最近一百年，全球湧現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司？它們的共性是什麼？

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釐清定義:
【頂尖】指的是一個行業領域的革命者、開拓者或領導者，並有很強的社會影響力。
【賺錢】主要指的是其創造的利潤規模，其次考量其利潤率和可持續性。
想進一步了解
1. 造就這些公司的著名高管
2. 崛起原因與重大決策

3. 衰落的原因
4. 共性
希望能推薦相關書籍和資料，甚謝！

小學生：

這個問題非常簡單！我要搶答！

財富雜誌有個世界500強公司排名，每年更新一次，第一份排行榜誕生於1955年，離現在已經60多年了，四捨五入就是100年啊同學們！

你去把每一年的排名看一下，重點看前10，不就知道了？

比如我們看看2017年財富世界500強，排名前10的是：

所以最頂尖最賺錢的就是沃爾瑪啊！

初中生：

你這麼屌？作業寫完了么？不知道收入高不代表能賺錢么？賺不賺錢應該看利潤，懂？

那麼按照利潤高低排名次的話，全球排名前10的公司是哪些呢？

可以看到蘋果排第一，中國四大銀行緊隨其後，其中宇宙行已經非常接近蘋果了。谷歌排第九，三星排第十。所以最賺錢的就是蘋果，宇宙行排名第二。

高中生：

這個問題並不簡單，我們要避開題目陷阱！

收入高，利潤卻不見得高。這時候就出現一個比例，叫利潤率，也就是利潤和收入的比例，它反映的是一個公司的盈利能力水平。

我們來看看前十大公司的利潤率是什麼樣子：

是不是一目了然？為什麼沃爾瑪收入最高，利潤卻排不進前十呢？因為它利潤率只有2.81%。而蘋果公司收入排第九，為什麼利潤能排第一呢？因為它利潤率有21.19%那麼高。

那麼蘋果公司是不是最賺錢的公司呢？從絕對值上來說，可以算，但是我們可以看看財富500強如果按照利潤率排名，會是什麼樣子：

蘋果排名第24名。前面有23家財富500強公司的利潤率高於蘋果。所以蘋果雖然利潤絕對值大，但是從盈利能力上講，並不是最突出的。最高的是英國國家電網和吉列德，這兩家公司才應該是最賺錢的公司。

大學生：

你高中是不是去抽煙喝酒燙頭了？看到利潤率最高就結束了？不去看看利潤率為什麼這麼高？

英國國家電網過去利潤率一直也就10%幾，去年突然變到46%，你不覺得奇怪嗎？

來來來我來告訴你，去年英國國家電網之所以利潤率突然一下子變成財富世界500強里最高的，是因為它賣掉了英國天然氣管道配送業務61%的股權，這一筆交易就獲得凈收益53億英鎊。這是一次性的資產處置，能算在它業務經營的盈利能力裡面嗎？至於吉列德，就留給你自己分析當作業了。

所以高中需要打好基礎，要培養自己做研究的精神，培養自己獨立思考的能力。就這個問題來說，我們可以先考慮不同企業的利潤規模，再考慮它們的利潤率水平，分別給一個權重，同時去掉各種特殊因素比如賣股權、被人告上法庭等等，按照下面這個公式，計算一段時間內的這家公司的賺錢能力。

這樣是不是就夠了？

當然還不夠，還要考慮這家公司是哪個國家的，它賺錢能力高低是不是跟這個國家的歷史進程相關，所以要進行國家經濟發展水平調整，比如用GDP增長率作為調整基礎，當然既然考慮到這一步了，那麼匯率因素和通貨膨脹因素自然就也要考慮進去。

這樣總行了吧？

不好意思，當然還不行，你只看利潤規模和利潤率，單薄了吧？資產回報率懂不懂？資金使用率越高，周轉率越高，賺錢能力越高，對不對？所以要考慮總資產回報率，當然也要考慮凈資產回報率。

最後還要考慮原始數據的可依賴性，懂了吧？

這種研究做完，拿個畢業生優秀論文獎不在話下。

研究生：

傻逼。這種問題的重要點在於如何解決共性是什麼，懂不懂？你算那麼多數字有個毛用，最後要提出來自己的觀點懂不懂？

特別是這種問題，每一個賺錢的公司都有自己獨特的歷史、產品、管理、發展和戰略。你算的那些東西，我分分鐘給你找一個反例出來，有用么？

你說銀行賺錢容易，我說銀行存貸差是受控的，賺再多也不過20%幾。阿里巴巴利潤率都28%了。

你說阿里巴巴、騰訊賺錢強，我說它歷史太短，現在才十幾年，而且單靠中國市場特定時期的發展，沒有長期數據支持。

你說菲利普-莫里斯賺錢厲害，歷史悠久，我說這種靠賣香煙賺錢的公司，早晚被釘在人類的恥辱柱上。

等等。

懂了么？每家能上榜的公司，都值得去研究，最終對一家公司的分析一定會得出不下10條它為什麼能賺錢的原因。至於共性？不存在的。

但是如果你一定要，一定要我講共性，那我就要從哲學高度出發，就是一個公司之所以賺錢，既要考慮歷史的進程，也要注重個體的奮鬥。識得唔識得啊？

博士生：

怎麼樣才能找到這些公司的工作？謝謝親的回復，么么噠！

題主問的是最賺錢的公司，那應該從利潤的維度看更合適。

以下是 2015年全球利潤最高的25家公司，利潤從上到下遞減

這幾家公司大致可以分為：

1、銀行系：中國工商銀行（利潤：447億美元）、中國建設銀行（369億美元）、中國農業銀行（291億美元）、中國銀行（275億美元）、美國富國銀行（230億美元）、國家開發銀行（159億美元）、滙豐銀行控股公司（136億美元）；

2、汽車系：豐田汽車公司（197億美元）、大眾公司（145億美元）；

3、石油系：埃克森美孚（325億美元）、雪佛龍（192億美元）、中國石油（163億美元）、殼牌（148億美元）；

4、零售快消系：沃爾瑪（163億美元）、強生（163億美元）、雀巢（157億美元）；

5、科技電子系：蘋果公司（395億美元）、微軟（220億美元）、三星電子（219億美元）、谷歌（144億美元）；

銀行系的公司給我們講了一個故事，叫背靠政府，借錢生錢。

銀行業主要靠什麼賺錢？存貸款利差。

通俗地講就是，隔壁老王拿了100塊錢來我這裡存，我承諾1年給他1.5%的利息，老王高興地走了，轉頭我就把錢借給了老李，並讓老李承諾1年給我4.5%的利息，這中間的3%就是銀行的利潤。

是不是覺得很爽？銀行五毛錢沒出，轉頭就賺了3%的利潤。

誰都可以成為老王，但銀行卻不是誰都能當，因為

1、銀行最初都是依靠政府和政權成立的

中國銀行的前身是1905年清朝政府成立的大清銀行，是清政府支持下開設的官方銀行，相當於當時的央行；

建設銀行的前身是1908年創立，後來被北洋政府支持而成為央行的交通銀行；

農業銀行是1933年國民黨政府成立的，用於籌措軍費，也是當時的四大發鈔行之一；

工商銀行成立的最晚，是1984年由中國政府將央行的個人與企業存貸款業務剝離出去而成立的。

2、四大行的崛起，跟國家特殊時段的發展分不開

四大行恢復和重建的時間都在1980年左右，當時的中國正邁入改革開放時期。

各種基礎建設需要錢，於是有了建設銀行；

中國民眾最多的地方在哪？農村，於是讓農業銀行去發展農村存貸款業務；

國家發展需要全球化，全球化需要外匯，那麼讓最熟悉外匯業務的中國銀行去處理外匯資金；

大中型企業需要錢來經營生產，那麼讓工商銀行去借錢給他們。

咔嚓，隨著國家機器的運轉，四大行也上緊了賺錢的發條。

汽車系的公司給我們講了一個故事，叫生於革命，榮於戰爭。

如果沒有1860年左右的第二次工業革命就沒有內燃機，沒有內燃機可能現在人類社會還在踩著單車，坐著蒸汽火車。

現代汽車業始於第二次工業革命，確切地說是始於第二次工業革命的德國。

自世界第一輛汽車於1886年在德國誕生後，緊隨其後的法國在1890年也製造出了汽車，接著是1893年的美國，1896年的英國與1907年的日本。

1、如果說工業革命催生了汽車，那麼戰爭就是汽車行業的超級助推器。

豐田公司與大眾公司都誕生於1937年，與1939年開始的第二次世界大戰，僅僅相隔2年。

豐田汽車公司自1937年誕生就遭遇了國家經濟危機，300多名員工跟豐田一起面臨剛成立就破產的尷尬，這時，侵華戰爭爆發了，豐田和其他工業企業一起被納入戰時軍需工業品的生產軌道，日本陸軍將豐田所有庫存貨車統統採購了，這才使豐田公司免於破產。

二戰爆發前，豐田公司每年的汽車產量僅在三位數，到了1942年的太平洋戰爭，每年的汽車產量飆升到1.6萬輛，其中大部分是軍用卡車。

1933年，位於日本西北方向9000公里處的德國，一位身材矮小的德國人站在總理競選台上宣布了他的競選綱領，其中一條是「讓每個德國家庭都擁有一輛轎車」，他把轎車概括為「最高時速100公里，百公里耗油少於7升，可載2名成人和3名兒童。」這名德國人叫希特勒，在他的綱領指揮下，大眾汽車廠於1937年成立。

