如何評價亞馬遜以 137 億美元的價格收購全食超市（Whole Foods Market）？

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亞馬遜將以 137 億美元收購 Whole Foods Market

北京時間 6 月 16 日晚間消息，亞馬遜將以每股 42 美元的全現金交易收購 Whole Foods Market，交易總額約 137 億美元，包括 Whole Foods Market 的凈負債。交易預計在 2017 年下半年完成。

1. 關於市場：

Whole Foods Market 所在的食品（grocery）市場營業額佔全美零售市場的15%，佔美國家庭總支出的30%。可以與之相提並論的支出類別只有政府稅收，住房，和車。
同其他零售門類不同，在互聯網大潮中食品市場只有2%轉移到了線上。主要原因在於這個門類的內在特點。食品市場的頭部SKU數量少得多，大多數人要買的只是那麼幾樣，這使得線上的長尾優勢得不到發揮。而其中的生鮮部分又提高了物流的門檻，這對線上來說是前所未有的挑戰。

2. 關於Whole Foods Market:

Whole Foods專註在有機健康食品這個細分市場。2016年在美國整個食品市場佔比1.2%，排行第十。（作為比較，排行第一的Walmart佔比14.5%）
另一方面，雖然健康食品整個市場的體量在逐年增長，Whole Food的狀況卻並不好。同店銷售額在最近7個季度的財報中一路下滑。主要原因應該是由於健康食品逐漸主流化導致市場競爭升溫。
在最近的半年，由於股東Jana Partners的持續壓力，Whole Foods一直在尋求賣掉公司。
此外，Whole Food是食品遞送獨角獸Instacart的投資人。

3. 關於Amazon

別的不多說了，就說說Amazon在食品領域近十年的嘗試吧。

Amazon Fresh: 第一方生鮮快遞，貨直接從Amazon自己的倉庫出。這個早在2007年就開始在西雅圖試運營。2013年開始緩慢拓展，目前大概覆蓋了20多個城市。進程緩慢的主要原因是想先保證毛利率再擴張。
Prime Pantry: 向Prime用戶每周遞送非生鮮類食品。
Amazon Go: 到目前為止最黑科技的存在。像傳統食品超市一樣，但沒有結帳台。拿了東西就可以走，錢直接從你的Amazon賬戶上扣。

4. 關於收購價格

收購價137億，全現金。同時如果收購失敗，收購方要付4億分手費。
這個價格決定了整個傳統零售業根本沒人能同Amazon競標。除非Apple或者Google入場，否則Amazon勢在必得。
當然，這也是Amazon花錢最多的一次。作為對比，此前Amazon花錢最多的一次是收購Zappos，12億。不過另一方面，Amazon目前手上有21個億的現金，所以如果想的話還是可以繼續任性地買買買。
Whole Foods的股東Jana Partners成為最大贏家。在短短不到3個月的時間內，用來增持的8個億給他們帶來了3個億的回報。

5. Amazon從這次收購買到了什麼？

生鮮分髮結點：Whole Foods有440個冷凍倉庫，以10英里算的話可以覆蓋80%的人口。再加上帶冷凍櫃的零售店的話可以覆蓋95%的Prime用戶。這意味著即使沒有任何額外的技術進步，光是靠著這些新增的分發點，生鮮快遞的運轉率就可以上好幾個台階。
實體線下店：Whole Food一直走高端路線，因此實體店的地理位置極佳。這些店面如果配合Amazon的腦洞黑科技，玩法可以極為多樣。比如說，Amazon Go。
一個針對Amazon生鮮物流系統的第一方大客戶：就如同Amazon自己的研發需求造就了AWS一樣，Amazon需要一個可以用來研究和測試的生鮮遞送需求，來打磨自己的物流系統。Whole Foods可謂是理想用戶。
數據：用戶數據，SKU數據，物流數據。無數可以用來跑模型做優化的數據。

6. 這場交易的輸家？

Instacart：自己的投資人和最大的合作夥伴被最令人恐懼的競爭對手買了。此前Instacart靠著外送Whole Foods的東西拉來了不少用戶，這個合作協議恐怕不會再續了。不過Instacart的CEO本身就是Amazon前員工，所以應該有所準備。
Whole Foods CEO：創始人兼CEO John Mackey此前一直期望保持獨立。同時Whole Foods的高利潤率與Amazon的文化有些相悖。

7. 總結

Whole Foods想賣，且斡旋出來的價格只有Amazon能買。
Amazon覬覦食品市場已久，買下Whole Foods是一個合理的戰略。
線上線下的分界線將日益模糊。技術驅動的體驗提升和技術驅動的毛利率提升將是新的分水嶺。
如果有的選，不要選Amazon作為對手。

首先定個性，這是美國零售業的分水嶺，是質的改變，影響要比市場現在的估計要深遠得多。

下文AMZN代表亞馬遜，WFM代表全食超市，WMT代表沃爾瑪，GOOG代表谷歌。

先說AMZN。

AMZN的線上零售已經做得很好了，GOOG做的google shopping用戶數還是不行，而且已廣告為主，GOOG自己不賣東西，用戶界面太小，看不方便，想買什麼不如直接去AMZN搜索，所以表現一直不如AMZN。

AMZN最近在線上的主要對手是WMT。如果你經常在美國網上買東西，你也許能發現AMZN的免收費最低購買額度調整了好幾次，從25到35又回到25。我上個月在網上看一個搖椅，AMZN和WMT同一個產品兩天內各降價兩次，WMT說你來我店裡取我免運費，AMZN幾小時後直接免運費送家裡。這只是眾多商品價格戰的一個縮影而已。WMT自從收購了http://JET.COM後線上業務猛增，因為它家東西實在是便宜，而且退貨方便啊，誰家門口沒有WMT，這也是WMT上季度財報猛漲的原因。

而且眾所周知，AMZN線上零售已經不怎麼增長了，它賺錢現在基本都靠AWS等服務，和零售越走越遠，在如此背景下，AMZN再沒有動作的話線上零售會被WMT一點點蠶食，情況不樂觀。AMAZON GO的出現讓人眼前一亮，但是要上AMAZON GO真正運營起來還缺什麼？不大不小的零售網路，和高購買力人群的線下數據。

