聯想柳傳志的最高管理層「去職業經理人」的管理思維和萬科王石的管理層全部職業經理人化哪種更符合基業長青原則？為什麼？

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柳總不認同最高層的職業經理化，希望是有「主人」來當最高管理層，「主人文化」；王石在企業發展到一定階段就開始規模式的進行管理層職業經理化，甚至把萬科賣給華潤，把自己也變成了職業經理.

把「職業經理人」和「主人」對立起來是個偽命題。只有創業公司和個體戶等無限責任公司才有「主人」，規模以上的企業要求有「主人文化」說明企業未能建立良好的管理機制和激勵機制。

公司的管理團隊有點像政府，屬於「必須的罪惡」。看你想民主還是想專制，民主靠的是程序正義，當然沒有專制效率高，但是專制的高效率可以用來做好事，也可以用來做壞事。

所謂「主人文化」，無非是希望道德起作用。可是道德這個東西是最靠不住的，是最大的風險。所以最糟糕的是「主人」以為自己在做好事，帶著崇高的道德優越感去做壞事。

不怕流氓有文化，就怕流氓有理想。

聯想的去職業經理人原因在於職業經理人共有的顯著缺點：更加註重企業的短期發展以謀取在任期間的漂亮成績，獲得更多的期權等獎勵，但可能會對企業的長期發展產生不利影響。聯想的主人翁精神正是希望楊元慶們能更專註於企業的基業常青而不是短期抽風。

而萬科處於一個特殊的行業，房地產，可以說是充滿了潛規則，賄賂的灰色地帶。過於主人翁精神很可能會為了巨大的利益鋌而走險。職業經理人就沒有必要為了公司的前途而背負巨大的犯罪風險。職業經理人化是為了陽光化。這也是萬科說自己不賄賂的底氣所在。

所以這兩種策略是針對不同行業背景的，並無高下之分，只是更適合自己的情況。

都符合！看行動！

第一感覺可能覺得後者更符合「造鐘」的思路，但從本質上看，基業長青的企業領袖首先做對幾件事情：

1. 展現極強的毅力；

2.克服重大的障礙；

3. 吸引忠心耿耿的人才加入公司；

4. 影響眾多人員致力達到目標；

5. 在指引公司處理公司歷史中的重大事件方面，扮演舉足輕重的角色；

6. 像一個建築師一樣構建公司

無論是柳，還是王，他們都不是企業獨裁者，而只是作為一個建築師用不同的藍圖來構建一個他們期望的基業長青的機構，相比之下，柳的玩法似乎更東方，王的玩法似乎更西方----只是似乎。

直到今天，我們還不能說他們誰更符合某原則，即便符合了也沒有任何意義，因為中國的商業環境下要做到基業長青，一定和美國是不同的，在這一點上，像個書獃子一樣去討論任何所謂原則問題都是沒有意義的。

首先要明確柳是聯想集團的老大，旗下好幾塊業務，楊元慶是聯想控股也就是PC生意這塊的接班人。在融科，聯想投資等業務單元里並非不用高管職業經理人，因為老聯想沒有班底。

柳說這話的背景是吃了虧，當年請了Dell的大牛過來和楊當聯合總裁，但是搞得很爛，柳想要把他弄走，據說還糾結了一下怎麼說委婉，結果老外一聽開頭馬上說我走沒問題，把違約金給我。聯想付出了億美元量級的違約金把這尊佛送走了，吃了大虧。

人做出判斷都離不開自己的經歷，柳這個量級的大佬也不外。摔了跟頭當然要吸取教訓。但作為旁觀者我認為，這是聯想選人瞎了眼，交了學費。

萬科用職業經理人比較順利，沒摔大跟頭，自然覺得這是成功實踐。

反第一名答案，裡面是有故事的。

1：任何行業想灰色或者都能灰色的起來。聯想處在的行業也不例外，不過性質不同靠的東西不一樣，不能拿來作為職業經理人的論斷，柳傳志說的我也認可。職業經理人的有些問題非常嚴重，包括過度重利益，對公司內部，行業不了解，過度決策等等。

2：萬科和華潤是有故事的。當年寧總在華潤時看好房地產，招保萬金中染指萬是很正常的事，一開始的職業經理人任用也不是全面鋪開高層任用的，和灰色不灰色沒有特別大關係，尤其是出售，王真的沒有特別想賣，華潤後來拉走了萬科很多重要的中高層，打造了自己的；王總和寧總深談過自己MBO，寧總不應並勸其投降，王總負氣出國念書。此乃後話，不表。

沒忍住還是回答了，必須匿。

說點自己的見解，歡迎拍磚。

首先，這兩個人就不在一個層面，雖然都是規模型企業，一者在世界範圍打出民族品牌，帶出了自己傑出的管理團隊，另一者則局限於特定時期的特定行業，中國色彩鮮明；

其次，其領軍人大氣程度不同，一者以梯隊成長、績業長青為己任，另一者則在領導人自我價值實現方面竭盡全力，其他方面沒看出太多深圳特色的優點。

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