1939年，德國軍方將大眾汽車大量投入北非、波蘭和蘇聯的戰爭，大眾汽車廠成了希特勒的戰爭工具，1940-1944年大眾公司生產的近7萬輛汽車中，僅有630輛投入民用。

2、戰爭後的汽車行業，將汽車變成了貼近民眾生活的剛需。

如果說戰爭時期，乘載軍需物資的卡車佔據主流，那麼和平年代，民用的乘用車（乘載乘客和隨身行李）便是主流，數據統計，目前各國汽車市場乘用車產量接近90%。

要成為民眾的剛需，這樣東西就必須一是日常需要的，二價格要足夠的低。

歐洲和美國的住宅風格都是郊區獨棟為主，一般去市區都是幾十上百公里的距離，沒有汽車註定舉步維艱，汽車成了歐洲和美國民眾的剛需；

有了剛需，降低成本滿足日益增長的需求即成了主要目標，於是豐田發明了精益生產，將汽車的生產組裝拆分成幾千上萬個細節，嚴格控制每個細節的產出，實現了全球化的穩定批量生產。

漸漸地，曾經的行走的奢侈品，變成了2,3萬美金人人都買得起的家用必需品。

石油系的公司給我們講了一個故事，叫本是同根生，相煎何太急。

雖然在這裡討論石油系的公司有點偏題，因為除了中國石油，其他幾家都是1880年左右創立的，距今已經一百多年了，但因為這個故事太經典，還是禁不住要說說。

我們都知道董永跟七仙女沒羞沒躁的故事，但誰又知道石油大王洛克菲勒跟他七姊妹的故事呢？

這個故事得從1853年煤油燈的誕生講起，在煤油燈誕生之前，歐美民眾日常照明用的主要是鯨油，鯨油顧名思義是從鯨魚身體里提煉出來的油，煤油燈出來之後，由於成本和產量等因素，石油提煉的煤油迅速替代了鯨油成為了照明能源。

照明是什麼？是剛需，這種剛需催生了一家超級石油公司，這家公司叫標準石油公司，由 約翰·D·洛克菲勒 於1870年創立，不到10年的時間，標準石油就控制了全美90%的煉油業務，不到20年的時間，標準石油壟斷了美國95%的煉油業務、90%輸油業務、25%的原油產量，這種壟斷一直持續到1911年，洛克菲勒也因此被譽為「世界石油大王」。

1911年，美國最高法院判定標準石油為壟斷機構，將它拆分成37家地區性石油公司，這37家地區性石油公司相互間合併重組，於是有了七姊妹：

1.新澤西標準石油，即後來的埃克森，現在的埃克森美孚；

2.殼牌公司（英荷合資）；

3.英國波斯石油公司，即後來的英國石油，即 BP（後來又與阿莫科合併，但依然叫英國石油）；

4.紐約標準石油，即後來的美孚石油公司，之後與埃克森合併組成埃克森美孚；

5.德士古，後來與雪佛龍合併成為雪佛龍德士古；

6.加利福尼亞標準石油，後來成為雪佛龍，現與德士古合併為雪佛龍德士古；

7.海灣石油，後成為雪佛龍的一部分。

當然，要成為最賺錢的公司，光靠煤油業務是不可能的，自從電燈普及之後，煤油燈就幾近銷聲匿跡了，石油公司能夠這麼賺錢，靠的是交通運輸行業對能源的極大需求，汽車需要燒汽油，火車和輪船需要燒柴油，連火箭都需要燒煤油。（不過現代化的高鐵用的是電，汽車行業用電的也越來越多，典型的如Tesla）

最賺錢的石油系公司里，不是同根生的公司就只有中國石油一家了，說起中國石油的發展，跟銀行系一樣，也脫離不開國家的發展。

1867年清朝同治時期，煤油燈開始引進中國，在此之前，百姓家用的都是菜油燈和蠟燭。煤油燈迅速地從皇宮走向中國沿海地區，從沿海地區走向內陸，到了1920年左右，中國的城鄉基本實現了煤油燈的普及。

對於煤油，當時的中國並沒有自給自足的能力，煤油的原料石油基本都靠進口，1904-1948年的45年間，舊中國累計生產原油只有278.5萬噸，同期進口的「洋油」卻有2800萬噸，不能自產就沒有定價權，中國的能源命脈就無法掌握到自己手中。

在蘇聯的幫助下，1950年成立了「中蘇石油股份公司」，這是中國石油業的雛形，這家合資公司僅持續了4年，1955年中國成立了石油工業部，之後的40多年間，石油工業部經歷了合併，撤銷，最後在1998年改組合併成2家公司，其中一家是中國石油天然氣集團公司即中石油，另一家是中國石油化工集團公司即中石化，再加上1982年成立的中國海洋石油總公司，中國形成三桶油鼎立的格局。

中石油專註於上游的石油勘探開採及運輸業務，同時兼顧下游的煉化及零售業務，中石化專註於石油的煉化和零售業務，上游主要靠進口，而中海油專註的是勘探難度和成本最高的海洋石油業務，三者從業務規模看是中石化&>中石油&>中海油，但從利潤額看是中石油&>&>中石化&>中海油，中石油的利潤額是中石化的三倍左右。

中國的石油產業由依賴進口，發展到自給自足，再到有節餘能出口，中石油最終成為全世界最賺錢的石油公司之一。

零售系的公司給我們講了一個故事，叫老大吃肉，小弟喝湯。

零售快消系裡邊只有一家公司是近百年來誕生的，那就是沃爾瑪，但談到零售又不得不談快消，兩個行業是相輔相成，相伴而生的。

說到快消行業，那要說到距今130年前的1886年，在中國，那時是清朝光緒年間，而在美國，大家卻在慶祝一件大事。

1886年10月28日，法國送給美國的自由女神像揭幕，從此，大西洋的彼岸，有了一座象徵自由的燈塔。當時的歐美剛剛經歷過第二次工業革命，生產效率飛漲，人民也跟著富裕起來，腰包鼓了，需要各種消費來充實滿足自己。

1886年，一種黑色的糖漿和水的混合物在美國誕生，勁爽的口感，提神的作用讓這種飲料迅速在人群中流行，一家名為可口可樂的公司也從中崛起；

1886年，出於對健康的越發重視，個人護理和消費醫療產品開始流行，以無菌外用敷料起家的強生公司，迅速發展為個人護理及醫療產品的巨頭；

1886年，寶潔的Ivorydale工廠投產，拋棄蠟燭轉而全力生產香皂；

緊接著的1890年，瑞士的食品巨頭雀巢進入歐美設廠，此時雀巢咖啡還未問世，工廠生產的是奶粉和煉乳；

1891年成立的箭牌口香糖，用清新口氣打開了糖果市場，讓嚼口香糖成為了一種生活方式；

1911年成立的瑪氏公司，用巧克力席捲全球；

1924年的卡夫公司，將餅乾賣遍全世界；

1929年的聯合利華，在接下來的100年里，與寶潔在個人護理領域相愛相殺。

這些快消巨頭，或者滿足了人們的口腹之慾，或者滿足了健康的需求，或者滿足了愛美的天性，最後無一不是在某個細分領域成為全球NO.1。

快消品市場的繁榮，帶動了零售市場的發展，有了產品，如何讓人們更方便、更多地購買到便是零售業考慮的地方。

1862年，法國巴黎誕生了第一家百貨商店，顧名思義，品種多、面積大是百貨商店的特點，滿足了人們一站式購物的需求。

百貨商店裡的店鋪彼此獨立經營，售價高，顧客買不同的東西需要多次結賬，不夠方便，慢慢地，超級市場出現了，這次誕生在1930年的美國紐約，超市最大的特點是商品統一採購統一銷售，顧客自主挑選並統一結賬。

要問在眾多超級市場裡邊，為何沃爾瑪會脫穎而出，成為全球最大的零售公司，這必須歸功為一個人，創始人 山姆沃爾頓。

如果山姆出生於現代，他會成為全球最頂尖的產品經理，因為他對用戶體驗關注到極致，在沃爾瑪店鋪里經常掛著這樣的標語：

1．顧客永遠是對的；
2．顧客如有錯誤，請參看第一條。

另一個沃爾瑪突出的特點是便宜，沃爾瑪曾宣稱，如果方圓5公里內有比他們更便宜的商品，他願意免費贈送。

要保證賣出最便宜商品的同時還有利潤，這就必須最大地降低成本，除了讓超市的面積比其他超市更大，用大規模採購降低成本外，沃爾瑪另外的切入點是供應鏈，在供應鏈上做到極致從而極大地降低物流配送成本，一方面平均每320公里為半徑設立配送中心，一方面給所有運輸卡車裝上衛星定位系統，用IT技術確保貨品的高效率配送。

1970年，沃爾瑪建立了全球物流數據處理中心，而當時其他的零售公司對電腦的使用還在很初級的階段。

截止目前，從利潤額看，沃爾瑪是第二名家樂福的13倍，第三名麥德龍的19倍，第四名樂購的70倍，第五名永旺的294倍。

看了大部分回答，都很全面了，因此我找了另外一個角度-行業作為切入點，力求給大家不一樣的信息，如果有Get到東西，請給個贊哦 (?????)