於是WFM進入了AMZN的視野。

WFM只有四百多家店，基本覆蓋全美，然而又沒有多到泛濫。品牌口碑都不錯，顧客基本都是中產，簡直不能更對AMZN的胃口了。況且有數據顯示WFM的顧客正在慢慢向KROGER和TRADER JOE等店流失，這年頭WMT都有有機食品專櫃了，去WFM基本已變成了一種情懷。若不是JANA PANTNERS宣布持有WFM的消息，WFM恐怕還在墜崖的路上呢，所以WFM也需要AMZN。

最後再說這個收購。我認為這個收購synergy非常大，也許將徹底改變美國線下零售業的格局。我認為未來的線下零售一定是輔佐線上的，而不是現在看起來線上是線下的補充。所以線上的品牌和價格做到位，線下的門店只起到體驗、客服、倉儲、快速分發等等作用。這也是為什麼百思買BBY還能取得較好的業績，因為電子產品只能先去它家才能體驗到實物。因此我也非常不看好目前還在以線下為主線上為輔的零售，比如KROGER和TARGET，這兩家若不改變恐怕股價就要朝著零去了。COSTCO的模式是會員制，略有不同，其本質是個做服務的公司，賣菜只是其一項服務罷了，所以只要消費者心中依然認可它的服務，買水果照相換輪胎都只認它家，那就so far so good。而反觀AMZN的股價雖然已經很高，但是目前股價尚未計入本次收購，周五只漲了3%，不在話下，我認為單單這個消息就能讓AMZN的市值增加30%(我這裡只說這件事的影響，無意預測股價)。市場有的時候需要一段時間消化一個利好，就像當初英偉達NVDA出消息一樣，看起來一天漲20%已經很多了，孰不知此時公司的內在價值因為這個消息可能已經立刻翻倍了。

美國的零售和中國略有不同，中國人口和消費力目前還比較集中，而美國則分散，太多零售企業開太多店在小村鎮，還動不動就24小時營業，所以危機一來就導致上百家關店，WMT畢竟走低端客戶，線上布局早，多關幾家就能挺過去，畢竟是百年老店，可是其它零售商呢？UBER等送貨送菜越來越方便了，也許十年後真的沒人出門買菜了，那時恐怕零售這塊大蛋糕就只有AMZN和WMT來分了吧，想怎麼切就怎麼切呀。

最後利益相關：本人長期持有AMZN及NVDA股票，沒有並且不會在未來三天內持有本文提到的其它股票。

市場一致看好的原因在於Amazon的過往戰績過於驕人。

Amazon最早是賣書的，結果直接搞死了兩大圖書巨頭之一的borders，搞殘了另外一個巨頭Barnes Nobel。

後來Amazon開始賣音像製品，結果是blockbuster轟然倒下。

再後來Amazon要賣電子產品，分分鐘滅掉了radio shack和circuit city。把行業老大best buy搞得死去活來。

Amazon說要賣辦公用品，結果辦公用品的各個老大staples，office depot，office max嚇得瑟瑟發抖，夾著尾巴合併在一起，但是估計早晚也是一個死。

Amazon說只有你想不到的，沒有我賣不了的，結果百貨商店的宗師級玩家macys馬上認慫，關了門市搞網店，一個百年老店只能小媳婦一樣在旁邊伺候著看Amazon的眼色。

現在Amazon一舉拿下whole foods，橫打鼻樑，老子看上超市這塊生意了，你們都小心著點。

幾個月前，零售巨頭沃爾瑪收購http://jet.com，也要玩線上線下的整合，結果市場什麼反應？屁都沒放一個。今天Amazon收購whole foods，結果沃爾瑪，target，Costco跌成狗，這說明什麼？雖然線上線下整合是個趨勢，但是只有線上整合線下的才是玩家，線下整合線上的都是炮灰。

Amazon下一步估計就是兩個方向，第一就是讓Amazon fresh徹底全面開花，有了whole foods的網點，根本就是水到渠成。而且不要忘了，whole foods本來就是針對富裕階層的，富裕階層習慣花錢買方便。第二就是把whole foods逐步的變為Amazon go，大大減少人工，降低運營成本，再把Amazon go推廣到更多地區，徹底掌握grocery business。

十年以前我剛到美國的時候，同事帶我去borders買書，去blockbuster租電影，去circuit city買電視，去macys辦卡排黑五的deal，今天，這些都不存在了，就剩了一個Amazon，連電影電視劇都是Amazon拍的，我已經被Amazon完全控制了。

對了，多年前我90塊買了100股Amazon的股票，我覺著可以留著給孩子上大學用。

這是一次順理成章的「牽手」，對於亞馬遜來說，收購將補足它一直以來在日用品零售消費領域的短板，Whole Foods 遍布北美和英國的分發中心網路以及長期建立起的品牌是亞馬遜最看重的資產，也是它進一步完成戰略野心的實際舉動，從 Whole Foods 的角度來看，近年來業績持續低迷，投資者步步緊逼，內外部壓力讓業務轉型顯得更為急迫。

雙方結合後，不難預見的是，亞馬遜將會把自己最擅長的事用在 Whole Foods 身上：用數字化手段提升運營流程中各個環節的效率，同時，從用戶端來看，亞馬遜現有的服務也有望深度整合進 Whole Foods，無論是網上購物、Prime會員服務、正在推進中的 Alexa 語音人機交互、還是正在試驗中的「自動結帳超市」 AmazonGo 等，都將全面提升購物體驗。

Whole Foods 要擺脫困境，轉型壓力更為急迫

比起亞馬遜尋求進一步擴張的野心來說，Whole Foods 尋求轉型的壓力顯得更為急迫。這家近40年歷史的主打有機健康食品的高端零售連鎖超市，在近年來遇到了最為深重的危機。

（ Whole Foods 利潤近年來持續下滑，來源：Whole Foods 2016 年財報）

根據 Whole Foods 2016 年財報顯示，過去三年該公司儘管營業收入穩步增長，但運營成本持續高企，導致凈利潤連年下滑。重資產模式也使得 Whole Foods 的利潤率極低，2016 年凈利潤率下滑到僅剩 3.2% 的水平。

