小公司如何運作大的系統集成項目？

12-28

他們準備所有廠房上生產自動化替代傳統的工人加工。機房方面，他考慮上SAP,小型機和虛擬化，容災，整個系統集成的。算上生產設備，工控設備，軟體，和我們的機房設備投資好幾億。我有個小公司一直給他們做集成和服務的，客戶也請了大公司給他們做諮詢服務(我其實也知道中國做諮詢就是出方案賣產品)。我也想參與項目，請大牛們幫我出出主意，如何切入這個項目？我小的項目經歷過，這樣大的項目一點經驗都沒有，而且這樣的項目周期最起碼二年以上吧？最好詳細點，一步步進行。我這裡目前有一名很資深的底層架構的售前工程師，二名售後工程師。還有就是我。我們跟客戶CIO關係很好，他沒什麼經驗，但是這個項目都他說了算的。就算借個大公司的殼去做這個項目我也要做很多工作的是不是？大家都知道的，這樣一個項目如果我吃個百分之十，我的人生就會很不一樣了。我都準備把公司搬到客戶附近了。謝謝。
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非提問者補充：首先這類具體到項目的問題不適合在知乎提問，提問者可以私信給相關人諮詢或者尋求合作。但是我個人以為如果作為一個典型案例，一起討論下做事的具體思路，倒也還不錯。尋求合作的字眼兒就別寫在回答里了，私信提問者吧。

通過關注任先生看到的這個問題，任易先生的回答很贊同，並且任先生是做這個行業，所以說的也很具體。我也僅從項目型銷售的角度說說看法，供參考指正。

1、你的公司很小，無論在產品支持還是資質方面肯定都是弱勢，但按你的說法，在客戶關係上很好，cio那邊一定要把握住，這是你唯一的優勢，同時也不要小看那家大公司，像那種大公司，搞客戶關係是很厲害的，只要切入進去，搞定客戶一點不難。

2、和那家大公司談談，你們一起做，以大公司的名義拿項目，將你的利益用施工或售後服務的方式輸送給你，能讓那個cio給那家大公司打個招呼最好了。

3、如果那家大公司不理你，那就再引入一個公司進來。如果那家大公司已經介入的很深了，那就多引入幾家進來，把局勢打亂，再亂中求生。

4、別把全部希望都押在那個cio身上，理順客戶那邊的採購決策流程，該拜到的大小山頭都要拜到。

5、不要只關注那家大公司，像這種項目，肯定一堆公司蜂擁而至。

6、如果你對客戶那邊關係確實有信心的話，那就抱住客戶領導的大腿，用利益捆綁在一起，然後坐山觀虎鬥吧，最後見分曉階段讓領導出面打個招呼，你分一杯羹（工程施工、代維、售後）。如果能成為領導代言人的角色，那真是極好的。

粗略的看下：
我有幾個問題（你自己可以問你自己）：
1：客戶為什麼生產自動化
2：客戶預算
3：資金來源
4：採購流程（那些人參與？他們是誰？決策影響力）
5：此項目在每個決策者那裡處於什麼位置（例如：在CEO那裡處於立項階段，技術部處於需求調查階段等等）
6：到目前為止有哪些競爭對手參與進來
最後：【我們跟客戶CIO關係很好，他沒什麼經驗，但是這個項目都他說了算的。】你確定他和你的對手關係不行？
PS：一個項目，單個人員做決策是不可能的，尤其是這麼大的項目（必須要有多方人員共同做決策，來降低項目失敗的風險），多拷問自己，這樣自己能對當前局勢更加清晰。

首先，這樣的項目一定不是一蹴而就的。至少會分為機房一個標，軟體前後兩期。在漫長的時間裡，會有無數IT公司聞風而至，大家各顯神通。這樣規模的項目，除非CIO跟老總關係特殊，或者客戶性質特殊，一般這種單子裡面牽涉了無數的人情請託。（上億規模的項目是很大了，值得動用副市長級別的關係了）
其次，既然客戶已經請了跨國諮詢公司，我們姑且不論諮詢公司的真實能力，至少人家有其他客戶的行業經驗作為借鑒，這個是你沒有的。做了諮詢以後，ABCD這幾家IT公司一定會繼續跟進後續項目的。標書撰寫、商務條款、資格預審、投標專家、發中標通知書、投訴；這裡面各種各樣的花樣，你的公司現在還沒資格參與進來。
最後，你現在最適合的角色就是CIO的代言人。你最適合的商業模式就是不管誰中標，讓客戶暗示投標人以後項目的維保必須找當地的公司合作，保證隨叫隨到。你可以在投標期順便拿點槍手費，項目落地後承擔以後一年幾百萬的維保項目。