截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之後的，非行政壟斷型企業，有以下這些：

1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技
1916年，波音，市值1028億美元，航空航天
1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務
1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂
1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本
1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資
1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業零售
1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂
1968年，英特爾，市值1266億美元，IT製造
1969年，三星電子，市值1914億美元，IT製造，韓國
1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟體，德國
1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟體
1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技
1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務
1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟體
1978年，家得寶，市值1135億美元，商業零售
1982年，沃達豐，市值1892億美元，IT電信，英國
1984年，思科，市值1159億美元，IT製造
1985年，高通，市值1233億美元，IT製造
1987年，吉利德科學，市值1149億美元，生物製藥
1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯網
1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯網
1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯網，中國
1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯網，中國
2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯網

——以上25家全球頂尖企業，你能看到什麼呢？

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要長的多。
如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什麼樣的原因造成的呢？
因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足於這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。斯倫貝謝就是這麼一個活生生的例子。
19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開採的難度越來越大，於是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鑽井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鑽井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。
斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直紮根於歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前後，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開採業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。
在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鑽井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鑽井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鑽頭生產巨頭。
正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間裡不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里「最年輕」的頂尖企業。
自1920年代以後，世界範圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業（非國企）。

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。
1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特並沒有笑到最後。
1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中並不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後，波音才脫穎而出。
二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。
在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，於是波音就成功了，持之以恆，就將這份領先一直保持到了現在。
波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。

商業模式的創新同樣很重要。
1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨後迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年後的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。
但迪士尼的探索不僅於此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在於他建立了文化行業獨一無二的商業模式。
——迪士尼認為，對於電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。
圍繞著永恆的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。
迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。

金融併購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。
康卡斯特就是這麼做的。
1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新並不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之後，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunter『s 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購ATT Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。
無論是創新的商業模式，還是金融併購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼并就是達成目標的最佳策略。

策略並不是越複雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。
股神巴菲特創立的伯克希爾哈撒韋投資公司就是典型例子。
二戰以後，美國的金融證券市場走向成熟，投資大師格雷厄姆建立的價值投資論受到歡迎，養老基金和共同基金成批買入優質藍籌股，投機風潮褪去，穩定的股市使得認同企業內在價值的證券投資者獲得了成長的沃土。
1956年，伯克希爾哈撒韋成立，巴菲特成為價值投資學派最忠誠的信徒，在企業價值被低估時買入，在企業價值被高估時賣出。如果你在這一年將1萬美元交給巴菲特打理，今日這份本金將增值為2.7億美元，這就是股神點石成金的魔力。
伯克希爾哈撒韋的成功告訴我們，在正確的地方，正確的方向，堅持做正確的事情，最後就獲得了偉大的成功，就是這麼簡單。

二戰，對於20世紀的全球產業發展史來說，是一個歷史性的轉折點。
在此之前，主導全球經濟發展的主導產業是石油能源化工、鋼鐵機械汽車飛機火車輪船航天軍工，在此之後，他們的光芒都被掩蓋了，IT產業的創新成為舞台中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。
在其他的行業，同樣是創新的技術和服務，孕育了新生的商業機會。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業。
這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的化學製藥公司，吉利德科學來自生物製藥行業。
這五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油、化工頂尖企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業里，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品、創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。
而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。

最早的明星是IBM。
1911年，IBM在紐約成立，早期主要從事穿孔卡片數據處理業務，也就是員工考勤用的打卡機。
1932年，IBM投入100萬美元建設第一個企業實驗室，並且與哈佛、麻省理工等名校展開技術合作，從此奠定了IBM在技術上的雄厚積累。到1935年，IBM的卡片統計機已經佔領了美國85%的市場份額，1950年代進一步成為美國國防部的電腦系統承包商，在1960年代大型計算機行業興起的時候，IBM水到渠成的成為了行業龍頭。到1974年，IBM生產的計算機數量是世界上其他所有計算機廠家生產總量的四倍，是這個行業絕對的壟斷者。
可以說，一部IT產業的早期發展史，就是IBM的企業成長史。
但是技術的發展日新月異，即使積累深厚如IBM，仍然數次差點在陰溝裡翻船。1976年，蘋果公司推出的PC電腦給計算機行業帶來巨大的變革，市場主流從大型機向小型機發展。面對個人電腦帶來的衝擊，IBM迅速轉型，以橫向開放的商業模式，將挑戰者蘋果擊敗，繼續在新興的個人電腦市場上稱霸。
1993年，在新一代挑戰者康柏和戴爾的衝擊下，IBM再次陷入巨大虧損。面對市場環境的變化，IBM意識到，消費者市場的競爭力越來越聚焦於渠道，而自己的優勢在於技術積累，高昂的成本無法與新生代企業競爭，於是再次做出轉型，向高價值的企業服務市場發展，重獲新生。
一百年來，IBM的業務重心不斷轉變，在訊息萬變的IT科技產業上猶如大象般翩翩起舞，他的成功，是適應市場，以科技創新和優秀管理敏銳感知市場水溫變化，迅速調整方向進軍新興藍海的典型代表。

IBM的成功，孕育了另一個傳奇微軟。
1975年，比爾蓋茨創辦微軟，在早期只是一家默默無聞的小型軟體公司。蘋果的出現改變了他的命運。
1980年，IBM為了推出全新的個人電腦與蘋果抗衡，廣泛將零部件外包，英特爾贏得了晶元合同，微軟贏得了至關重要的操作系統合同。這份合同是微軟發展史上最重要的轉折點。由於時間緊迫，程序複雜，微軟甚至以5萬美元的價格從一位程序員Tim Patterson手中買下了一個叫QDOS的程序，然後稍加改進後提供給IBM，這個系統就是後來我們熟知的MSDOS。隨著IBM PC的普及，微軟的操作系統很快就成了行業的標準。
此後，微軟加強研發，在新一代的WINDOWS系統中引入視窗化技術，一代代的更新，伴隨著個人電腦行業的壯大而不斷強大。
微軟的成功告訴我們，站在巨人的肩膀上借勢發展，是小企業上位的一條重要捷徑。

英特爾的故事同樣有趣。
1947年，在美國貝爾實驗室工作的工程師肖克利發明了晶體管，這項技術的發明是現代IT工業的里程碑式創新，肖克利也由此獲得了諾貝爾獎。
但創新並不是企業成功的必然保證。1955年，肖克利離職創辦了肖克利半導體實驗室，吸引了大批才華橫溢的年輕工程師加入。只是在糟糕的管理之下，這家新生的企業很快就分崩離析了。號稱「八叛逆」的八位傳奇工程師再次離職，合夥成立了矽谷早期聲名顯赫的仙童半導體公司。1968年，「八叛逆」中的諾伊斯和摩爾再次離職，成立了英特爾。
1971年，英特爾推出全球第一個微處理器，1980年代成為IBM PC的晶元標配，此後隨著個人電腦產業的興起而不斷發展壯大。
英特爾的成功，不可否認是技術創新的成功，從微米到納米製程，從4位到64位處理器，從奔騰到酷睿，從硅技術、微架構到晶元與平台創新，在IT計算機行業的最前沿技術領域，英特爾一直是創新的領導者。
英特爾的成功，同樣是管理的成功，正是安迪葛洛夫這位優秀的管理者加入，使得英特爾沒有再次重複肖克利和仙童公司的覆轍，在半導體行業實現了持續的技術創新和壯大。
英特爾的成功，同樣是站在巨人肩膀上的成功，沒有肖克利，沒有IBM，英特爾無法獲得今日這般顯赫的傳奇。

IBM同時孕育了SAP的成功。
1970年代，是IBM大型主機風行的時代，IBM通過出售大型計算機給企業客戶，並且為企業提供個性化的軟體解決方案，獲得了豐厚的利潤。
五位IBM德國分公司的軟體工程師認為，為每一個企業重新開發軟體，費時費力，不如設計一套統一的標準軟體提供給客戶更好。他們的建議遭到了IBM決策部門的拒絕，很明顯，這樣的方案最終將損害IBM的利潤。無法實現理想的這五位工程師最終選擇了離職創業，他們推出的企業標準管理軟體很快就受到了市場的歡迎，開創了一個全新的藍海市場。
SAP的成功告訴我們，如果你發現了客戶的痛點，而市場又無法滿足時，只要你能夠拿出切實可行的創新產品，成功就是水到渠成的結果。

IBM還是甲骨文的搖籃。
1970年，IBM的研究員埃德加考特發表了一片著名的論文《大型共享資料庫數據的關係模型》，奠定了關係型資料庫軟體的理論基礎。但是IBM的軟體部門因為立足於層次式資料庫軟體，為了不影響自己的利益關係而遲遲不願意推出相關的產品。
1976年，為IBM開發軟體的埃里森讀到了這篇論文，立馬意識到其中的巨大商業價值，立馬拉上兩個同事創辦了甲骨文公司。甲骨文的軟體一推出就受到了市場的歡迎，並且很快獲得了美國中央情報局和海軍情報所的訂單。從此之後，甲骨文公司一直引領著資料庫軟體市場的發展，並且伴隨著資料庫軟體在企業中的廣泛應用而不斷壯大。
甲骨文的成功告訴我們，一旦意識到市場機會，執行比埋頭研發更加重要。