（ Whole Foods 盈利能力持續低迷，來源：Whole Foods 2016 年財報）

結合下列數據可以看到，儘管從 2012 至 2016 年，Whole Foods 的門店總數在不斷增加，但由於單店平均銷售額在過去 6 個季度持續下降，導致整體銷售額增速持續放緩，再加上成本持續高企，使得 Whole Foods 近年來實際上陷入了開的店越多，虧得越厲害。

（ Whole Foods 開店速度放緩，放棄長期計劃，來源：Whole Foods 2016 年財報）

正因為如此，Whole Foods 不得不在近期放棄了在全美將門店總數擴大到 1200 家的計劃。

在 2016 年全年財報中，Whole Foods 指出，計劃在 2017 年進一步削減成本，但由於用於提升客流量和銷售方面的投資額、以及折舊等方面的開銷更大，預計 2017 年的運營利潤率將進一步下滑 60 個基點，在 2017 年上半年這樣的跌幅更大，原因是第一季度同比新增的門店以及更高的營銷費用。

經營業績的不佳也導致 Whole Foods 股價在近年來表現低迷，在亞馬遜宣布收購的消息前，Whole Foods 股價距離 2013 年年中每股 62 美元的高點跌去了一半有餘。

在這樣的情況下，Whole Foods 也遭遇到了投資者的不滿，在過去兩年中，攻擊最為猛烈的是以對沖基金 Jana Partners 和資產管理公司 Neuberger Berman 等激進投資者。它們聯合敦促 Whole Foods 在進行內部投資外，更多考慮「可能的戰略性併購、合作、合資、聯盟」等方式。為了應對來自投資者的強勢介入，Whole Foods 自身也採取了防禦性措施，在今年第一季度一口氣更換了 5 名董事會成員，引入新的首席財務官，並公布了新的改善運營和削減成本的計劃。

亞馬遜 16 日宣布的以前一天收盤價溢價 27% 的收購消息，對於投資者來說無疑是一個好消息，對於 Whole Foods 來說，或許也是在目前情況下最好的結果。

亞馬遜補齊日用品零售短板，完成戰略性步驟

對於亞馬遜來說，儘管已經完成了顛覆傳統零售業的野心，市值比 12 家最大的傳統零售商市值的總和還要大，但創始人貝索斯的野心並不止於此，隨著收購 Whole Foods 的消息宣布，亞馬遜將自己的疆域進一步拓展到日常食品領域。

這筆收購對於亞馬遜來說，更顯著的意義體現在戰略層面。

儘管亞馬遜在零售業已經處於絕對主導地位，但在傳統的日常食品子領域仍存在短板，由於食品、生鮮等只能短時間儲存的特性，使得亞馬遜在開展這類業務時，需要應對如何在短時間內將食品送到用戶手中的挑戰。

《華爾街日報》金融記者 Dennis K. Berman 指出，亞馬遜 137 億美元買下的，不僅僅是 Whole Foods 的 400 多間門店，更重要的是其買下了 400 多間最優質地段的分發點。

Whole Foods 目前擁有三個海鮮處理和分發中心、以及位於美國、加拿大和英國的 11 個區域性分發中心，此外，還有三個區域性熟食廚房賣場、4 個烘烤設施等。

所有這些食品分發中心保證了 Whole Foods 的食品供應，這些供應鏈無疑是亞馬遜最為看重的資產。

兩個月前，亞馬遜剛剛公布了一項新的服務 AmazonFresh Pickup，目前僅在西雅圖有兩個門店，僅向員工開放，這是亞馬遜未來生鮮日用品零售業務的實驗性嘗試，而收購 Whole Foods，則是亞馬遜在該領域大規模開展業務的實質性舉動。

Whole Foods 首席執行官在今年第一季度的投資者電話會議上曾表示，Whole Foods 正在重新梳理零售運營商的每一個環節，並且正在增加對用戶數據的利用以改善經營業績，此前，Whole Foods 已經與市場數據研究機構 dunnhumby 合作，更多利用數據來提升效率。

可以看到，Whole Foods 已經在有意識朝著用科技手段提升運營效率和業績的方向努力，而亞馬遜的收購，無疑將使得 Whole Foods 的數字化轉型的效果提升好幾個量級。

從 137 億美元的價格來看，差不多相當於 Whole Foods 2016 年盈利的 20 多倍市盈率，這顯示了亞馬遜對於數字化革新 Whole Foods 的業務顯得信心十足。

接下來對於整合了 Whole Foods 的亞馬遜來說，應該會立即著手做它最擅長的事，即以數字化手段最大化提升效率，降低成本，這包括Whole Foods一系列運營環節上的梳理，與亞馬遜現有產品和服務的結合等。

不難預想，未來亞馬遜的Prime會員服務將會因為 Whole Foods 的納入變得對用戶更有價值和吸引力，亞馬遜方便快捷的在線購物體驗，以及正在試驗中的、未來甚至無需收銀員的 Amazon Go 「無人超市」服務，也將使得 Whole Foods 的傳統購物體驗獲得全新的提升。

從亞馬遜的角度來看，與 Whole Foods 的結合進一步補齊了在食品生鮮及日常家用品業務領域的短板，零售商業帝國的城牆更為穩固，這也勢必給該領域的傳統對手帶來新一輪的衝擊，在亞馬遜宣布收購 Whole Foods 的消息傳出後，傳統大型日用品零售商如 Target、沃爾瑪、Costco 等股價均出現不同程度下跌。

by 紀振宇來自矽谷

更大的意義在於對零售行業的影響，從投資者對零售行業的估值上可以看出這種影響的幅度。今天亞馬遜和whole foods市值漲了13billion，而其他線下為主的零售比如walmart，walgreen和costco等等都因此跌去了50billion。

這是一個令人細思極恐的結局，科技對效率的提升降低了整個行業的規模和從業人數，而jeff bezos離世界首富的距離更近了一步。

此外，這是一個best decision amid worst scenario，whole foods的創始人和CEO John Mackey一開始是不想賣的，但是在整個零售都不好的大環境下賣給亞馬遜是最好的選擇。

Jana Partners，一個hedge fund，悄無聲息的買了whole foods近百分之十的股份，四月WSJ就披露Jana打算把whole foods賣給亞馬遜。

而John Mackey只有百分之零點五的股份，14號該CEO還在節目上大罵Jana Partners，然並卵16號就被收購了，只多得了8million，而Jana Parterns賺了300million，當天亞馬遜市值漲了10b，差不多相當於免費收購了WHM。