前提：你與核心決策層的距離要比其他廠商、諮詢公司、投標人要近。
定位：你的目標就是在項目上啃下一塊肉。你要藉助你的客戶關係達到這一點。靠你公司的規模，拿下這麼大標的概率絕對低於1%（除非你有主角光環）
附註：你如果有膽量和經驗，可以找幾家資質非常好的投標人來圍標，但是那樣你早就悶聲發大財了。

補充細節：
樓下某匿名用戶回答到位，就是大型公司做客戶關係的能力還是很厲害的。如果真的是上億的項目，獲得公司重視的話，一方面捨得砸錢，一方面有懂業務的專家，一方面有同行業的人來引薦，一方面能迅速找到各色槍手代理人。
但是對於ABCD（埃森哲、IBM、凱捷、德勤）這種大型公司來說，每個銷售都會跟公司講故事尋找公司資源，所以公司未必會第一時間投入大量資源。從銷售介入到公司重視的時間窗口就是你獲取最大利益的談判時間。
ABCD這種大型公司中標了以後，一方面他們內控制度非常嚴格；一方面你也失去了制約他們的手段。集成商中標以後去搞客戶關係，在雙方智力正常，無隱情的情況下，業主和實施單位一拍即合。

所以，你需要儘可能的在項目前期展示肌肉，達成協議，並得到業主的認可。嘗試部分小設備採購過單。

PS：我好像知道是哪個項目了，在安徽對不對？歡迎私信。

頂樓 @任易已經答得比較全面，根據自己親身經歷過的補充幾點
1、像類似上億的大項目，最終的抉擇權一般都不在CIO手上，肯定是一把手工程，除非CIO是大老闆的代言人。因此與CIO關係好，在業務規劃、項目預算、方案選型標準等偏技術的因素上有一定優勢，但這樣的大項目主要還是後端利益的博弈，因此需要藉助與CIO的關係，繼續攻關，尤其是對業務規劃有話語權的相關部門，深度利益捆綁。

2、由於是小公司，對於這樣的大項目更要謹慎，不要盲目樂觀。項目實施周期、回款、風險等都有諸多不可控因素，身邊有諸多公司因周期過長，回款過慢，現金流斷裂而死掉的

3、由於公司小，相關資質肯定不全，達不到參與競標的標準，肯定需要掛靠大公司，但一定要注意合作夥伴的選擇，千萬別被翹單。

4、如果關係上不佔優勢，自身定位上不妨低一點，眼光稍微放長遠點：不指望分大頭，只需要從中分一杯羹即可；
由於與CIO關係好，可以從規劃、技術方案、選型等方面做一下量身定製的獨立系統或模塊，接一些無關大雅、巨頭們不願意碰的臟苦累的活。先有機會進入遊戲圈，再通過專業的服務擴大影響力。像這樣的大項目，後續升級、新需求還是有諸多機會的。

這單一定是分成幾個標出去的。SAP的實施至少是一個，IT硬體是一個，IT基建至少一個。看問題還涉及到生產的自動化，那生產自動化設備是一個，怎麼把工控和SAP集成可能還有一個，上完線的運維沒準還有一個。
這其中SAP的實施費應該能佔到三分之一強，你一定吃不下來。這麼大的單子，就算找ABCD，估計ABCD也沒有足夠的Resource，得找槍手幫忙。但那些外包坑早已經被關係戶占完了。此外ABCD的proposal一般會涵蓋SAP實施和IT的Sizing。尤其是B家，一定會搭著賣他們家的伺服器啊，小型機啊，中間件啊，資料庫啊。
如果跟CIO關係好的話，繼續保證一下底層架構的東西吧，然後看看能不能爭取監理，運維。要是有魄力的話，扯個SAP團隊起來，從SAP實施中（比如開發，比如個工控與SAP集成）分一杯小羹。應該就能過的很不錯了。

拆包，合作來圍

很明確，cio不可能幫你拿下，人都不傻，這種項目是背後深層利益的博弈。在這種情況下CIO也是需要自保的。所以，順著你這層關係把國內幾個大的集成企業和硬體製造企業帶進來，把水攪渾，讓你帶進來的這些人進行相互的博弈，在項目發包前可以漏下來點修邊角的活，你做點修邊角的活還是可以的。

包軟體和硬體，也包生產線，這是不可能了，除非你是西門子這個規模的公司，或者是甲方和你有股權關係或者上下級關係，你可以包下來轉包給西門子。況且即使西門子也不會包SAP項目。
你對這個項目的銷售毫無概念，我沒有任何辦法寫短文章教你。建議你找各種資源跟一遍，別人執行以後你還常去問問情況，三年以後也許會不同。