IBM的地位如此重要，幾乎所有IT產業上的明星都與她有著糾纏不斷的故事。
蘋果的興衰起伏，尤其讓人唏噓。
1976年，兩個電子產品DIY發燒友喬布斯和沃茲在車庫裡創辦了蘋果公司，他們的小型個人電腦一開始就以令人驚艷的創新在市場上受到矚目，並迅速成長為PC市場上的早期領導者。但是很遺憾，只有創新而缺乏優秀管理能力的蘋果最終被IBM打敗了，創始人喬布斯也被迫離開，在1990年代成為一家被人遺忘的公司。
蘋果的早期失敗再次告訴我們，創新的產品只能帶來短暫的輝煌，但市場的較量是持續的，只有優秀的管理配合持續的創新，才能保持長盛不衰。
1997年，瀕臨破產的蘋果公司將在市場上久經打磨的創始人和靈魂喬布斯重新請回，一場商業史上最偉大的王者歸來開始上演。從ipod隨身聽，imac個人電腦，macbook air筆記本電腦，到iphone手機，ipad平板電腦，蘋果公司以持之以恆的創新精神，不斷刷新著世界對於完美科技產品的期待。
2011年，隨著喬布斯的逝世，蘋果的創新精神似乎也逐漸遠去。
蘋果公司的成功，帶給我們的不僅是創新的啟示，更是如何保持持續創新的難題。

思科對這一點有著自己的解決之道。
1984年，思科系統公司由斯坦福大學計算機中心的兩位主任創辦，他們最早設計了叫做「多協議路由器」的聯網設備，將校園內不兼容的計算機區域網聯通成一個網路，從此開創了互聯網時代。
立足於不斷壯大的互聯網設備市場，思科獲得了飛速的成長。但是他們很快認識到，科技發展日新月異，光靠自身的研發是不可能持續保持技術的領先的。
怎麼辦呢？思科的解決方案是：收購。通過早期建立的領先積累，不斷在市場上收購新興的技術和團隊，然後通過自己的龐大分銷渠道，在行業中確保了長久的領導者地位。簡而言之，思科專註於成為一個創新科技產品的分銷平台。
思科的成功，是創新者的成功，同樣也是收購策略的成功。

高通則為我們提供了另外一種思路。
1985年，高通公司成立，早期主要從事移動通信技術在運輸行業的應用服務，1989年最早推出了基於CDMA技術的移動通信解決方案，從此成為這個新興的通信行業的標準制定者。從2G到3G到4G技術的演進發展過程中，高通公司累積了4000多項CDMA專利技術，始終主導著移動行業的技術發展步伐。
隨著智能手機時代的來臨，高通的移動微處理器第一個支持安卓操作系統，隨著安卓的廣泛普及，高通也成為了移動晶元行業的霸主。
高通的成功，和英特爾的成功是很像的。在一個高技術領域，通過高投入的研發，遙遙領先的技術水準，廣泛的專利壁壘，封殺了幾乎所有的競爭者生存的空間。除非行業發生大的變革，高通的地位就是無人可以威脅的。

隨著IT技術的日益普及，很多傳統行業發生了深刻的變化，誰能夠適應時代，最早將IT技術引入到傳統行業，誰就獲得了顛覆巨頭的能力。
沃爾瑪就是這麼做的。
1963年，家樂福在歐洲推出超市大賣場的商業模式，沃爾瑪很快就將它拷貝到美國去。1980 年代沃爾瑪再次率先引入新興的IT技術，對物流和庫存進行了全面流程改造。在IT技術的幫助下，沃爾瑪的連鎖擴張戰略得到有效執行，大規模的全國性鋪開分店，又進一步降低了渠道成本。規模優勢一旦建立，在馬太效應之下，對傳統百貨渠道的蠶食一步步加強，最終在1990年代超越了百年老店西爾斯百貨，成為新一代的零售之王。
沃爾瑪的成功，是適應市場的成功，及時引入新興的商業模式，及時引入最新的IT技術，強化流程管理，降低成本，從此不斷走向強大。

家得寶的成功法則和沃爾瑪如出一轍。
家得寶1978年成立，1983年開始引入IT校驗技術，通過倉儲和物流的流程改造，以連鎖建材百貨店模式改造傳統的建材流通渠道，從此獲得了突飛猛進的發展。
家得寶僅僅用了20年時間，就發展成為僅次於沃爾瑪的全球第二大零售巨頭，其成功的秘訣和沃爾瑪一樣：引入全新的連鎖倉儲店商業模式，引入IT技術提升效率，降低成本，最後通過規模優勢實現不斷壯大。

金融行業通過引入IT技術誕生了VISA。
VISA的前身是美洲銀行的支付業務部門，1958年推出第一張具有創新循環信用功能的BankAmericard卡，1973年推出電子化授權系統，1974年推出電子清算和結算系統，1976年改組為VISA銀行卡公司，向國際業務擴張。1983年，VISA推出全球ATM網路，讓世界各地的持卡人可以全天候24小時在自動提款機上提取現金，為現代商業和休閑旅行帶來了便利。1993年，率先將神經網路技術應用於電子支付，有效降低了信用卡的欺詐風險，確保金融安全。
VISA的成功，是金融支付行業率先引入IT技術，不斷開拓新的應用，走向藍海市場的典型。

新興行業不僅是IT技術，還有生物基因技術。
近一百年，隨著老齡化的到來，醫藥行業的市場越來越大，但是全球頂尖的醫藥公司幾乎都是19世紀成立的化學製藥先驅。
現代醫療技術的發展已經進入到一個新的層次，傳統的化學葯對某些病毒的治療一籌莫展，比如艾滋病和癌症等。這是一個巨大的藍海市場，誰先在生物基因技術上獲得突破，誰就有可能獲得偉大的商業機會。
吉利德科學就是這麼一家走在科技創新前沿的公司：1987年在矽谷成立，是近二十年來新興的唯一一家來自非IT行業的頂尖企業。從目前的臨床測試來看，吉利德離成功的門檻已經越來越近。
吉利德科學的成功，是醫療行業生物製藥科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒藥藍海市場拓展的代表。

新興的技術帶來了巨大的藍海市場，但是如今這個全球化的時代，註定了只滿足於本土市場是無法進入頂尖企業行列的。
沃達豐就是一個成功的跨地區擴張案例。
沃達豐1982年成立，早期是英國拉考爾電子公司的一個行動電話技術部門，1985年獨立出來，建立了英國第一個模擬信號網路，到1987年沃達豐已經被認為是世界上最大的移動通信服務公司之一。
但是英國的市場空間畢竟有限，1999年沃達豐和美國的airtouch通訊公司合併，2000年再次和德國曼內斯曼公司合併，從此一躍成為歐美市場第一大電信服務公司。
沃達豐的成功，首先是立足於移動通信市場的成功，在移動通信取代傳統固話通信市場的大環境格局下獲得了飛躍式的發展，其次是金融併購策略的成功，通過英國-美國-德國三大市場的規模擴張戰略獲得進一步的規模優勢，從此躋身頂尖企業行列。

落後地區的企業要想躋身頂尖行列，進入美國市場是非常重要的。
豐田的成功之路可以給我們一點啟示。
豐田汽車公司1933年脫胎於豐田自動織機製作所的汽車部，作為汽車工業的後來者，第一桶金來自1937日本發動侵華戰爭的陸軍卡車訂單，1950年美國在朝鮮戰爭中的46億美元巨額訂貨，讓豐田再次打了雞血，從此飛速發展。
從一開始，豐田就認識到，作為汽車行業的後來者，不可能在技術創新上跟歐洲、美國的巨頭抗衡，因此強化管理、降低成本、以經濟型節油性的小車與西方巨頭展開差異化競爭，就是發展的必由之路。在這樣的指導思想下，豐田發展出了「精益生產管理」模式，1966年推出的低價經濟型車「花冠」大獲成功，從此奠定了在日本汽車市場上的領先地位。
1973年和1979年的兩次石油危機，使得美國汽車市場發生了巨大的格局變化，大型車滯銷，經濟型節油性小車暢銷，美國的汽車巨頭一下子就懵了，豐田抓住契機，全力進軍美國，先後推出了專為美國市場開發的佳美和凌志車型，從此鯉魚躍龍門，成為世界最大的汽車公司。
豐田的故事告訴我們，不要盲目創新，成功必須建立在比較優勢之上。在缺乏創新能力的情況下，在早期可以將低勞動力價格和精益管理作為優勢，重點開拓低端市場，然後耐心等待市場格局的變化，在機遇到來之時實行彎道超車。

韓國的三星電子同樣是這一策略的優秀執行者。
三星電子公司1969年成立，是1938年創辦的三星公司進軍IT行業的子公司。1970年代，三星電子開始進入冰箱、洗衣機和電視機領域，1983年進入內存晶元領域，1997年進入手機行業。
三星電子能夠不斷擴張，進入美日巨頭壟斷的家電、半導體和手機行業，並且發展壯大為行業領導者，最重要的原因就是他善於學習，在早期以低勞動力價格優勢，一步步擠壓搶佔西方巨頭的市場份額，這是三星在家電和半導體行業獲得成功的關鍵。
在手機領域，三星一向以外觀設計多樣化著稱，在非核心技術上與西方巨頭展開差異化競爭，等待彎道超車的機會。從1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手機時代來臨，蘋果顛覆了傳統的手機行業，卻墨守成規以不變應萬變，三星抓住機會推出大屏智能手機，滿足了市場多樣化的產品需求，從此崛起為新一代的行業領導者。
三星電子的成功，和日本豐田汽車的成功是一樣的，作為一個來自發展中地區的技術落後者，要想超越巨頭，只有通過低成本價格優勢和差異化競爭，在市場發生巨大格局變化中及時抓住機遇來獲得成功。