雖然我是科技改變世界的擁躉，但還是感受到了深深的殘酷感。

Amazon的產品擴展戰略，堪稱教科書般的經典，邏輯嚴格符合教科書的推斷。基本是沿著商品交易線上化的難度（基本等於產品標準化的難度），從低到高挨個實施，而且不僅僅是簡單得把交易從線上搬到線上，更是在每個領域做出顛覆式創新。

從圖書起家，雖然當年被人鄙視為「賣書的」，實則是電商中最好標準化的產品。後來靠著Kindle等一系列產品，基本就快要革命四大發明中的造紙術和印刷術。
然後擴張到音像製品。收購Twitch以及在好萊塢的諸多合作與投資，Amazon和Netflix已經成為影視界的新一代雙雄。
然後是電子產品，不僅僅是銷售電子產品這麼簡單，Amazon Echo感覺是在下一盤很大的棋。
然後是各類百貨
目前是生鮮百貨，之前的Amazon Go是不是已經做好了技術革新的準備？收購Whole Foods只是為了獲取各類線下實施的場所？
未來有可能是線下服務項目嗎？

不得不說，中國電商的戰略布局更加天馬行空，因此會略有超前性。且不說阿里巴巴在生鮮領域的頗多布局。京東在2015年就話費43億元投資了永輝超市。兩家更是在上門提供服務方面，逛有布局。

介於Amazon之前在每個傳統市場成功完成顛覆、壟斷和革命的良好記錄，Amazon收購Whole Foods的消息一公布，市場傳遞出極為看好的信心，兩家的股票都大漲。

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資本市場都大讚這筆收購，交易員興奮的不得了，而amazon和whole foods都漲和大漲。

但我並不看好這筆交易，至少其中的衝突和困難要比資本市場現在理解的要多得多。

Amazon 在零售市場給人的印象一直是低價（價格透明），服務優質穩定。

而 Whole Foods 則是浮誇的多的中場階級有機癔症滿足者。當大家逐漸發現有機就是個無意義噱頭Whole Foods 的銷售就遇到困難了。

這兩個公司的品牌印象實在是差距太大，合作甚至整合肯定會遇到相當多麻煩。

Amazon Fresh等早期嘗試或許讓他們覺得做生鮮遞送必須從高端市場開始。不然沒人願意付運費。可這完全建立在美國快遞行業價格畸高上，買線下超市這套思路恐怕就不適用了。

線上還是線下並不是重點。重點在於Amazon在持續的對食品零售業發力。

除去汽車及零部件銷售，食品是整個零售行業最大的一塊蛋糕。佔比超過15%。相比之下，電子產品連食品的零頭都不到，只有2%。

再來看Amazon。Amazon經過20多年的發展，終於在online零售佔據了差不多半壁江山，43%。但是online零售在整個零售業佔比多少呢？10%。而Amazon的最大支柱商品類別恰恰就是電子產品，佔了18%。食品在Amazon的銷售中佔比僅僅是11%而已。所以做一個簡單計算的話，Amazon在整個零售業佔比差不多4%，而其中的1/5還是電子產品。也就是說在整個零售業中，這2%的電子產品銷售Amazon已經佔了1/3多一點。如果不改變經營結構的話Amazon在零售這部分就算頂天了也僅僅是銷售額翻兩倍而已。所以想要對得起自己沖向5000億大關的市值，Amazon只能持續不斷地衝擊食品這塊最大的蛋糕。

2007年，瞄準中高收入人群，Amazon開始在Seattle試點Fresh。經過了10年的發展，Amazon Fresh還是不溫不火，月費倒是漲到了14.99。所以收購Wholefoods就是繼續在針對中高收入人群的食品零售領域發力。具體Amazon是看中了Wholefoods的線下商店，貨源，物流，還是品牌，就不得而知了。

多說一句，為什麼Amazon在切入新領域的時候要選擇中高收入人群呢？因為低收入人群價格敏感。在那一點微薄的利潤下想進行對行業運營做出顛覆性的改變是很困難的。而中高收入人群是願意花錢買便捷的。拿Prime來說，Prime在年收入21k到41k的家庭中，penetration只有40%多一點，但是到了年收入112k以上就是70%。只有當整個運營攤開了規模，成本降低了，這個便捷才會開始影響到低收入人群。最近Prime剛剛開始對低收入人群半價就是一個現成的例子。

沃爾瑪正在儘力把自己變成亞馬遜，而亞馬遜正儘力把自己變成沃爾瑪。

今年一月沃爾瑪祭出大招，無需交會費，網上消費滿$35即可免運費送到家。

於是亞馬遜揮揮手買下了Whole Food，直接把Amazon Fresh從西部少數州擴大到全美。

Amazon wants to become Walmart before Walmart can become Amazon

先說一句大逆不道的話，「Amazon is the Internet.」 Google 可能都比不上它。Google makes index for the Internet. But Amazon actually hosts it.

亞馬遜收購全食超市（Whole Foods）是一個很曲折的故事。

上周三，彭博爆料亞馬遜準備收購 Slack，出價是 90 億美元。推特對此的看法分為兩撥。大部分人表示看不懂：首先，亞馬遜是個 ToC 企業，Slack 這種協同辦公服務對它的核心電商業務沒什麼好處，要收購也應該是微軟、谷歌、Salesforce 出手。其次，亞馬遜在收購上很謹慎。迄今為止規模最大的一次是 2014 年收購遊戲視頻直播平台 Twitch，花了十億美金左右。這一次直接扔 90 億給一個非核心業務，看不懂。

這個時候，AWS 就體現出了戰略地位。互聯網時代，伺服器運算和存儲資源幾乎是和電力同等重要的存在。它如同原子一般質樸、基礎，可以被揉成任何樣子。有了 AWS，亞馬遜在任何地方插一腳都顯得無比合理。因此在面對質疑時，彭博懟了一句：「亞馬遜不是有 AWS 么？誰敢說它沒有深耕企業市場的野心？」

結果到了周五晚，亞馬遜自己公布了真正收購的目標：不是 Slack，而是 Whole Foods。這筆交易在矽谷炸鍋，在國內討論卻較為有限。原因也很簡單，電商進入線下零售實體，對於中國來說早已經不是新聞。京東入股永輝，阿里入股聯華，這些都是不太遠的事情。超市能做的，無非是共享數據，並作為電商殺入生鮮業務的落腳點，各渠道整合（App、門店、自提、配送）以完善購物體驗。

