不同服裝零售店的工作人員的職責和風格有很大差異，這分別會基於什麼考慮？
有些商家的工作人員數量較少，只負責整理衣服？（比如Mango）；有些商家有很多工作人員，一直喊著「歡迎光臨」或者「打折的信息」，並且基本上在顧客的可視範圍內就能找到他們詢問（比如優衣庫）；還有些工作人員顯得熱情過頭，直接會上來給顧客推薦衣服（比如HM）？
我覺得這些銷售方式是和服裝店的文化和定位有相當大的關係，比如優衣庫定位為超市型銷售，那麼服裝店的工作人員有哪些跟定位有關的銷售方式嗎？這幾種方式各會有什麼優缺點呢？
這個取決於公司品牌的定位和營銷的重心。
還有就是公司的督導部門的培訓要求店員的層次了。
舉一個栗子：
我認識的一個杭州做皮衣的大牛，對店員培訓。客人來了，拿衣服試穿，然後客人不合適脫下了。這個時候，不要像普通的賣貨的，抓緊把衣服一丟，再去拿另外一件。這個時候，慢慢的把這件衣服掛上去，然後把客人涼在那裡，然後小心翼翼的掛好了，再來找第二件。
據我所知，HM和優衣庫，ZARA都是參考了GAP創造的SPA模式，走的大型專賣店的路線。店員的定位也都基本一致，突出整備店面的能力，弱化導購促銷的能力。即使是熱情服務，也多是答疑解惑性質的。
這幾家中，就我的親身體驗，ZARA的營業員最「閑」，優衣庫的最「忙」，HM居中。這和商品定價、品牌形象以及文化有直接關係。日本企業本身強調服務，且賣的是超低價的商品，商品本身又沒什麼特色，除了質量好，只有靠服務取勝。ZARA賣的是平民也能買得起的時裝，自然要往時裝那裡靠，且西班牙老牌資本主義國家，本來就不是靠服務發家的，沒必要低三下四的打招呼做推薦。HM居中，北歐的廉價時尚品牌，靠設計師撐起的門面，走時尚路線，店員打招呼突出的也不是服務，而是年輕活力潮流感。
MANGO比較特殊，有一定比例的代理店，雖然店面設計裝修、定價、上貨等都是統一管理的，且比較有效，但是代理的店鋪營業員的水平和直營店比還是有一定差距，這個差距應該表現在標準化上，所以MANGO應該比以上幾家的差異性要強，單獨一家可能不代表整個MANGO。在歐美這些時尚產業很成熟的國家，顧客對時尚的認識比較成熟理智，他們喜歡自己挑選適合的衣服，因此這些品牌的店員在店內基本以理貨為主。在時尚感欠發達的國家，顧客對於時尚感的表達需要充分的引導，因此店員的主要職責為導購，協助客戶選擇和搭配，這樣才能更好地促成生意。
因為有銷售業績的壓力，員工都會很在意銷售業績，商家也會推出一系列的促銷方式及服務。我個人而言比較偏向於針對服裝本身的解讀，了解顧客的需求給其推薦合適的服裝，顧客會覺得這衣服是為他量身打造的，這樣的推銷方式回頭客較多。那種不管身材和氣質是否相符只管推銷的行為最遭人反感。
經營模式不同導致對店員的定位不同，包括提成方式和績效考核方式都會有一些差異，比如賣場走的基本都是個提模式，你會發現店員非常主動而且一直跟著你。韓先生提到的SPA模式基本採用門店提成的方式,店員會更關注門店的整體運營狀況
首先，店員數量主要取決於店鋪面積和工作量。
工作量越大、店鋪面積越大店員數量越多，相反就越少。
然後是品牌定位問題，這個主要是從消費者角度考慮。
品牌都是要賺錢的，賺錢就要考慮目標消費者的需求。低端的消費者更在乎價格，店員多了，勢必增加成本抬高價格，所以沒有必要用那麼多的店員。採用超市式的陳列，店員只負責整理貨架才是最好的控制成本的方法。
而對於高端用戶，高端品牌，要滿足顧客對於服務的要求，就會採用高檔裝修，VIP服務區等，這些都是增加成本的，但是高端客群不在乎這個，所以多幾個店員多一些服務更有利於銷售。
那麼以上都是管理完善的品牌公司的情況。
也會遇到不完善的公司或者不完善的情況，比如新成立的品牌或者新成立的區域，人員素質跟不上，等等。
從公司運營的角度來說，如果增加一個店員的邊際成本小於收益，那肯定是加店員，店員要求多，也就意味著工資也得發的高，所以同理，如果工資付的少於收益，也會要求店員多服務。
總體來講，店員的數量和服務水平是由品牌長期運作總結出來的，符合自己的品牌形象和成本收益等的。
我只知道，HM的導購是很專業的，薪水據說和設計師無異哦
基於品牌的定位吧。想服務於那些人群群體。不同的人群取向和趨向不同。所以要賣什麼東西保證品質是其一，最重要的是要想好定位於什麼市場和人群。
因為做得好的店鋪和店員以及好的品牌的實體店都有很多共同點:對1、顧客微笑，較一視同仁，態度不會以為衣著不同而過於區別對待，幫顧客推薦衣服，但不會睜眼說瞎話，店鋪裝修得體，衣服擺放整潔，隨時有人整理。
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