最近二十年，全球信息產業革命進入互聯網時代，隨著技術的革新，成功的頂尖企業不斷湧現。
亞馬遜。
亞馬遜公司1995年成立，是世界上最早一批的電子商務公司之一。但是，在2000年的網路泡沫破滅後，幾乎所有的同類型公司都破產了，只有亞馬遜公司，從一家網路書店向電子產品、影音軟體、各種品類的商品不斷擴張，發展成為世界上最大的電子商務公司。
早期的亞馬遜並不是發展速度最快的電子商務公司，卻是經營最穩健，管理最嚴格，資金運營效率最高的公司，正是這種高超的管理能力讓亞馬遜熬過了網路泡沫破滅的寒冬，成為電子商務行業的領導者。
2000年以後，亞馬遜通過全球擴張，終端物流中心的搭建，雲計算技術的應用，一步步成長為可以與沃爾瑪抗衡的零售巨無霸。

谷歌。
谷歌1998年成立，作為最早一批的互聯網搜索引擎公司之一，通過率先推出的廣告商業模式獲得了巨大的成功，很快成為這個行業的領先者。隨著搜索引擎逐漸成為互聯網的信息入口，谷歌的廣告收入不斷壯大，一步步取代了傳統的媒介形式，成為互聯網時代最早的行業領導者。
2000年以後，谷歌對創新保持了高度的關注，先後推出了谷歌地圖、安卓操作系統等一系列偉大的產品，並且在機器人、無人駕駛汽車、可穿戴眼鏡設備等IT前沿領域繼續探索。
谷歌的成功，同樣是創新的成功，是我們這個時代最偉大的技術創新者之一。

facebook。
facebook2004年成立，是21世紀最新一家崛起的IT互聯網巨頭。facebook是美國最早一批的社交網站之一，通過持續的體驗改進，很快受到了年輕人的歡迎，2006年後從校園市場向全社會網路發展，2008年超越myspace，自此一直引領著西方的社交網路市場。
facebook的成功，是持續微創新的成功，不斷改進的產品體驗，讓facebook超越了一個又一個的行業領先者，發展成為新一代的互聯網巨頭。

在互聯網時代，不再是只有美國的創新者獨領風騷，中國的創業者也開始加入進來，躋身於全球頂尖企業的行列。
騰訊。
騰訊1998年成立，最早是ICQ即時通訊產品的跟風者，通過產品的改進和商業模式的創新，成為了世界上最早的社交網路平台。2003年後，騰訊進入迅速成長的網路遊戲市場，並且依靠社交平台的流量優勢和優質產品體驗取得了巨大的成功，成為世界上最大的網路娛樂公司。
2011年騰訊推出微信產品，及時向移動通訊平台轉型，再次獲得巨大成功，成為世界上用戶量最大的移動社交平台。
騰訊的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場發展及時轉型的成功。

阿里巴巴。
阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中國外貿行業的信息服務公司，2003年推出淘寶交易市場，與ebay易趣展開競爭。淘寶通過創新的支付寶擔保交易技術解決了電商行業的信任問題，通過免費的C2C交易商業模式迅速聚攏了市場人氣，只花了三年時間就將ebay驅逐出了中國市場，成為這個行業新的領導者。
2010年後，阿里巴巴推出天貓商城、阿里雲服務、菜鳥網路、餘額寶、眾安在線保險等新業務，在互聯網商業、物流、金融等領域持續擴張，成為世界上最成功的互聯網巨頭之一。
阿里巴巴的成功，第一是創新商業模式的成功，第二是適應市場不斷向新的藍海發展的成功。

以上25家全球頂尖企業，他們有哪些共同的成功因素？
a，立足於全球規模最大的市場，立足於一個新興的持續高速增長的藍海市場，在行業發展的早期格局未定之時進入。
b，要麼是行業最早的創新領導者，從推出的第一個產品之時開始就一直引領著行業發展的步伐。
c，要麼是最早一批進入的行業競爭者，通過微創新改進產品體驗，通過優秀的管理不斷進步，實現在一大堆的競爭者中突圍而出。
d，要麼是新興發展中地區的追趕者，通過低勞動力成本優勢，在低端市場上不斷擴張，以差異化策略與行業龍頭競爭，然後在市場環境發生突變時實現彎道超車。
e，將IT技術引入傳統行業，提升運營效率，降低成本，是傳統行業新興巨頭獲得巨大發展的重要動力。
f，質量只是企業獲得成功的基本要求，但並不能保證企業超越競爭對手，因為你的任何一個優秀的競爭者都把質量看的很重要，對於消費者來說，前三名的產品質量沒有區別。
g，創新的產品，優秀管理之下持續的微創新體驗，創新的商業模式，是企業從優秀走向卓越的關鍵原因。
h，規模帶來的成本優勢，是企業在一個快速成長的市場中持續保持領先的重要競爭力，因此收購擴張就不可或缺。
i，基業長青的企業，總是那些能夠不斷適應市場變化，具有敏銳觸覺及時轉型的企業。
j，價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新帶來的成本降低，而不是自殺式的營銷擴張。
k，……
最後一點，不是總結，只是預言：
19世紀的創業機會集中於歐洲市場和傳統行業，20世紀的創業機會集中於美國市場和IT行業，21世紀的創業機會集中於中國市場和互聯網新興行業。
為什麼？
因為中國擁有13億人口，快速穩定增長的發展空間，這是一個巨大的藍海。在這個市場中成長起來的優秀企業將獲得相對於西方企業更低的勞動力成本優勢，他們擁有著無敵的競爭力。
在可預見的十年內，中國將取代美國成為全球最大的市場。在新興的IT互聯網行業，中國也已經成為和美國並肩的全球創新中心，孕育頂尖企業的沃土已經具備，就看各位的造化了。

具體的公司，前面的答主已經說得很詳細了，我們主要來看一下它們的共性和賺錢邏輯。

正式作答之前，我們先對「賺錢」做出三個維度的定義——

利潤率高；
絕對利潤高；
市值高。

如果單純考慮利潤率（也就是以小博大），廣義上能賺「小錢」的事情其實有很多。

最簡單的，頂級的藝術家，一幅作品的金錢投入很少，但是相對應的市場價格反饋高漲，單人的利潤率自然非常高。

如果從絕對利潤來評估，則需要公司同時滿足三個條件：佔有一個非常大的市場、在其中擁有很高的市場份額，以及同時擁有與之相匹配的定價能力，這通常是大型組織形態才能完成的任務。

縱觀近現代，世界上大多數的產業、企業都是以這種方式賺錢的——諸如大型的交通運輸、石油資源、通訊設備等。後來，互聯網應用服務迎頭趕上，此項雖然市場規模不及前者，但所佔份額更大。比如，谷歌公司如今的絕對利潤恐怕會超過很多當年的汽車企業巨頭，其中的重要原因就在於搜索領域的巨頭寥寥無幾，幾乎沒有幾家能與其一爭高下，這直接決定了谷歌公司得以利用行業壟斷地位行使定價權；但是反觀傳統車企已遍布全球，家家分一杯羹，競爭之下的利潤必然逐漸被攤薄。

最後來看市值。如果說利潤強調的是現在的現金流，那麼市值則象徵著未來的盈利預期。

目前現金流小但是未來成長空間比較大的企業，就比現在雖然體量很大但是未來增長不快的公司要好很多。比如，銀行的絕對利潤十分可觀，但是囿於增長的潛力有限，市值遲遲上不去；與之相對，以亞馬遜、京東為代表的互聯網公司，其利潤率和利潤都不高但是市值卻節節高升，幾乎所有投資機構都相信它們旺盛的生長力，其未來的規模、市場佔有率和現金流會比今天更大。

事實上，歷史上各個階段市值最高的公司一定代表了當時最先進的生產力；所以從前在中國，這種公司可能是房地產、能源公司、汽車、金融，現在，這個席位被互聯網、高科技公司佔據。隨著風險投資的發展成熟，「賠錢」但高市值的公司，堪稱是當代的一個特產。

（英國《金融時報》最新發布的2017年全球市值最高的10家公司榜單當中，互聯網公司佔據7席）

雖然「最賺錢」的公司不一定會同時滿足此三個維度，不過利潤總歸是一個難以避免的考量標準。總體而言，取得絕對利潤的根本還是定價能力的問題，因此，全球商業巨頭成功的共性都在於擁有定價權；同理，衰落則是因為喪失了定價能力。簡單來說，定價權需要依託「壟斷地位」實現，其中既有市場化的壟斷，還有政府干預的壟斷和資源獨佔的壟斷等。

比如，在某行業的初始階段，市場尚是一片未經開採的「處女地」，此時有供給能力的企業少，最開始玩的企業就會形成市場壟斷，利潤通常會很高；後來，開發過的市場會誘惑更多玩家進駐從而形成競爭，市場利潤也就應聲下降，這幾乎是一個行業定律。個人電腦就是典型的例子，一開始沒有人做，物以稀為貴，是當時的掘金新貴；伴隨技術走向成熟、生產門檻降低、成本壓縮，如今再入局做PC幾乎是不賺錢的。因此，對於很多行業來說，都是競爭導致了最終市場秩序的變化。

還有一種情況是市場變化導致的定價能力喪失。舉例來說，諾基亞是功能機時代的霸主，但是很遺憾，最終這個市場被智能機近乎完全取代，喪失戰場的諾基亞只得最終乞骸骨。

資源壟斷的典型是石油行業。行業崛起之初，僅OPEC（石油輸出國組織）就佔有市場中70%的供給；不過如今石油行業競爭日益白熱化，頁岩油和新能源等競品的出現打壓了石油能源的市場份額，石油依靠壟斷地位定價的空間逐漸壓縮。