然而到了美國，數據並不是這場交易被談論最多的點。相反，所有人都在關注的是：亞馬遜到底是一家什麼樣的公司？

Whole Foods 的 CEO John Mackey 幾年前接受採訪，被問及如何看待亞馬遜進入生鮮市場的舉動。他認為亞馬遜會失敗。Ben Thompson 替他做了總結：

1. 作為網路書店，亞馬遜相對傳統書店的優勢是書目更加齊全（擁有更大的倉庫和物流設施）。但生鮮店的 SKU 是固定的，蔬菜就那麼幾十種。這樣一來，亞馬遜的優勢就沒有了。

2. 書是標品。生鮮是非標品。亞馬遜沒做過非標品，應該做不好。而且生鮮損耗很高。

3. 書可以被大批量採購，以達到 Bezos 口中的「飛輪效應」。生鮮沒有這樣的 Economies of Scale。一本書只有一個出版社，可以把進價砍得很低。但一種蔬菜全國可能有幾十個供應商。

今天來看，Mackey 的看法有些過時。原因在於，他固執地將亞馬遜看做一個電商。而正如 Ben Thompson 指出的，亞馬遜想要成為未來商業活動的「稅務局」。每進行一次交易，亞馬遜都要分掉一點什麼。電商，只是亞馬遜達成目的的手段之一。到了生鮮上，電商甚至都不是什麼重要戰略。Bezos 知道，書可以靠網路賣，但菜就是不行。

因此，亞馬遜挑選了極為底層的服務，使自己可以滲透入所有的商業互動中。對於互聯網企業，它提供伺服器等計算資源；而對於零售商，它提供物流。它將兩種大而龐雜的服務打碎，比如將 AWS 分割為數據中心、伺服器、存儲、帶寬等不同的解決方案。這樣就遷移到任何前端場景下。

Prime Member 也是一樣的道理。Prime Member 的一年 99 美元，是用戶為了保證自己獲得的服務品質而交的「稅」。從需求上來看，它帶來的粘性是難以想像的。用戶的心思是：我都花了 99 美元成為會員，為什麼還要去別的地方比價呢？而回到供給上，99 美元可以保證亞馬遜建立很多的 Fulfillment Center，從第三方賣家開始，一步步將自己的物流能力開放給全社會，以建立真正的平台。

而這種會員體驗的唯一缺口，就是生鮮。Prime Member 每進一次超市，都是被暴露在其他零售商的鷹爪之下。因此，亞馬遜將這塊線下版圖納入麾下，為的就是不讓自己的「高價值用戶」落入他人手中。而由於亞馬遜已經具有了上述極為模塊化的後端，它完全可以將 Whole Foods 作為一個用戶界面（UI），無縫對接自己的物流平台。

參考來源：Amazon』s New Customer

之前 Amazon 就在西雅圖建了自己全自動化的超市 Amazon Go，這次收購 Whole Foods 應該是進一步布局線下零售。

與其自己花大價錢建新店，不如一步到位買下 Whole Foods 這個定位高端的超市，而且 Whole Foods 股價也萎了一年多了，收購的價格也不貴。

從今天 06/16 的股市變現來看，亞馬遜跳漲3%，其他零售商，類似 Walmart, Target, Kroger，甚至 Costco 直接就崩了，說明市場對於亞馬遜插足線下零售業還是很期待，傳統零售商將迎來更煎熬的日子。

Amazon 的野心真是越來越大了。

非常感人！一夜之間亞馬遜成為微軟Azure雲服務大客戶。
https://www.ithome.com/html/it/313549.htm

根據微軟官方網站的案例研究，美國全食超市是微軟Azure的主要客戶，微軟為9.1萬名超市員工提供Azure Active Directory服務，方便用戶登錄到基於雲服務的應用上。

微軟還為全食超市提供了Office 365訂閱服務，可以充分利用OneDrive for Business和Skype for Business等商業套件服務等。

同意 @羅超的意見，亞馬遜的決策明顯是慢半拍，沒什麼好吹的，應該吹的是馬雲爸爸。在一個月前馬雲宣布拿下3600家超市，只是在知乎幾乎沒有引起關注罷了。實際上從前年開始，阿里巴巴就開始謀求和實體店聯合，馬雲也在多個場合講過自己的暢想，比如2015年和蘇寧互相戰略入股，今年1月私有化銀泰。顯然亞馬遜的決策只是步阿里巴巴的後塵罷了。

網商和實體店在後台數據、採購以及物流3個領域可以共享平台，互相合併具有極大的規模效應，加上更高的市場勢力可以更好的向供應商壓價，因此網商和實體零售商結合是必然的趨勢。問題在於美國的企業併購有法律規制的限制，而國內企業間互相兼并相對容易些。國內企業兼并問題只是哪個企業佔據主動而已，在阿里巴巴如此強勢地位的情況下，阿里系吞併其他企業的速度快了很多。

記得很早前有篇文章講馬雲和史玉柱的區別。作者說馬雲是對自己戰略眼光極端自信的人，他敢放權、敢通過讓股謀求合作，因為馬雲堅信新的股權下其他人還是相信自己的決策。相對而言，史玉柱就是比較傳統中國企業家，死死的通過股權抓住決策權，害怕股東間的意見衝突影響公司的發展。

知乎上太多人低估馬雲爸爸的智商和戰略眼光了。比如阿里系很明白自己在社交app方面的短板，所以早早就是新浪微博的第二大股東，而且一直在增持，如此既可以影響了社交網路，也可以增加自己的移動支付端。除此之外，要知道馬雲爸爸還很早前就控制了香港等《南華早報》等多家報紙，以此影響國內輿論和某些鬥爭，比如關於復星繫上次出問題時，看看《南華早報》的相關報道~

收購全食只是一小步，亞馬遜在食品供應鏈領域的野心大著呢

亞馬遜將改變世界各地人們的食物採買方式。

上周，亞馬遜宣布以137億美元收購Whole Foods（以下稱「全食」），這是亞馬遜較大的一次收購，消息來得有點突然，很多人不明白為什麼亞馬遜會去收購一家高端有機食品公司，《快公司》記者 NOAH ROBISCHON 撰文表示這只是亞馬遜的一個小目標，在去年年底採訪 Jeff Bezos 時，就談到了他在食品供應鏈領域的野心。