沒做過集成項目，目前只涉及集成中微弱的一部分--網路.
前面幾位都說的很具體了，各種解決方案..我也認為這麼大項目以問主公司目前資質拿下的幾率是很小的，雖然有CIO這層關係在，並且，CIO對你們應該也很了解，他肯定也很重視這個項目，不敢輕易做決定的...
我想提下的是：如果找其他諮詢公司合作，時間方面問主是否充足？畢竟相互信任的過程不是那麼快速的..能利用上已有關係最好了..實在不行，還有前面幾位答主的資源呢...
這麼大項目業主幾乎不可能拆包招標的，問主在拿不下，找不到合適合作方情況下，那就考驗和CIO的關係了，讓CIO暗示總包把部分你們能做的系統分包於你（反正總包最後也都是再分包的），前面答主有提到你們拿不下總包就做後期維保，我想問主自己也清楚，拿不下總包，後期整個系統維保也危險的，部分系統還是OK的...
還有能通過CIO（不信這大一項目CIO都說的算，畢竟這麼大投資的，還有就是老闆的親戚朋友啥的應該也有做這塊業務的吧）去搞定上面老闆就妥妥的了，以上就都是廢話了....

（好像沒啥建設性提議，sorry..）
不管怎樣，祝問主能成功拿下這個項目.....（需要抗設備請聯繫我，專業抗設備數十年，自帶小推車）

1.cio在這種項目中，如果不首先把自己的位置定位清楚，而去支持你做某些沒有意義的事情，在項目確定乙方以前，他被換掉都很有可能，那剩給你的就是一地雞毛；
2.這種規模的項目，cio除非是個極老道的太極高手，不然他這層關係不算個啥，去撿點邊角料的活會有點可能；
3.業務部門對於系統的選型有重要作用，被選中的系統廠商有會去干擾基礎架構的項目，這裡面都有利益，且一環扣一環，在大家沒發力找到平衡之前，所有人都會全力爭取；
4.想好自己對於客戶和廠商的價值，再去運作，比如做某個利益方的代言人，這會比較實在；
5.想全盤吃下來，前期你的團隊都不夠，估計資金鏈也不行，風險過大。

找個大公司的殼子，扯皮說自己是某500強央企呢總監，把項目分包出去。幾個億？最少5個包，可以8個包，加運維10個包也行。用你和CIO的關係，爭取總包(估計夠嗆，畢竟包太大)最少也佔2個包。然後，沒說的，你的人生逆襲了。

一要有平常心。
二找條粗腿。做CIO的工作，按照此項目的規模，想把整個決策流程串起來，做一件水到渠成的事太難了。索性只關注自己可以做，可以做好的那部分，由CIO引薦給供應商，適時地體現一下自己的價值。
三這麼大項目的維保估計能拿下的可能性不太大，還是要找條粗大腿。
祝樓主最後能拿到項目，實現逆襲，走上人生巔峰！

不去做吧

你可以運作關係，沒法運作項目。做事情要找準定位，不要為做事而做事。

10%啊，那是我們公司08年前的銷售收入，現在都降到3%了，提醒你一句，不要一口吃個胖子，現在工程分包現象太嚴重了，就像一個蛋糕，給一個人了，自己吃的回扣只是這一個人的，給十個甚至一百個人，回扣可想而知。

同意陳楊萍的，現在一般情況下集成項目頂破天也就20%吧，我沒見過更高的。--當然有特殊關係除外。
能想到的就是你與用戶商量：既然你們沒有懂得，那我來代替你們做總包，替你們維護、替你們把關，我將誓死站在甲方的（你也算甲方的利益關聯了）角度來進行招投標，維護甲方利益，並及後續的維保、售後等，也由我們配合用戶來做。
即你們作為甲方的業內代言人的模樣來執行項目，這樣甲方即避免未來要增加大量人手來運行項目，而你們和甲方相關人也有操作空間，互惠互利。如果出現問題，也需要你們替甲方來背，我相信這是一個比較好的思路了。
至於集成費，估計你是賺不了多少的，倒是不如與廠家、用戶聯手來操作。

同意一樓。如果是選SAP很可能要簽維護實施一體服務合同。做甲方實施團隊負責幾個外圍系統集成也不錯

你做不了，也吃不下。
藉助cio，弄點分包就行了。順便看看大公司的項目管理和技術能力。

一步步來，別太貪。

幾個億的單？讓CIO幫你找個殼。大旗虎皮趕緊拉起來。

總包不可能，也吃不下。可以拿一些吃得下的分包項目。這個CIO可以幫上很大的忙，裡面的邊角也夠小公司吃飽了。