政府干預的壟斷依照政策的變化而變化，在此按下不表。

綜上所述，時移世易，任何一個行業的絕對利潤一定會受到競爭的衝擊，並隨市場和商業壁壘的逐漸降低而產生變化，技術的進步正在使得這種變化的進程加速。要想長期保持造血能力不衰落，就要隨市場環境和需求的變化隨時調整自身，始終將「最先進生產力」牢牢把握在自己手中，守住「定價權」。

哈佛商業評論2013年第4期的封面文章《王者3法則》講了這個。作者利用統計學對上千家公司進行了研究，從中找出了幾百家長期表現突出的卓越公司。研究發現這些公司在其成功的數十年間採用的戰略始終符合以下三個基本法則：

品質優先於價格（追求產品的差異化，而不是降低價格和對手競爭）
收入先於成本（公司的重心是增加收入額，不是削減成本）
沒有其他法則（所有必要的改變都必須准手法則1和2）

除了少數幾個例外，卓越公司的所有重要決定，從收購、多元化、資源分配到定價都符合以上法則。

這些企業的一個共同點，就是有自己的」核心競爭力「，也就是在這個行業裡面，建立起了其他競爭者難以模仿或者追趕的競爭優勢。「

」核心競爭力「有很多種說法，巴菲特把這個叫做企業的「護城河」。就是企業高管工作的每一個小時，都在加強這個護城河的寬度，讓外面想要攻打進來的人難以成功，自己能夠在這個護城河的城牆裡面持續的賺錢。

帕特.多爾西撰寫的一本書《巴菲特的護城河》很好的描述了企業是如果建立自己的核心競爭力優勢，這個和行業相關，有些行業比如金融領域，就比較能夠形成自己的護城河，因此金融公司行業的市場集中度比較高，剩下的都是規模比較大的公司；比如汽車製造行業，規模化造成的成本優勢是自己的護城河，因此也是集中度比較高的行業。而另外一些比如紡織、印刷行業等，因為其很難形成差異化的產品，因此很難形成自己的競爭優勢，因此這些行業內公司數量非常多，大家一波波地進來，又一波波的破產離去。因此看這個行業能不能產生百年老店，就看行業的集中度多高，集中度高的，一般說明這個行業的公司容易形成護城河，阻止後來者進入（這麼看起來高管其實作用有限，主要看行業特點，優秀的高管僅僅是錦上添花而不是決定性因素）。

形成護城河有幾四個方法：歷史形成無法複製的無形資產（比如可口可樂秘方）、較高的轉換成本（比如軟體公司，微軟）、網路經濟效應（比如交易所、彭博公司，就是這個網路接入的個體越多，越有價值，大家都被綁定在一起了，比如facebook，騰訊qq）、成本優勢（比如福特汽車、豐田汽車等）。

保利、中信、華潤……

它們的特點是……我先跑了

這個回答並不針對這個問題,而是專門針對高票答案中 @君臨答案,指出其中的錯誤.

以下是答案中的相關原文:

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。
1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，並且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特並沒有笑到最後。
1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中並不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以政府的軍用訂單為主。一直到二戰結束之後，波音才脫穎而出。
二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。
在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，於是波音就成功了，持之以恆，就將這份領先一直保持到了現在。
波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。

我不知道原作者如何能想像出這樣一個波音公司,但至少現實社會中的波音公司歷史完全不是這樣.

關於波音的歷史有很多閱讀資料,空軍之翼(空軍之翼 - 航空迷的網路雜誌)站長晨楓寫的:

波音的故事
是較好的中文總結.對波音有興趣的朋友可以一讀,對波音公司的歷史有一大致的了解.

那麼反過來看引文,可以說錯誤百出.甚至可以說,原作者是為了服務於自己的結論,炮製了他口中的波音的歷史.

首先二戰之前波音就是相當牛的公司.並且最初就是做民用飛機,確切的說是民航飛機起家.在二三十年代整個波音旗下就包括了很多今日鼎鼎大名的西科斯基(直升機廠商第一名),諾斯羅普(生產B2的公司,後來和格魯門公司合併),漢密爾頓標準(二戰期間基本上壟斷了螺旋槳的供應),普拉特惠特尼(今日和通用電氣,羅爾斯羅伊斯並稱的三大航空發動機製造商),聯合航空(United Airlines,美國幾大航空公司之一)等等知名企業,並且其生產的波音247民航飛機在當年就在市場上一枝獨秀,佔據了相當大的市場份額.

事實上正式因為波音公司實力太強,並同時涉及整機生產,飛機零件(如發動機/螺旋槳)生產和服務提供(航空貨運和客運),在三十年代受到反壟斷調查,並被迫分拆成一系列子公司,旗下的上述公司紛紛獨立.

換句話說,首先波音在二戰前就是航空巨頭而不是所謂的"並不起眼",其次其本身就是做民用飛機起家,絕不是什麼"業務以政府的軍用訂單為主".二戰期間波音公司的B17和B29轟炸機貢獻卓著,自然因此波音這段時間拿了很多軍方訂單.問題是世界大戰期間哪個公司不在做軍機?

其次,所謂"二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。"這也是無稽之談.實際上,以航空工業而言,直至二戰結束,美國都並不算是第一流的,論技術水平某種程度上講仍落後於英國和德國.戰後的五六十年代因為冷戰的問題,美蘇都大力投錢在軍工領域,尤其是軍用航空領域.尤其是50年代迎來了飛機從螺旋槳動力到噴氣動力的轉變,正是軍用航空大發展的時代,美國空軍基本上是幾年一換代,採購了大量的各型軍機.與此同時,戰後因為大量的軍用運輸機退役流入民用市場,反而民機的生產銷售一度進入低谷,直到民航進入噴氣時代才有改善,但這已經是波音707出現之後的事了.

所以所謂"隨著二戰的結束","傳統的軍用市場萎縮",可以說是要麼無知,要麼有意歪曲事實.

緊接著,關於波音707的開發.原文說:

"1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最後，成為航空航天市場的新王者。"

那麼事實上,如"波音的故事"里提到的:

噴氣時代已經來臨，面對天文數字的研製經費，波音清楚地知道航空公司不會願意墊付新型噴氣客機的研製費用，所以波音以噴氣式加油機為名，試圖將美國空軍拉下水，但美國空軍不理波音的茬，波音只得單幹。在 B-52 試飛成功一周後，波音決定傾入戰後所有利潤的 2/3，以 1 千 6 百萬的巨資，向噴氣式客機衝擊。波音用 B-47 的機翼和翼下弔掛發動機的布局，配以波音 377 的機身，開始了新機的設計。為了掩人耳目，波音稱新機為 367-80。波音的工程師們很快就認識到，377 的機身遠遠不能滿足新型噴氣客機的要求，於是新機機身被加長，機首的形狀受到大幅度的修改，但機身的截面保留了 377 獨有的倒葫蘆形，這樣可以最大限度地減小迎風面積以減小迎風阻力，但又不犧牲乘客艙的寬度和一定的貨艙容積。倒葫蘆半腰上的折線在結構上也起到沿機身縱向的加強筋的作用。新機已經和 377 沒有太大關係了，但波音還是繼續用 367-80 的名目，或簡稱為-80（Dash 80），以迷惑競爭對手。波音在 367-80 上狂賭了一把，在試飛前，還沒有空軍或航空公司的訂單時，就開始設立生產線。1955 年 8 月 7 日首飛時，試飛員 Tex Johnston 在華盛頓湖上空得意忘形地做了一個橫滾，把在地面上觀摩的波音高層驚得個肝尖兒顫，因為失敗的後果不堪設想。當然，367-80 的首飛是成功的。

波音還是在打美國空軍的主意，料定美國空軍的 B-52 機隊終將依靠像 367-80 那樣的噴氣式加油機而不是 KC-97 那樣的螺旋槳式加油機來擴展航程。367-80 是按貨機設計的，沒有多少機窗和座位。果然，367-80 首飛後一周，美國空軍就改了主意，訂貨 29 架 KC-135 加油機，以後數以百計的 KC-135 成為美國空軍空中加油的主力。波音隨即將 367-80 改成噴氣客機。但競爭對手也沒有閑著，靠 DC-3 獨步天下的道格拉斯正在研製 DC-8，機身比 367-80 略寬一點，很受航空公司的青睞。波音在傲慢、遲疑之後，終於接受了用戶的反饋，將 367-80 的機身加寬 4 英寸，原來的倒葫蘆形截面的腰身放寬，變成倒立的雞蛋形的截面，所以軍用的 C-135 和民用的 707 不是完全一回事。367-80 本來就是一個臨時的產品代號，波音高層為新機的名稱狠動了一番腦筋。400-600 系列已經在波音的產品系列中用掉了，剩下的是 700，用於新飛機，所以 367-80 就被命名為 707，老波音為 367-80 的面世特地回到西雅圖，波音的妻子伯莎（Bertha Boeing）把一瓶真正的香檳在新機上敲開，慶賀新機的下線典禮（roll out），而伯莎上一次為用她丈夫的名字命名的波音新機舉行下線典禮時，還是 30 年代禁酒的時候，只能用桔子汽水。波音 707 很快獲得了來自泛美航空公司（Pan AM）的第一個訂單：20 架波音 707，但泛美同時向道格拉斯訂購了 25 架 DC-8。

換句話說,707的原型,367-80(實際上已經和367沒什麼關係了),最初研發就是同時兼顧客機和貨機,而其開發也是波音獨自完成而並非典型軍機研發那樣一開始就拿政府的錢.也就是說,軍用的KC-135加油機和波音707分別是衍生自原型的367-80的並列兩個型號,並不存在說707是"原有空中加油機基礎上改進的"這種說法.