2007年8月，在華盛頓州美世島的一個小社區，當亞馬遜發布一項新鮮的雜貨送貨服務邀請試用測試時，沒有人會預料到有一天它會用137億美元收購全食雜貨連鎖店。而這只是個開始。這是亞馬遜，一家野心大大超過年收入160億美元的全食超市的公司。

從現在開始的十年，不僅是美國的雜貨店購物方式，亞馬遜也將改變世界各地人們的食物採買方式。因為對於亞馬遜而言，易腐食品不僅僅代表著有望擊敗美國最大雜貨商沃爾瑪，而且也象徵著一個重新思考定義食品採購和分銷整個過程的機遇。

Bezos在去年十一月份的採訪中告訴我：「如果不願從長遠考慮，那便不能有所創造。」（「為什麼亞馬遜是2017年世界上最具創新力的公司」）

「歷經嘗試與錯誤，最後你便會找到成功，」Bezos補充說：「這需要長期的思考。」

亞馬遜雜貨實驗的實驗室現在是全球性的，幾乎任何一個擁有亞馬遜倉儲中心的城市都將可以提供雜貨。11月份的時候，我問起亞馬遜公司向百貨業進軍的情況，亞馬遜的高級副總裁Doug Herrington表示：「通常情況下，再沒有比我們的倉儲中心更科學的地方了，如今我們只需要收集附近的郵政編碼，拓展我們的服務就好。」

在過去兩年中，亞馬遜在英國、西班牙、義大利、法國、德國、日本等地開展了食品雜貨業務。這些舉措意在顛覆人們長達數十年甚至幾個世紀的根深蒂固的購物行為。例如，在米蘭，亞馬遜通過Prime Now這一APP提供30種水果和蔬菜，全部採摘自當地的露天市場。去年六月，巴黎市長Anne Hidalgo發布了一篇新聞稿，批評亞馬遜推出的Prime Now（這一服務包括新鮮和冷凍雜貨的運輸）。除了質疑這將對本地企業造成影響外，她要求亞馬遜保證不會惡化巴黎的污染問題。之後的12月，法國連鎖超市Monoprix製作了一檔電視節目，諷刺亞馬遜用於招徠顧客、宣傳無需排隊結賬的Amazon GO廣告。Monoprix自豪地宣稱：「購物時你不需要一個APP。」

上周，有消息稱新德里將授予亞馬遜提供雜貨服務的權利。而本周，亞馬遜和印度最大的在線雜貨店BigBasket之間的初步收購談判消息曝光。在允許外國公司向消費者出售食品之前，印度政府提出的要求之一是，亞馬遜提供的必須是從當地採購原材料生產加工而成的食品。對於這一挑戰，亞馬遜早已有所準備。

Bezos在採訪中告訴我：「有一部分客戶——我認為這是很大的一部分——在討論將會進入人體、穿在身上或者將會進入孩子嘴裡、穿在他們身上的東西時，會十分關注供應鏈的問題。」

可以在亞馬遜「Elements」高級產品系列中看到它使供應鏈更加透明化的舉措。該產品系列包括具有獨特代碼的維生素補充劑和嬰兒濕巾等產品，客戶可以使用它來跟蹤產品中的每種成分，包括它的產地和生產日期（如果你想，可以知道嬰兒濕巾中的磷酸二鈉是來自喬治亞州的奧古斯塔）。

從這個角度來看，收購全食——有機食品的主要供應超市、在那裡每隻雞都有一個背景故事（即使它只是一個超市田園小說），似乎是一個偉大的哲學匹配。

但是，我想知道的僅僅是亞馬遜願意走多遠嗎？畢竟，Bezos年少時花費了不少時間在祖父母的德克薩斯牧場里做農活。

「我們不會自己做的，」Bezos對我說：「我們聘用專家來製造這些產品，但是會檢查並審核它是如何完成的，以及原材料都是來自哪裡。」

正如Herrington所說，在這裡起作用的不僅僅是哲學。亞馬遜的許多產品製造商，包括嬰兒濕巾製造商NicePak已經跟蹤在他們的供應鏈。Herrington 表示：「但擁有一個想讓客戶看到這一切的合作夥伴是件新鮮事。」

因此，亞馬遜授權其開發人員研發軟體來吸收NicePak內部系統的數據，並將其提供給亞馬遜的物流中心以及面向消費者的網站。

現在想像一下，亞馬遜在全世界都是這樣做的。正如已經建立起的電子商務操作系統那樣，亞馬遜現在準備為我們的食品供應鏈也創造一個相應的系統。這將使Bezos能夠在全球各地提供最優質、最安全、最新鮮、最便宜的雜貨。

使全食處於被收購地位的來自供應鏈和分銷的挑戰亞馬遜早已掌握。Jana Partners，一家積極的投資公司在剛剛過去的4月一直在呼籲全食做出改變，對雜貨商的供應鏈和分銷策略進行徹底檢查。

即使亞馬遜收購全食也是一個失敗的實驗，這個世界上最大的在線零售商將會學到，收集大量的有用數據，將會更加貼近客戶的每一願望。

Bezos: buy me sth. from Whole Foods.
Secretary: Buying Whole Foods.
Bezos: Shit!et

哪怕僅僅十年之前
全球零售巨頭沃爾瑪也不會相信
主打賣書業務的亞馬遜
會成為自己強有力的對手

就像成千上萬的百貨公司也不會相信
有一天他們會被京東和阿里打得潰不成軍

然而互聯網最擅長的就是跨界和降維
隨著亞馬遜豪擲137億美金
全資收購了超市中的愛馬仕Whole Foods

這場亞馬遜和沃爾瑪的零售業霸主之爭
再次硝煙瀰漫

（一）

既然號稱超市中的愛馬仕
Whole Foods的定位就很清楚了

作為美國第一高端的有機超市
Whole Foods是消費升級的典範
它在全美擁有近460個門店
同時還擁有成熟的線下物流配送網路

對於亞馬遜來說
這筆收購不僅是其進軍零售業的切口
也是其進一步完善商業體系
整合線上與線下資源的一步妙棋

不過僅憑定位和市場規模
Whole Foods還不足以打動亞馬遜
促成這筆收購更重要的原因在於
兩家對於未來線下零售的規劃驚人相似

熟悉行業新聞的小夥伴一定都知道
亞馬遜去年開了家Amazon Go未來超市
Amazon Go里沒有一名工作人員
購物全程由各種黑科技完成

Whole Foods則在Amazon Go開業前
就開過類似的365 by Whole Foods Market
雖然技術含量趕不上Amazon Go
但消費者確實也能享受全新的體驗

