陷的。員工不服不忿，乃是理有固然，勢有必至。

我們公司有兩個人負責財務，正好是你說的一個聰明，一個勤奮。聰明的那個後來跑到競爭對手那兒去，知無不言，言無不盡的把我們出賣了。勤奮的那個留下和我們共同奮鬥。所以吧，這也是我們的選擇。

就我所知，有很多企業的領導，其實挺恨聰明的員工的，因為洗腦不成功。
勤奮無可厚非，但是我覺得有的領導由於僵化的體制，已經容不下比他聰明的人了。

只要聰明不管勤不勤奮的都很貴老闆的錢也不是白來的資金有限也只能選點勤奮的了

公司員工不需要聰明 = 我們不需要自作聰明的人
但一定要勤奮 = 人蠢就要多做事

1.太聰明，怎麼管理？說不定哪天就把老闆炒了，甚至取而代之
2.都早來晚走，從視覺上看，總會讓老闆感覺公司業務很大，誰看誰知道
3.老闆沒法從量化數據了解每一個人的貢獻和能力，So，只能通過勤奮來觀察
4.誰當老闆誰知道，好幾個朋友以前抱怨老闆，現在當了老闆之後全變卦，無語

看什麼工作了.
有的工作不需要多聰明,簡單重複即可
聰明的人往往失去興趣,干不久就跑了,還要重新招聘

首先我們應該分析，什麼是聰明。老闆真的不喜歡聰明的員工嗎？不見得。因為聰明的員工可以極大的降低HR成本。老闆的目的是什麼？就是盈利啊。盈利的模式，用大白話說，第一，降低成本，第二，提高價格。由此看來，老闆怎麼可能不喜歡聰明的員工呢？那麼在企業中，為什麼會出現看起來老闆不喜歡聰明的員工的現象呢？因為你的勤奮程度匹配不上你的聰明程度。當聰明失去經歷經驗的支撐，那麼他就不是智慧，而是小聰明。通常，我習慣將這種賣弄小聰明並且不勤奮的人稱作是：又懶又蠢。而擁有智慧的人，才是老闆最中意的員工。剛看了不少評論說，老闆不喜歡聰明的員工是因為老闆怕被員工抄了。我並不贊同這個觀點，我個人認為一個優秀的領導者擁有能夠管理比自己更加牛逼的人的領導力。
聰明是上天的饋贈，智慧是後天的修行，而修行的人沒有一個不勤奮。當老闆遇到一個勤勤勉勉的員工和一個耍小聰明而又懶惰的員工，他會選擇誰？前者。為什麼?難道他不知道聰明的員工可以降低HR成本嗎？他當然知道。但他更知道選擇員工是一場賭博。若壓後者，如果這個員工有一天醒悟了開始勤奮工作了，自然是極好極好的。但若一直懶散下去，他的聰明也會失去價值，那麼此時的他若壓前者，如果這個員工是具有慧根的員工，加上他的勤奮自然是及其優秀的員工，但就算他真的不聰明，那麼他的勤奮在一定程度上是能夠彌補他的笨拙，依舊能夠為企業創造更多的價值。這裡同時牽扯到一個什麼時候向上司展示自己的智慧最合理這樣一個問題，這無關智商，關乎情商。都說槍打出頭鳥，並不是說有智慧的人都得被打死，而是說沒情商的人被打死活該。這裡就有點跑題了哈，總而言之，智慧等於聰明加勤奮加情商。老闆不是只喜歡沒頭腦死幹活兒的不喜歡聰明機靈勁兒的，而是在尋找到有智慧的人之前，為了把HR風險降到最低，更願意選擇勤奮的人，畢竟有智慧的人，太少了。

聰明人會分辨洗腦會作鬥爭會愛惜自己會自己開公司公司只需要手腳不需要大腦只需要順從的傀儡

富士康還不就缺這樣的流水線工人

讓你乖乖聽話就對了

有些老闆其實只想要聽話的。

你老闆是國資委認命的吧？

。。。這話是在啥情況下說的嫌你加班少咩
我的勤奮體現在努力看各種與未來工作有關的書籍沒辦法給現在的公司帶來利益所以這種勤奮也是老闆喜歡的么？

現實是，有聰明又勤奮的。你覺得什麼老闆老談這個？

聰明是爹媽給的，你無法改變。勤奮是後天自己可以掌控的，可以更好的發揮前者的優勢或者彌補前者的弱勢。
再附上一句知乎名言：大多數人的努力(勤奮)程度之低，還輪不到比拼天賦（聰明）的地步。