而正如前文所說,在二戰前本身波音就是做民用飛機起家,並且一直也沒斷過民機的研發生產,除了二戰期間服務於戰爭目的短暫停歇了一下.那麼何來"轉型"之有?

反過來實際上在707的巨大成功之後,波音試圖做三倍音速的超音速客機波音2707,投入巨資最後打了水漂,公司到了崩潰邊緣.直到後來原本定位在2707輔助角色,最初用於競爭美軍巨型運輸機C-X計劃失敗,原本定位在貨機的波音747,幾經波折取得巨大的商業成功,才起死回生,並逐漸取得美國市場單一的民機統治地位.就算波音"轉型"了,這也不是它有今日成功的關鍵原因.

我對原作者答案的其他內容並無態度,但至少在對波音公司的描述里,充滿的為服務其論點的對事實的歪曲,這是相當不可取的.因此專門發文指正.

馬雲說政府才是最掙錢的，還可以開設一些子公司，石油、銀行、軍火、稅務局什麼的

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其實歷史上，創業=打天下，諸葛亮《出師表》里說：「先帝創業未半，而中道...」

最賺錢的公司共性就是壟斷，或者至少是寡頭。

排名第一的腎寶說沒有共性，但卻忽略了他列舉的500強每一家都在本地形成了寡頭甚至壟斷。

所以要掙錢，就要搞技術獨佔，搞寡頭，獨佔一片市場。

我記得《從0到1》這本書里說過，所有賺錢的公司，都是形成了某一方面的壟斷。

有意思的是，這些公司一方面努力製造壟斷地位，一方面又對外說自己不壟斷，其實，這經濟規律很好理解啊，只有壟斷了才能坐地起價，但讓大家都知道了自己壟斷，就算沒有《反壟斷法》也會讓人覺得店大欺客。

公開宣稱自己壟斷的也有，《上海灘》里的馮敬堯說的好：在上海灘買軍火只能找我，沒有第二家。

這類問題在學界已經不是問題了，不過還是來科普一下。前半問，近百年有哪些頂尖賺錢的公司，有的高票答案已經解答了。後半問，有何共性？這問題的背後，主要是想知道那些公司是怎麼成功的。可惜，問題這麼來問，方向就已經錯了。因為這是典型的成功偏差(success bias)或倖存者偏差(survivorship bias)，是難以得出有用的結論的。

不好意思，要給幾個高票答案打臉了。如果你進了正規商學院的博士班，還在對《追求卓越》這樣的書津津樂道，恐怕是要被群嘲的。中國的商業和管理討論，也是時候進入理性思維，跟上國際節奏，脫離民科大師了。

例子1：2001年有本暢銷書叫《從優秀到卓越》，全球銷量過三百萬。作者在1435個公司中挑出了11家持續跑贏市場40年的「王者」，並且從中歸納了這些王者的共性。可惜，從2001到2012年，這11家中的6家雖然繼續秉持了作者歸納的原則，卻開始偏離軌道，股票表現開始差過市場的平均值。

例子2：1982年有本暢銷書叫《追求卓越》，作者也是從43家「卓越」企業中歸納出8條規律。這書出版後，雖然「卓越」企業們繼續遵循著8條規律，但是其中20家企業的股票表現卻從此走了下坡路。

正確的比較方法是，將成功企業和失敗企業一起進行比較。如果你只歸納成功企業的共性，那麼你就無法排除一個可能性：失敗企業是否也遵守了這些共性。只有成敗並舉，才是有效歸納因果的第一步。但是即使如此，這樣得出的結論，對於現在不賺錢但想賺錢的公司來說，也未必是有用的。

例子3：每次高考以後，媒體都會去報道狀元們的學習秘訣，結果發現他們吃好睡好放輕鬆，不補課，隨自己興趣。現在問題來了，你照樣做，就能成狀元了么？

模仿表面動作容易，但不是人人都適用。下棋，人人都可以學個一招半式，但是機械地模仿，不分場合地應用，就成了紙上談兵，容易造成不好的效果。每家公司自身的歷史，背景，位置，特點，行業都不一樣，所以模仿那些遙遠的成功者或者取經於那些遙遠的失敗者，未必有太大的作用。

那麼到底什麼才有用？這個問題很大，是整個戰略管理研究的主題。但是就本題而言，第一要注意方法論，不能只看成功者的光輝，而要有比較的思維。第二，還是要理清背後的因果關係，不能只看人家做什麼，而不問人家為什麼要這麼做。

@蔣煒航的高票答案有悖一些基本的商業常識。

《王者3法則》算是我看過最差的一篇哈評。作者是兩個德勤的，並非HBS教授。文章開頭提到了「利用統計學對上千家公司進行了研究」，但並沒有放出任何統計結果，引用的全是個例，缺乏說服力。而且，試圖用三個法則來歸納複雜的商業行為是愚昧的。可惜人腦總是偏向相信那些過度簡化的，口號化的「道理」，恐怕這才是這個答案高票的原因。

這個答案另一個討巧的原因在於：推崇高質量的觀點更容易得到消費者和工程師的支持。消費者只關注質量和價格而非成本。其實每一個人既是生產者又是消費者，只不過現代社會生產行為被高度細化，以至於人們往往忘掉了自己生產者的角色。追求高質量的過程滿足了工程師對工匠精神的追求，但是任何以營利為目的的生產活動都有嚴格的時間與成本限制，不允許工程師用企業的資源無限地追求工匠精神

I am not saying technology is bad, but the technology may not solve anyone"s problem. Engineer love to over-engineer products with features customers do not need and under-appreciate products that are simple but meet a need.

對於第一個法則「品質優於價格」，可以舉出很多反例證明它是錯的：

拍成紀錄片的小野二郎的壽司店是最賺錢的壽司店嘛？
連鱷魚都自己養的愛瑪仕是最賺錢的奢侈品公司嗎？
工行，建行，農行，中行，國開行，和中石油是利潤最高的中國公司。你們覺得這幾個公司的成功真的是因為"高質量"么？（借用了@挖數的答案的數據）

...

產品質量屬於賺錢與否的既不充分也不必要條件，利潤公式里並沒有產品質量：

利潤 = (價格 - 成本) * 銷量

有些時候，質量上去了，價格沒變：功能/特徵戰(feature war)和價格戰(price war)都屬於無意義的競爭。所謂的提高產品質量，很多時候只是增加不必要的feature（新功能或特徵），競爭對手模仿後導致整個行業成本增加，但價格沒有提高，或者提高的價格小於增加的成本。最好的例子就是遊戲產業：畫面越來越好，行業標準越來越高，好遊戲卻越來越少。另一個例子是手機，記得早些時間朋友圈有個帖子叫做&<你不知道iphone的xx個秘密&>，裡面說了iphone的好多隱藏功能與技巧。為啥很多人不知道這些技巧呢？因為沒啥用啊！但是你知道灣區的程序員有多貴嘛？這些多餘功能的成本一部分是消費者買單，還有很大一部分壓縮了蘋果的利潤。質量戰與價格戰一樣，都是減少商家利潤，讓消費者佔到便宜的策略(higher consumer surplus, lower profit )。

所謂的差異化，並不是單純地"高質量"。因為理論上任何所謂的高質量產品都是可以複製的，只有當"抄襲的收益小於抄襲的機會成本，以至於競爭對手選擇不抄襲"時，才算達到了差異化。差異化需要"壁壘"，或者巴菲特的話叫moat（護城河）才可以。高質量並不是最有效的壁壘，專利保護也不是：因為大型企業多為跨國企業，不同國家法律體系不同，比如在韓國法院判決蘋果抄襲三星，在美國判決三星抄襲蘋果。其次，遵守法律不代表控制法院，就算在同一個國家，法院的判決也是高度不可預測的：20年前雖然微軟抄襲了蘋果的GUI，但法院並沒有判決微軟抄襲。那什麼才是真正的壁壘呢？一會兒會提到。

有些時候，價格&>&>&>價值：更高的質量往往意味著更高的成本，但不一定意味著更高的付費意願(Willingness to pay)，相反，低價值也不意味著低售價。20世紀最精彩的營銷案例——鑽石：De Beers的洗腦廣告語& （鑽石恆久遠，一顆永流傳），為啥永流傳呢，因為你買了以後就永遠賣不出去了。基於地球鑽石儲量和供求關係而言，一顆鑽石的絕對價值約為幾百美元，但是鑽石價格是絕對價值的100倍。很多比鑽石更稀有的寶石售價遠低於鑽石。De Beers（曾經）控制了所有鑽石原石的供應，從而控制價格——這在經濟學裡叫Cartel（卡特爾 Cartel - Wikipedia，這一行為是違法的，從2001年起，其收到多方起訴，2005年與美國政府達成和解）。加上大量的營銷洗腦了全球女性，於是De Beers成功變成了全球男性的公敵。學傳播學，營銷學，法律等社會科學的朋友經常提到的話:"perception is reality"(認知即事實)，意思就是產品光質量好不行，得別人說你好才行；產品質量不好也沒關係，別人說你好就行（或者有情懷就行）。
有些時候，價格和銷量幾乎都是固定的，企業唯一能影響的因素就是成本：最近二三十年航空公司都不怎麼賺錢，利潤率常年很低。Jetblue是航空公司里表現最好的一個，採用最重要的手段之一就是控制成本，砍掉不重要的feature：比如飛機上不提供飲食；並且簽訂更有利於自己的合同，比如讓機場承擔由天氣原因造成的損失，進一步降低了自己的成本。
有些時候，行業沒落的原因是：自身質量&>替代品質量，但是自身成本&>&>&>替代品成本：一個近幾年很火的辭彙叫disruption，直譯顛覆，通常說的是新興的技術或者商業模式對原有產業進行顛覆。其實disruption的本質就是顛覆over-served (過度服務) 的產業。真正的敵人不是better product，而是cheaper product but just good enough。