正因為對未來有了相似的願景
被亞馬遜收購之後的Whole Foods
才更加讓人充滿期待

（二）

線上線下的整合
目前已經成為行業的共識

但到底是線上整合線下
還是反過來線下整合線上
目前還沒有定論

不過在亞馬遜與沃爾瑪的這場戰役來看
市場可能更加青睞線上整合線下的模式

早在幾個月前
沃爾瑪就已經開啟了線下對線上的整合
雖然沃爾瑪斥資33億美元收購jet
但資本市場對這筆收購反應相當平

反過來
亞馬遜本次收購Whole Foods
不僅自己和Whole Foods股票大漲
還帶動了沃爾瑪股票的一片慘綠

由此可見，對於資本來說
亞馬遜+ Whole Foods這對玩家
顯然比沃爾瑪+jet的組合
更具有吸引力

（三）

顛覆是互聯網巨頭掛在嘴邊的常用詞
雖然目前亞馬遜已經完成對零售業的顛覆
但貝索斯的野心顯然並不止於此

在人工智慧迅速發展的當下
如何利用科技提升效率和體驗
亞馬遜比起沃爾瑪等傳統線下商店
顯然有更大的發言權

電商領域的戰火目前已經燒到線下
眼看著亞馬遜一擲千金大買四方
同樣作為電商巨頭的京東和阿里
不知道有沒有感受到壓力

歡迎關注我的微信公眾號：城南尋夢！

重要的話說三遍！！！

感受就是我的高冷女神嫁了一個土豪（類似於奶茶妹妹嫁了強東哥），137億美金，厲害了我的爸爸！！！

不過更多的是祝福，畢竟兩個公司都是留學生心中神一般的存在。亞馬遜基本是everyday life，猴父子是every two weeks（去猴父子基本不推車，防止自己剁手買太多）。

百億級美金的收購在科技圈算得上大事件，不只是創下亞馬遜的收購記錄，也成為美國零售行業的併購之最，今年2月《華爾街時報》報道，來自加拿大的零售商Hudson』sBayCo.洽購全美最大連鎖百貨公司梅西百貨（Macy』sInc.,M），後者市值約134億美元，與「全食超市」的賣身價相當。零售行業的變革之風已刮到全世界，這對於亞馬遜來說，是機遇也是挑戰。

成了中國新零售併購的翻版

亞馬遜收購全食超市這顆重磅炸彈引發媒體熱議，不過對於本次收購動機的分析卻是大同小異的，比如「零售威觀察」就指出，「線上巨頭反殺線下，亞馬遜這步棋將是全球電商行業未來的擴張思路」。通過收購全食超市，亞馬遜得到線下網點、客源，一個食品領域的高端品牌以及它的經營之道。

事實上，亞馬遜收購全食超市不過是中國已發生的諸多新零售併購的翻版。阿里入股聯華超市、京東與沃爾瑪戰略結盟，都是線上零售巨頭布局線下，這些商業現象背後的商業本質並無不同，都是「貼近消費者」讓消費者隨時隨地獲取商品，這是零售的本質。早前實體零售巨頭通過開設更多門店、線上零售通過布局物流倉儲來實現這個目標，現在大家互相滲透不再區分線上線下，這就是馬雲所說的新零售。

亞馬遜對線下的布局在2014年就已展開，與中國電商巨頭們同期。過去它採取「親自開店」的策略，2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店；2015年在西雅圖開設第一家實體書店；去年美國購物節期間推出無人超市Amazon Go，同時提出一個四年計劃：在未來要開設至少三個類似於Amazon Go的線下實體超市概念、兩個大型超市，最終要開超過2000家規模不等的超市和便利店；今年3月底，亞馬遜則在西雅圖內側一項生鮮自提業務（AmazonFresh Pickup），主要銷售生鮮和日用品。收購全食超市則讓亞馬遜一夜之間擁有了460多家門店，四年目標完成近四分之一。

收購「全食超市」表明亞馬遜已調整思路，不再自建而是投資併購。這種尋求線下合作夥伴，而不是自行開店的舉措，一直以來都是阿里巴巴、京東們布局線下的核心方向——2014年以來，阿里巴巴陸續投資銀泰百貨、蘇寧雲商、三江購物和華聯超市。今年1月阿里巴巴啟動銀泰私有化，這筆交易意味著阿里將拿出近百億實現對銀泰的控股。京東同樣通過投資進行線下布局，2015年投資永輝超市，去年6月利用併購1號店的契機與沃爾瑪結盟。在投資線下零售這件事情上，中國電商巨頭走在了前面，亞馬遜才剛剛起步，當然137億美元的大手筆卻一鳴驚人。

亞馬遜要學習中國的還有很多

然而，貫穿線上與線下的新零售只是中國零售業變革的一個支點，亞馬遜要學習的還有很多——這跟許多人的初步印象相悖，畢竟很多人對中國互聯網公司都有「複製美國模式」的偏見。

不得不說，亞馬遜確實有許多創舉，比如雲計算AWS、Kindle電子書、FireTV，還有日漸風靡的智能音箱Amazon Echo，但它同樣有許多不那麼成功的探索，比如智能手機Fire Phone、一鍵購物按鈕Dash，還有將許多電商公司帶到坑裡的無人機送貨，以及只停留在概念層面的AmazonGo。亞馬遜步阿里、京東後塵投資線下超市表明，在新零售這件事情上它並未先知先覺，中國公司不玩兒黑科技，但卻更接地氣地在改變著新零售。