總結一下：

Companies in under-served markets should incur higher costs and add features, while companies in over-served markets should cut costs by removing features.（提高質量或是削減成本取決於你所在市場是服務不足還是服務過度。）

問題里強調了最賺錢主要指規模大，那就說說"大"公司：

公司規模大必然屬於以下三種情況之一：

Bigger because better （因好而大）：比如蘋果
Better because bigger（因大而好）：比如微軟
Natural monopoly（天然壟斷）：公共設施，如電力公司

其中因為質量好而做大做強的只有第一類，而且這一類公司被認為最危險的公司，因為依賴創意與創新而生產優於競爭對手的產品是很難持續的：我從iphone 3gs到iphone 7每年秋天都會換新的iphone，憑良心講我實在感覺不出來6以後iphone還有啥變化。喬布斯一死，誰還能保證蘋果的偉大？類似的還有迪士尼，Walt死了以後迪士尼萎靡了十幾年，然後Katzenberg離開以後迪士尼動畫又萎靡了十幾年。這些公司的卓越並不持久，然而持久也是偉大公司的一個特點。

反而最賺錢的公司多數屬於後兩種。

第二種Better because bigger（因大而好）的公司，通常都擁有網路效應(network effect)。啥叫網路效應呢，看看蓋茨咋說的：

「Momentum
creates momentum. If you have volume,
then people write apps. If people write
apps, you get momentum…」

----Bill Gates

"當用你的操作系統的人多了，程序員就會寫基於你的系統的軟體，更多的軟體會讓更多的人用你的操作系統。"

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評論里指出蘋果的iOS其實也在利用網路效應：

就網路效應而言，蘋果和微軟有兩個本質的區別：

網路效應最明顯的特點之一就是: winner-takes-all（贏者通吃，或者馬太效應）。微軟已經做到了：windows在PC端的市場佔有率為91%，而iOS在移動段的佔有率只有11%。
微軟賣的是軟體，蘋果賣的是硬體。The beauty of Microsoft is its low cost but high stake。啥意思呢，就整個PC價值鏈里，操作系統是極其重要卻又相對便宜的一個環節，以至於當人們想削減成本時，沒人會動微軟的腦筋。每一個環節都高度標準化透明化(highly standardized)，以至於錢被微軟賺走，被intel賺走，被nvidia賺走，一分錢都沒給組裝廠商剩下。

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比操作系統更經典的例子則是電話，只有少部分擁有電話沒有什麼意義，用電話的人越多，電話的價值越大。

&<未完，有人點贊就多寫點&>

更多商業思考請關注微信公眾號「紐約老聞」

所有提到《追求卓越》《基業長青》等讀物的同學，都應該看看《光環效應》這本書。

簡單而言，這些所謂的商業秘籍都是結果先行，先找到幾個成功的公司，然後把共性羅列一下。就宣稱是致勝秘訣了。
其中至少有一本書的寫作過程是：兩個調研員在搜集了幾百個公司的資料後，徹底陷入蒙逼狀態，只要有一個觀點，總能找到足夠的反例。Deadline將至，其中一個調研員靈光一閃，憑印象寫下了八九點內容。並宣稱是所有成功的公司的必備要素。從而一炮而紅。（Deadline果然是生產力）

相信這種商業秘籍的人，理科底子都不牢～而這個世界上大多數人理科底子也的確不牢～～

PS：
正常的方式是先對要素進行歸納，然後建模，對各要素賦予權重，與歷史業績進行擬合。擬合成功後，對未來的公司業績進行預測。多次預測依然很成功，例如準確率大於90％，才能算是站得住腳的理論。

《基業長青》等書最大的問題其實是忽視了外部市場因素，而誇大了管理層的作用。也有學者進行過一些分析，得出的結論是管理層在企業成功中的貢獻率為4％。不管數據是否精確，但起碼管理層真正的貢獻不宜誇大。

顯而易見，即便這種結論屬於千真萬確，寫成書也不會暢銷～～因為老總們是不會歡迎這種結論的～～但是，無論老總們是否歡迎，我們作為小讀者，不要自欺欺人就好了。

哈哈，很多朋友都在推薦書，那我也從IT，互聯網的方向上推薦一本。
《浪潮之巔》

居然沒有人提到這本書：光環效應 (豆瓣) 。
好問題不一定有好答案，所有出名公司的共性就是「沒有共性」，所謂的共性不過是後追認的而已。這本書上用了很多統計數據來說明這個道理，詳細我就不說了，看書就行了。

關於頂尖公司的這個話題，我有一個聽來的小八卦分享。

1977年，麥肯錫的一名董事合伙人決定找人研究一個問題：「全球頂尖公司的共性是什麼？」，於是他從麥肯錫找了倆哥們，出去走訪全球頂尖公司，這倆哥們坐飛機，住酒店，勤勤懇懇，走訪了43家頂尖公司，其中包括IBM、惠普、寶潔、波音、沃爾瑪、麥當勞等各種行業，跟高管聊，實地考察，還拜訪了各類管理學研究所，整了好多錄音，成堆成堆的筆記，基本上，當時管理學的前沿知識和實踐盡在於此了。

回到麥肯錫之後，這倆哥們吭哧吭哧整理出七百頁幻燈片，洋洋洒洒，蔚為大觀。寫完之後回頭一讀，犯難了，因為這些頂尖公司誰跟誰都不太一樣！有些公司強調授權，有些公司強調集權，有些公司強調創新，有些公司強調運營，從某些公司歸納出的規律，總能在另外一些公司找到反例，各種不一樣。

眼看彙報的日子就要到了，倆人痛苦萬分，交不出活兒啊！在彙報那天早上，其中一個哥們清晨六點起床，洗了個熱水澡，站在辦公室的落地大窗前，俯瞰舊金山灣，萬念俱寂，於是他鋪開一張A4紙，隨手刷刷寫了八條，這就是頂尖公司共同遵循的鐵律！然後打開700頁幻燈片，把所有符合這八條的案例都粘進去，不符合的都刪掉，齊活！彙報！

彙報極為成功，麥肯錫以及其他後來聽到彙報的客戶都深信，這就是頂尖公司共同遵循的，成功的核心要素。這個洗熱水澡的哥們從此一躍成為麥肯錫內部的管理大師，他趁熱打鐵，把這八條鐵律出版成書，號稱工商管理界的《聖經》，全美暢銷300萬冊，雄踞紐約時報暢銷書排行榜三年，影響了其後20年的工商管理實踐！這本書，叫做《追求卓越》，這個哥們，就是湯姆·彼得斯。

他提出的，傑出企業的八條特質是：

　　一、採取行動，即偏好行動而不是沉思。

　　二、接近顧客，即在產品和服務上接近顧客的需求。

　　三、自主和創業精神，即鼓勵自治和放鬆，而不是嚴格監督。

　　四、以人為本，即對僱員的態度是多鼓勵，避免產生「我們」和「他們」這種對立情緒。

　　五、親身實踐、價值驅動，即以「走動式管理」保持與大家的緊密接觸。

　　六、堅持本業，即「專註於自身」以保持商業優勢，因此避免了無關的風險。

　　七、組織單純、人事精簡，即組織結構簡潔，人員精幹。

　　八、寬嚴並濟，即對目標同時保持鬆緊有度的特性但卻不窒息創新的控制系統。

我還記得自己聽完這個故事，哈哈一笑（「老外也學術造假！」）就完了，又過了幾年，才悟出一些粗淺的疑問：頂尖企業的管理機制是放之四海而皆準的？還是因地制宜的？哪些機制能夠複製？哪些不能？如何區分？在管理中更強調科學性，還是更強調靈活性？如果管理機制尚且如此，那麼商業模式呢？

大家似乎都忽略了題主的第一問，我簡單說幾句。近一百年，大概是指在20世紀。所謂最頂尖、最賺錢、商業上最成功當雜誌封面次數最多的公司。大概需要排除掉依靠壟斷等優勢快速成長得到高額利潤的企業，比如阿聯酋阿布扎比國家石油公司，日本郵政一類。個人感覺20世紀的偉大公司和經典商業案例大多數都誕生於美國，這也算題主所言的共性之一吧。按波特的理論，龐大的國內市場也算得上是競爭優勢之一。

列舉幾家瞬間就想到的公司，提一點特性，水平有限不談共性：
福特，大規模流水線生產
豐田，精益生產
GE，橫跨製造業和服務業的多元化經營，CEO名氣太大
耐克，生產外包與品牌經營
沃爾瑪，大範圍折價銷售
星巴克，「生活方式」經營
可口可樂，營銷創新的傳奇
迪士尼，娛樂業多元化經營
麥肯錫，定義了管理諮詢，對其他行業的發展影響深遠
奧美，參見《奧美的觀點》
IBM，參見《為什麼大象能夠跳舞》
微軟，這個不多說

寶潔、杜邦、花旗、LV一類在19世紀就已經確立地位的公司就不說了。
金融行業我不了解，但是實在難以忽略，等其他人補充。

三大奇書:浪潮之顛，基業長青，從優秀到卓越

請看《從優秀到卓越》