同一時期，中國電商節「618」正在展開，平台、商家和用戶對它的重視都比過往更甚，以天貓為例，6月18日零點過後僅10分鐘，服飾總體成交額突破10億元，開場僅7分鐘天貓國際成交破億，快消行業開場後半小時內同比增長378%，天貓超市同比增長高達13倍。不論是雙11，還是618都是「人造」購物節，反觀Amazon卻沒有類似舉措。這與美國本身就有「黑色星期五」這個傳統購物節有關係，也正是因為傳統零售業不發達，留下足夠大的重構空間，中國電商才能逆襲，進而讓中國新零售強勢崛起。早在2014年，中國就已成為全球最大網路零售市場，來自普華永道的報告則顯示，中國將在2018年成為全球最大的零售市場——不限於互聯網。在一些細分領域，比如移動支付中國第三方移動支付市場已是美國的50倍。

近年來電商平台的種種動作都表明，中國新零售不只是在規模上世界最強，玩法上已世界領先，貫穿線上線下的新零售、或者通過人工造節來營銷只是冰山一角。

在近日召開的阿里巴巴投資者日大會上，阿里巴巴CEO逍遙子提出了「四個重構」的說法，可被視作是在馬雲的「五新」理論之後，從微觀角度對天貓乃至阿里電商下一個階段的策略明確，這四個重構包括「品牌營銷以及用戶連接的重構、通路的重構、供應鏈的重構、線上線下商業業態的打通和重構」，每一個重構我們都能找到對應的玩法，比如營銷重構中電商平台對於視頻直播等內容五花八門的利用，再比如供應鏈重構上天貓對於製造環節尤其是在家電等品類上，C2B定製、柔性化供應鏈已成現實，這些都比亞馬遜領先。

相對於亞馬遜的黑科技而言，中國電商巨頭類似於「四個重構」這樣的理念只能被商家理解，很難被大眾熟知，然而，這些策略比無人超市更加樸素，卻著實有效。不論是造節，還是內容營銷、抑或柔性化定製，都有許多值得亞馬遜學習之處。亞馬遜也不得不學習，因為過去跟它基本處於平行世界的中國電商巨頭，終將與它在世界舞台上直面競爭。

亞馬遜的世界舞台迎來中國對手

亞馬遜的第一個中國對手是阿里，阿里雲等業務早已出海與亞馬遜AWS同台競爭。不過，雙方未來必然還會在新零售這個核心領域角力。種種跡象表明，阿里巴巴終將與亞馬遜相遇並正面交手。

618期間，天貓有兩個動作與國際化有關。

一個是繼續吸納國際化品牌，今年618天貓對國際大牌十分注重，邀請LVMH、Burberry、瑪莎拉蒂、三星等54位全球頂級品牌的CEO召開閉門會，阿里CEO逍遙子親自主持，宣貫阿里對新零售的理解和布局，就是前文提及的「四個重構」，讓國際品牌理解天貓的玩法並更好地利用天貓這個平台，服務中國消費者，這些國際品牌通過特供、讓利等方式參與到618促銷之中。現在，天貓已經有超過1.2萬國際品牌、18萬知名大牌、8.9万旗艦店，截至2017年3月，在福布斯全球最具價值消費者品牌中，有近八成品牌已入駐天貓。這些品牌不論是來自國內還是國外的，都在積極地利用天貓618等營銷方式獲取中國市場份額。

還有一個是天貓超市正式進軍香港市場，面向當地消費者推出超市服務，「天貓618理想生活狂歡節」覆蓋到香港地區。同時「天貓出海」計劃正式啟動，通過提供交易、營銷、支付、物流諸多領域的支持，幫助天貓上的商家更好地出海。這只是一個起步，然而我們已經能看到馬雲的eWTP構想正在物流、支付、電商三個關鍵維度上落地，eWTP的終極目標是構建一個全球買、全球賣的消費網路，不再有中外消費者之分、中外品牌之別，這也是亞馬遜在做的事情。

將上述兩個動作聯繫到一起的結果就是，天貓終將吸引全世界所有品牌並將之帶到全世界有消費需求的任何地方，建立一個新零售網路。同時，天貓在中國市場驗證的諸多模式比如新零售、菜鳥網路，也將被複制到全世界去，國際品牌適應的「中國新零售玩法」最終會被用到獲取全球市場上，天貓和亞馬遜所面向的市場、滿足的需求、核心的能力並無二致，雙方最終必然會正面交鋒。

香港居民更早之前用亞馬遜網購，天貓超市進入之後搶走亞馬遜的市場成為必然。香港是只有800萬人口的彈丸之地，亞馬遜可忽略，然而天貓的野心不會只是香港，它很快會進入更多海外市場，最終直達亞馬遜腹地美國也不是天荒夜談，看上去到達這一步還要假以時日，然而，今天世界的速度比過往快得多，迎戰中國對手已經是亞馬遜不得不面對的一個課題。

"In the long run, physical grocery stores will be only one of the Amazon Grocery Services』 customers: obviously a home delivery service will be another, and it will be far more efficient than a company like Instacart trying to layer on top of Whole Foods』 current integrated model.

I suspect Amazon』s ambitions stretch further, though: Amazon Grocery Services will be well-placed to start supplying restaurants too, gaining Amazon access to another big cut of economic activity. It is the AWS model, which is to say it is the Amazon model, but like AWS, the key to profitability is having a first-and-best customer able to utilize the massive investment necessary to build the service out in the first place.

I said at the beginning that Mackey mis-understood Amazon』s goals, strategies, and tactics, and while that is true, the bigger error was in misunderstanding Amazon itself: unlike Whole Foods Amazon has no desire to be a grocer, and contrary to conventional wisdom the company is not even a retailer. At its core Amazon is a services provider enabled — and protected — by scale."--引文來自

Amazon』s New Customer

可憐了wholefoods，情懷要被amazon的股東日了

亞馬遜最近幾季財報，大家都關注盈利，但少有人注意，其營收增長率已放緩至20%左右。相比之下，中國的阿里巴巴、京東增長在40%以上。

另一方面，美國線上零售業收入僅佔比10%左右，絕大多數消費發生在線下。為了長期可持續增長，擴張食品生鮮、走到線下是做也得做，不做也得做。在這方面，亞馬遜與阿里巴巴、京東邏輯是一致的。

至於用黑科技改造線下店，推無人超市之類，就目前而言，概念性大於實際。

未來一段時間的看點：亞馬遜、阿里巴巴、京東，哪家運營線下店會更出色？以及，沃爾瑪正確的應對姿勢？